何日かで１知識

【 オウム真理教の死刑執行 】


　2018/7/26、オウム真理教の死刑囚13人全員の執行が終わった。

　今日は、 「死刑をめぐる論点─死刑存置論と死刑廃止論─」と題する文章*から、死刑存置論に関する記述を抜粋してみたい。
*http://www.ndl.go.jp/jp/diet/publication/issue/0651.pdf


１．合憲とする説
(1)憲法第31条
「何人も、 法律の定める手続によらなければ、その生命若しくは自由を奪はれ、又はその他の刑罰を科せられない。」と規定
⇒ その反対解釈により、法律の定める手続によれ ば、生命を奪われる刑罰、すなわち死刑を科せられる、と解釈できる

(2)憲法第13条
　基本的人権の一般的な制約根拠となるの「公共の福祉」を根拠に、生命に対する権利もその内在的制約に服し、生命を剥奪する死刑も許容されると解する説


２．判例
　死刑制度を存置する現行法制の下では、犯行の罪質、動機、態様ことに殺害の手段方法の執拗性・残虐性、結果の重大性ことに殺害された被害者の数、遺族の被害感情、社会的影響、犯人の年齢、前科、犯行後の情状等各般の情状を併せ考察したとき、その罪責が誠に重大であって、 罪刑の均衡の見地からも一般予防の見地からも極刑がやむをえないと認められる場合には、死刑の選択も許されるものといわなければならない。


３．政府の見解
　政府は、死刑制度の憲法適合性について、「憲法三十一条には、(中略)『何人も、法律の定める手続によらなければ、その生命若しくは自由を奪はれ、又はその他の刑罰を科せられない。』というふうに定められておりまして、死刑制度を禁止していないというふうに考えられる」と答弁している。


４．死刑存置論の主な論拠
(1)国民感情・国民の法的確信
(2)犯罪抑止力
(3)被害者(遺族)感情の鎮静
(4)凶悪犯罪者の再犯の可能性除去(死刑の特別予防効果)


＜感想＞
　個人的には、概ね上記のような説の内容に基づいて、死刑存置論に賛成である。

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【 老後資金は貯めずに賢く使え 】

　文藝春秋2018年8月号に、「老後資金は貯めずに賢く使え」とする、 楠木新さん(楠木ライフ&キャリア研究所代表)の話が掲載されていた。以下はその概要。

「いい顔」で過ごす

　定年後の生活に最も大切なのは、心や体が喜んでいる状態や、「いい顔」で過ごす時間であって、何かを成し遂げたり、目標を達成貯金額を達成することではない、ということです。


まず行動すること

　定年後、積極的に行動している人ほど、お金を貯め込むのではなく、うまく適度にお金を使っています。それには「身銭を切る」感覚を磨くことが必要になります。

　会社勤めをしていては、「自分の生き方」とか「志」は、なかなか語りにくいものです。それは、お金の問題を会社に一任していることと関係しています。個人事業主にあって会社員にないのは、「お金の使い方」と「生き方」が一体となった「全体感」です。

　会社勤めをすることで安定した生活をすることができますし、お金に煩わされる必要がないのは大きなメリットです。しかし、定年退職することは、いわば自分が「経営者」になり、「個人事業主」になることですから、会社にいる間から、その慣らし運転をしておいた方がいい。しかも、会社にいる間は、失敗を恐れず、いろいろ試すことができます。

　実際に、地域活動や副業をしてみて、どのくらいお金が必要かを実感することから始めてみてはいかがでしょうか。

　「不安」の反対語は、「安心」ではなく、「行動」なのです。

　「リスク」や「資産防衛」ばかりを気にするよりも、お金を生きたようにつかうことこそか、「いい顔」につながるはずです。


＜感想＞
　定年後、貯蓄額を不安がることなく、賢く使って、「いい顔」で過ごせるよう、今からいろいろ行動していこうと思う。

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【 人工知能が代替できない人間の三つの能力 】

　以下は、「東大生となった君へ 真のエリートへの道」(田坂広志著、光文社新書)より。へ 真のエリートへの道」(田坂広志著、光文社新書)より。


　人工知能が代替できない人間の能力として、「三つの能力」があるということだ。

　第一は「クリエイティビティ」。
　第二は「ホスピタリティ」。
　第三は「マネジメント」。

　その「三つの能力」こそ、人間だけが発揮できる能力であると指摘されてきた。

　実は、これは、そのまま、本書で述べてきた「三つの能力」でもある。

　すなわち、「クリエイティビティ」とは、直観判断力に基づく知的創造力のことであり、本書で言う「職業的能力」のことだ。

　また、「ホスピタリティ」とは、傾聴力や伝達力に基づくコミュニケーション力のことであり、「対人的能力」のことだ。

　そして、「マネジメント」とは、人間的魅力や人間力に基づくマネジメント力やリーダーシップ力のことであり、「組織的能力」のことだ。


　どうすれば、目の前の現実を変える力、「現実変革力」を身につけていくことができるのか。

　そのためには、君は、「思想」「ビジョン」「志」「戦略」「戦術」「技術」「人間力」という「七つのレベルの知性」を身につけていかなければならない。

　この世の中がどのような摂理・法則で変化しているかを知る「思想」。

　その思想に基づいて、世の中の樣々な変化を予見する「ビジョン」。

　それらの変化の中で、どのような良き変化を実現するかの「志」。

　その良き変化を、いかにすれば、最小の努力で実現できるかの「戦略」。

　いかなる具体的な行動を取れば、その戦略を遂行できるかの「戦術」。

　その戦術を、最も効果的に実行するためのスキルなどの「技術」。

　関与する人々が、共感を持って、智恵と力を貸してくれる「人間力」。

　
　リーダーシップの源泉は、決して「人心掌握力」や「統率力」といったものではなく、メンバーに「この人と共に歩みたい」「この人と一緒に仕事をしたい」「この人の判断に従っていきたい」と思ってもらえる力だ。

　では、具体的に、それは、どのような力か。   

　三つの力を挙げておこう。

　第一は、「ビジョン」と「志」だ。

　第二は、「成長への意志」だ。

　第三は、「可能性への信念」だ。


＜感想＞
　著者の言う、リーダーシップの源泉である、「ビジョン」と「志」、「成長への意志」、「可能性への信念」を身に付けて行きたい。

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【 ケント・ギルバート：儒教に支配された中国人と韓国人の悲劇 】

　以下は、「儒教に支配された中国人と韓国人の悲劇」(ケント・ギルバート著、講談社+α新書)からの一部抜粋。


　第五章　儒教の陰謀は現在進行中！

　　日中戦争はすでに始まっている

　スイス政府は冷戦時代に『民間防衛』（邦訳：原書房）という冊子を作成し、各家庭に配布しました。そこには「武力を使わない情報戦」という手順が書かれています。

第一段階　工作員を政府中枢に送り込む
第二段階　宣伝工作──メディアを掌握し、大衆の意識を操作する
第三段階　教育現場に入り込み、国民の「国家意識」を破壊する
第四段階　抵抗意識を徐々に破壊し、「平和」や「人類愛」をプロパガンダに利用する
第五段階　テレビなど宣伝メディアを利用し、「自分で考える力」を国民から奪っていく
第六段階　ターゲット国の民衆が無抵抗で腑抜けになったとき、大量植民で国を乗っ取る　

　どうでしょうか。どこかで見聞きしたような既視感はありませんか？そう、中国がいま日本に対して行っている工作のすべてが書かれているのです。

　自国の危機的な状況を無視し、国防の必要性を真剣に考えもせず、ただ「平和憲法を守れ」というスローガンを繰り返す政党が、日本には複数あります。また、「戦争反対！」の言葉を、日本侵略を目論んでいる外国に対してではなく、国民の生命と財産を守り抜くために必死な日本政府に向けて叫んでいる、そんなノーテンキな人々が多々います。

　日本が「武力を使わない情報戦」を他国から仕掛けられ、すでに相当やられているという事実を、誰が否定できるのでしょうか。


　　あとがきーーアジア随一の先進超大国としての務め

　中国や韓国からのいわれなき攻撃に対しては、まず一人ひとりの日本人が、歴史上の事実や国民性の違いなどについて、十分な知識を身に付けたうえで、「相手の主張は理不尽ないいがかりに過ぎない」という、確信を持つことが重要です。

　そしてこれまで、反日プロパガンダ等に対して右往左往し、ただひたすら誤り続けてきた過去を反省するべきです。

　そして日本人は、自国の文化や歴史に誇りを持たなければなりません。戦後、GHQによる「ウォー・ギルト・インフォメーション・プログラム（WGIP）」によって自虐史観を植え付けられたマインドコントロール状態から、そろそろ目覚めてもいい頃です。

　まずは日教組に支配された教育現場から改革したいところです。不倫騒動で辞職するような人物がトップになれる品性下劣な組織から、日本の教育の主導権を奪う必要があります。そもそも自国の国歌と国旗に敬意を表さない教職員がいる国は、日本以外にありえません。確かに思想信条は各人の自由ですが、公の場で祖国に対して無礼を働く教職員がいること自体が異常であり、国として恥ずべきことなのです。

　そして左傾化し過ぎたマスコミの改革も急務です。多くの在日外国人やスパイが紛れ込んでいると噂されるテレビ局や新聞は、こぞって日本の過去を全否定し、自虐史観を国民に植え付けてきました。


＜感想＞
　ここにも記載されている通り、まずは、われわれ日本人の一人ひとりが、歴史上の事実や中国や韓国との国民性の違いなどについて、十分な知識を持つことが必要なように思われる。

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【 沢木耕太郎：一瞬の夏 】

　「一瞬の夏」(沢木耕太郎著、新潮文庫)を読了した。「映画を撮りながら考えたこと」(是枝裕和著、ミシマ社）で、本作の「私ノンフィクション」に影響を受けたとの記述がきっかけ。

　本作には、先行する小説があった。昭和48年の「クレイになれなかった男」(「敗れざる者たち」文藝春秋刊所収)。それから7年後の昭和55年から56年にかけて、朝日新聞紙上に連載で発表されたのが本作だという。

　本作の解説で、柳田邦男はこう記している。


「『一瞬の夏』という作品は、実作の仲間から見たとき、次のような意味で実現的似てるであり、実験的であるがゆえに、刺戟的であったのである。

(1)不確かなもので充ち満ちている現代において、事実に徹する一つの方法として、自分の眼で見たものだけを信じて、その範囲内で書いたとき、どこまで書けるか。

(2)作家自身がいつも現場に同席し、あるいは事件の核心にかかわりあうような状況に身を置くことによって、作品中に「私」が登場することが必然性を持つ「私フィクション」の可能性。

(3)“年期”とはかかわり合いのない感性や心象風景への傾斜が大きな比重を占める「青春ノンフィクション」とでもいうべき分野の可能性。


　沢木さんは、『クレイになれなかった男』の最後を、こう結んでいた。

「以前、ぼくはこんな風にいつたことがある。人間には？燃えつきる″人間とそうでない人間の二つのタイプがある、と。

　しかし、もっと正確にいわなくてはならぬ。人間は、燃えつきる人間と、そうではない人間と、いつか燃えつきたいと望みつづける人間の、三つのタイプがあるのだ、と。

　望みつづけ、望みつづけ、しかし、？いつか″はやってこない。内藤にも、あいつにも、あいつにも、そしてこの俺にも・・・・・・」」


　昭和55年、1980年に入ったばかりの1月、沢木耕太郎は「ひとりだけの徒弟修業」(「路上の視野」文藝春秋刊所収)にこう記している。

「そして10年。悪戦の末、どうにかいくつかのルポルタージュを書き上げてきた。しかし、気がついてみると、再び『調べても書けない』という地点に佇んでいる自分を発見せざるを得なくなっていた。調べても書けない。いや、もっと正確にいえば、調べたことを書きたくないという思いが強くなってきてしまったのだ。(中略)この80年代に、もう一度たぅたひとりだけの『徒弟修業』が必要とされているかもしれない」


　1979年秋、28歳で芸能界を去る決意をした歌姫・藤圭子に、沢木耕太郎がインタヴューを試みた。聞き手と語り手の「会話」だけで紡がれた、異形のノンフィクション。この「流星ひとつ」が実際に出版されたのは34年後の2013年10月。2013年8月22日の藤圭子の自殺直後だった。「藤圭子という女性の精神の、最も美しい瞬間」を、宇多田ヒカルに知ってもらうためだった。

　80年に入ったばかりの、調べたものを書きたくないという沢木耕太郎の思い。そこには藤圭子へのインタヴューが存在したのは間違いなかろう。

(参考)
http://tsuru1.blog.fc2.com/blog-entry-17.html


＜感想＞
　柳井CEOの「自分の人生はこうだった。一生かけてこれをやった」と言えることと、燃えつきたいと望みつづけるだけで終わらないことは、同じことを言っているように思われる。？燃えつきる″人間になりたいと思う。

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【 柳井正×山中伸弥：リーダーと失敗論 】


　プレジデント2018.7.16号に、「柳井正×山中伸弥　なぜ、あなたは変わらないか？」と題する対談が掲載されていた。以下は、一部抜粋。


3　リーダーとは

柳井　組織はリーダー次第です。どんなに悪い条件のもとでも、リーダーしだいで状況を変えることはできるんです。ただ、厄介なのは、リーダーの人間性も変わってしまうことです。この人なら大丈夫と思っていても、地位や名誉を手にしたら舞い上がってしまうんでしょうね。

　ビジネスの場合は、実行することが大事です。アイデアを出して、設計図を書いて、工場で作って、運んで、販売する。実行に多くの人が関わるから、チームワークというか、お互いのベクトルを合わせることがとても重要になります。


4　幸福論と失敗論

柳井　現状維持がいいというなら、それもいいでしょう。でも、「あなたの人生は何だったんですか」と聞かれたときに、「自分の人生はこうだった。一生かけてこれをやった」と言えるようになりたいじゃないですか。

　もちろん一生かけてといっても、来年、再来年からやるというのでは話になりません。やるなら今日やらないと。どんな分野でも今日の仕事をおろそかにしていません。


　ビジネスとは実践です。毎日実践して、毎日失敗する。そうして新しい仕組みとか、新しい人の使い方とか、そういうことを自分で研究しながら自分でブラッシュアップして将来に向けて進んでいく。そういうきがまえがないと、ビジネスはうまくいかないんですよ。

　ほとんどの人が失敗を悲しいことだと考えますが、それは違います。僕は失敗するたびに、この失敗のなかには成功の芽があって、失敗はその芽を発見できるように僕に与えられたものじゃないかと考えます。山中さんがおっしゃったように、成功とは結果的には運かもしれない。しかし、失敗を本当に吟味して深く考えた人が成功するんだと思います。


＜感想＞
　本件は、ユニクロは柳井CEOと山中京大教授の対談。
　柳井CEOの言うように、失敗から学んで、リーダーがみんなのベクトルをひとつに合わせて、ブラッシュアップしながら将来に向けて実践していけたら、人生楽しいに違いない。

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【 魚谷雅彦：こころを動かすマーケティング（２） 】

　以下は、「こころを動かすマーケティング コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる」（魚谷雅彦著、ダイヤモンド社）からの一部抜粋。（その２）


終章 マーケティングとは経営そのものである

　マーケティングに絶対の原理はない

　ブランドというのは、単なる識別のためのネーミング、すなわち「アイデンティティ」だけではありません。それは社会に対しそのブランドの使命や価値を示す「コミットメント」であり、企業の風土や文化、携わるすべての人の行動や取り組みを総称しているものです。ブランドは企業経営にとっての主要な資産であり、企業価値の大きな要素です。今、このブランド力が企業の盛衰に直結するといわれるのは、このことを強化しなければダメということでしょう。

　では、マーケティングとは何か。世の中は人を中心にできています。人の行動や心理、そういうものに興味を持ち、そこに何かの新しい価値をつくっていこうという思いであり、こだわり、志だと思うのです。そこから、人の喜びや楽しさ、便利さ、感動など、人の心を揺さぶり、動かすようなものを考えていきたい、と思う気持ちです。

　その意味では、優秀なマーケターとは、自然に育っていくものです。人について考え、人について思い、人を喜ばせたい。人の心を動かしたい、そういう思いを持つことこそが大切であり、頭でっかちにマーケティングをとらえすぎると、マーケティングの神髄の部分には行き着くことができないと思うのです。

　人はよほどのことがなければ、それまでやっていたことをやめて、次に違うことをしようとは思ってくれません。だからこそ、人を知ること、人の洞察から、すべては始まるのです。どうすれば、ワクワクしてもらえるのか。どうすれば、感動してもらえるのか。しかも、それが自発的に行われるようにする。無理強いではなく、自らの意志で動いてもらえるようにする。

　短期的に、ではなく、長期的に、です。それは、ちょっと考えれば、自動的に答えが簡単に出てくるようなものではありません。粘り、粘り、粘り続けて出てくるものです。でも、だからこそ、面白いと僕は思います。　

　小さくまとまってはいけない。いつも大胆なことを考えるべきなのです。こぢんまりとまとまらない。“お利口さん”のアイデアでは面白くない。常識を疑ってみよう、人を驚かせよう、感動させてやろうと、思いきったことを考える。そういう姿勢を常に持つことです。


おわりに

　モノが売れない時代といわれます。しかし、モノのつくり手、売り手は、もう一度、問い直してみる必要があると思います。自分たちは、本当に買い手のことを考えていたかどうか、ということを。買い手の心を動かすようなモノやサービスを、買い手が思わず買いたくなるようなマーケティングプランをつくってきたか、ということを。

　それを謙虚に受け止め、もう一度、買い手のことを真剣に考えるようになったとき、僕はモノは動き始めると思っています。残念ながら、日本にはまだその姿勢がほんの少し足りないような気がするのです。


　ドコモのアドバイザーの仕事をするためにつくった「ブランドヴィジョン」という会社。今はこの会社をマーケティングやクリエイティブ、人材開発など、各分野のプロの実務経験者がいつでも気軽に集まり、ワイワイ、ガヤガヤと情報交換でき、何か新しいものをコラボレーションにより生み出していく拠点にしたいと思っています。内外企業のマーケティング実務を中心にした経営改革の支援。これからの世代のマーケティング人材の育成。そして新たな生活者価値創造につながる事業開発。これら三つを柱とするブランドヴィジョンの今後が楽しみです。


＜感想＞
　人の行動や心理、そういうものに興味を持ち、そこに何かの新しい価値をつくっていこうという思いであり、こだわり、志であり、そこから、人の喜びや楽しさ、便利さ、感動など、人の心を揺さぶり、動かすようなものを考えていきたい、と思う気持ち、だというマーケティングを今日も大切にしていきたい。

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【 魚谷雅彦：こころを動かすマーケティング（１） 】

　以下は、「こころを動かすマーケティング コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる」（魚谷雅彦著、ダイヤモンド社）からの一部抜粋。（その１）


第9章 常識にチャレンジできるか

　無難にやり過ごす発想から、新しい価値は生まれない

　マーケティングというものは、消費者にこれまでなかったものを提供しようとする仕事なのです。リスクを恐れてはいけません。リスクがあるのは承知してでも、常識にチャレンジしていこうという心構えが求められるのです。


　新商品の提案は、A4の紙1枚、説明は3分で

　新商品開発に関しては、社長に就任したとき、イノベーションチームという20名ほどの自分の直轄の組織を新たに立ち上げました。マーケティング、営業、研究開発など、いろいろなバックグラウンドの人たちを入れて、自由に新製品開発をしてもらう組織をつくったのです。

　プレゼンのフォーマットはA４一ページに絞るというルールをつくりました。

　書いてほしいことは、何が新しい価値か。それだけ。ニューバリューが何かだけを考え、突き詰めなさい。それだけを説明しなさい。説明時間は3分。そのかわり、その新しい価値を説明するのに、歌を歌おうが踊りを踊ろうが構わない。一番効果的な方法でやってほしい。


終章 マーケティングとは経営そのものである

　変化に対応するとは、ニーズに応えることだけではない

　市場の変化に対応することが重要だ、という話がよくされます。でも、それが意味しているのは、お客さまが変わったから、自分たちも変化する、というのではなく、何かそのヒントになるような現象を見て、自分たちからその変化を先取りすることです。

　そうでなければ、お客さまは驚かない。 新しいものをつくり出していくことこそ、最も大きな喜びが見出せるということです。

　マーケティングは、ここを目指していかなければいけない。先回りして驚かせ、感動させるところにこそ、マーケティングの面白さは潜んでいると思います。そうすることで、大きな醍醐味が得られる。大きな喜び、やりがいが得られる仕事なのです。


＜感想＞
　マーケティングとは、
１．消費者にこれまでになかったものを提供しようとする仕事で、
２．常識にチャレンジしようという心構えが求められて、
３．市場の変化に対応することだけでなく、　
４．自分たちからその変化を先取りすることで、
　お客さまを先回りして驚かせ、感動させることである、という魚谷氏が現在CEOを務める資生堂は絶好調のようだ。

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【 魚谷雅彦：ドコモ1000日の挑戦 】


　以下は、現在資生堂CEOの魚谷正彦氏がドコモの特別顧問時代を振り返った「会社は変われる！ドコモ1000日の挑戦」(魚谷雅彦著、ディスカバー)からの一部抜粋。


プロローグ
　わたしたちは変わらなければならない！

MARKTING EYE 1
　問題を認識し、変革しようという意志(ミッション)をもつこと。

PHASE1　現状を知る
　お客さま起点の会社になろう！

STEP1)何が問題かを知る
STEP2)組織の課題を知る
STEP3)変革しようという意志を共有する

MARKTING EYE 2
　消費財のマーケティングの世界では、まずお客さまから発想をはじめます。
　お客さまは何をいま満足に、あるいは不満足に思っているのか、それを探る。
　もしくは、お客さまも気づいていないようなニーズを見つけ、提案する。

MARKTING EYE 3
　お客さまのためにこうしたい、が最初にあって、
　次に、技術部門ではそれをどう実現するのかを考える。


PHASE4　一人ひとりの意識を変える
　社員の心を動かすインターナル・マーケティング

STEP1)社員の意識を変える

MARKTING EYE 44
　変革は社員一人ひとりが行うのです。
　社員のマインドさえ変われば、間違いなく何かが変わっていく。
　カルチャーを変えていくことが、会社を変えていくとなのです。

MARKTING EYE 46
　当たり前のことを、日常的に当たり前にすることから、すべては始まるのです。

MARKTING EYE 47
　変革の本質的な担い手は、個々の社員一人ひとりです。
　ブランド価値とは、そこに携わるすべての人がかたちづくっていくものです。


STEP2)リーダーを育成する


STEP3)役員の意識変える

MARKTING EYE 48
　経営陣が自ら変革のリーダーにならなければ会社の変革などできない

MARKTING EYE 50
　会議では、何を誰の責任のもとにいつまでに実行する、
　というアクションプランを必ず明らかにしなければなりません。


STEP4)コミュニケーションを重ねる

MARKTING EYE 51
　トップは現場で起きていることを、
　細かなところまで把握しておかなければならないのです。

MARKTING EYE 52
　できるだけ変革の現場に近いところに行く。


STEP5)自主的な改革を支援する

MARKTING EYE 54
　お客さまの会社に対するロイヤリティは、
　社員の会社に対するロイヤリティの反映でもあるのです。

MARKTING EYE 56
　マーケティングの究極の目的は、
　お客さまとの絆、信頼感を深め、ロイヤリティをつくり、高めることです。

MARKTING EYE 58
　「ドコモの変革は、何か特別なことをするのではない。
　あなた方一人ひとりの日ごろの仕事のなかにある」


＜感想＞
　経営陣が自ら変革のリーダーになって、社員一人のマインドを変えて、会社のカルチャーを変えることができれば、きっと良い会社に生まれ変われるに違いない。

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