「Hot Pepper ミラクル・ストーリー リクルート式「新しい事業」のつくり方」（平尾勇司著、東洋経済新報社）より
リーダーに必要な技術
最初から明確になっていたわけではなく、リーダーを育てることに格闘していくなかでリーダーが見につけなかればならない技術を発見していった。
まず第1に、高い志を掲げる技術である。それは無謀な志でもなく、ただ堅実なだけの手堅い目標を申請する技術でもない。なぜなら、実現できなければリーダーとして信頼を失ってしまう。メンバーのストレッチの限界を理解しながら、実現を目指せる見通しをもった高い志である。
第2に事業を設計する技術である。ビジネスプロセスを理解し、全体像のなかで統合性のある戦略を立てる技術である。企画坊やでも営業バカでもなく、事業化として画を描ける技術だ。
第3は組織をつくる技術である。事業の目的を実現するために必要な機能を定義し、その資質を持った人間を配置する技術である。それは個の把握はもちろん個と個の関わりでとらえ組み合わせをつくる技術だ。
第4は、伝える技術である。どれだけ多くの人に、いかに短時間で、同時にいっせいに、自分の描くシナリオをわかりやすく伝えることができるかだ。この伝える技術がなければ組織力は絶対に生まれない。
第5は、実行する技術である。自分自身が誰よりも早く率先し行動しやってのける技術である。臆面もなく失敗を恐れず、できなくてもまず行動してみせる技術である。
第6は育てる技術である。組織力強化のために個々の人間のチカラを最大化する。スキル、知識、態度、スタンス、そして人間性を高めるために教え、育む技術である。
第7は評価する技術である。メンバーに要望したことを確実に数値化して、評価に反映する技術である。メンバーがその判定に納得感をもち、要望されたことを必ずみていてくれるという信頼を獲得する技術である。
そして、最後に愛される技術である。愛されれば、驚くほぼどそのメッセージは組織に浸透する。浸透し、ともにあることが可能になる。
決めるチカラ
組織を率いるリーダー育成の最大のポイントは「決めるチカラ」を付けることだ。決めるチカラを必要とするのはリーダー特有の要件である。
さまざまの面から考え、深く思いを巡らし、解決の複数のプランを巧みにつくり、その各々のメリット・デメリットをじつに論理的に説明する頭脳明晰で優秀な人間がいる。しかし、最後に自分でひとつの答えを出せない人間はリーダーになれない。
自分がすべての責任を負ってひとつの答えを決めるのがリーダーである。なぜなら、決めなければ覚悟も定まらない。リーダーが、覚悟が定まらずに迷っているのに、その部下が覚悟が定まるはずがない。迷っている間は何もしていいないか、実行していたとしても中途半端になっている。それは組織ぐるみで中途半端になっている。
組織を率いて、個のアウトプットの最大化と個と個を結んで組織としてのアウトプットの最大化をするのがリーダーの役割である。しかるに、リーダーが決められず迷っているため組織全体がさまよって組織力の阻害をするのでは、もはや組織を率いるリーダーではない。だから、決めるチカラが重要なのだ。
企業トップが「うちはリーダーが育っていないので困っている」と発言するケースの場合、往々にして、そのトップ自身がすべてのことを自分で決めてしまっている。つまり、トップ一人が決めているのだから、他の人は決められない、決めてはいけないのである。だからリーダーが育たない。決めるチカラが訓練されないのだからリーダーが育つわけではない。育っていないのではなく育ててないのである。企業トップ自身がリーダー育成を妨害しているのだ。
リーダーを育成するとは決めるチカラを付けさせることである。
おわりに――申し訳なく、残念です
この事業の成功は一人ひとりの想いと、地道な毎日の行動と、それが結ばれて生まれるチームワークによってのみ実現できたのは明らかな事実です。
一人ひとりがその役割をチームのなかで果たして実現できた事業です。
その事実に敬意を表して、この事業の立ち上げにかかわったすべての人の名前を紹介したいと考えましたが、個人情報の関係もあり紹介できませんでした。本当に申し訳なく、残念でたまりません。
2008年4月 平尾勇司
＞＞自分がすべての責任を負ってひとつの答えを決めるチカラを身に付けてゆきたい
「Hot Pepper ミラクル・ストーリー リクルート式「新しい事業」のつくり方」（平尾勇司著、東洋経済新報社）より
SCENE 24 女に嫌われる男の5つの条件
「女性に嫌われる男にならないことだよね。女性に嫌われる男の5つの条件がある。
それは、『汚い、せこい、弱い、おもしろくない、可愛くない』だよ。汚いは論外だけど、ケチくさい奴はだめだよね、そして、強いDNAを求めている女性は弱い男を遺伝子的に拒否する。おもしろいというのは吉本的なお笑いのおもしろさとワル的なわくわくどきどきの2種類のおもしろさがある。そして、最後の可愛さは女性の母性本能に響く可愛さだよね」
「女性をマネジメントするって難しいですね。ということは訓練ではなく素質になっちゃいます」
「いや訓練だよ。だって、世の中は男と女が半分ずつだろ、女性をマネジメントできない奴は組織の半分をマネジメントできないことになる。しかも、マーケットの半分を理解できないやつにリーダーは務まらない」
「だから、訓練してでも、女性に嫌われない男にならないとだめなんだ」
仕事を定義する
事業がリーダーの仕事を具体的に定義しているだろうか？ じつは定義できていない。事業は要望する数値は明確にしているが、リーダーが何を仕事とするのかを具体的に定義していない。それは、ゴールは確認しているがやり方は放置しているのに等しい。意外にその仕事は曖昧であるために、事業はやっているはずだと思い込み、リーダーは本来そのリーダーが果たす仕事を他の人に押し付けたり、そもそも、その仕事が自分の仕事であると気づいていないことも少なくない。リーダーの仕事は具体的に定義されて明らかにしなければならない。
『ホットペッパー』では次のように版元長の仕事を定義した。
「版事業戦略の立案→どんな顧客にどんな商品・サービスでどこと競合して何を競争優位性に戦うのか」「マーケティング→どこにどんなお店、街はどんな商圏、誰がキーマンか知る街の達人になる」「商品設計→どんなメニューで台割構成表を組めば最大売上げ・件数を上げられるのか？」「組織づくり→採用、組織ミッション、目標設定と評価、教育」「営業戦術立案→どこへ？ 何を？ どんな武器（ツール）を持って、どのように？」「営業力強化教育→主体性・責任感・参加意欲・営業スキルの高い集団づくり」「営業活動→商品、教育、オペレーション、戦略立案のベースとするために自らがトップ営業マンになる」「業績管理→どんな指標に集中するのか？ 集中させるために何をするのか？」「広報宣伝→影響力のある地域メディアにする」「流通設計→無駄を排除しつつもっとクライアント効果を出す」「顧客満足把握→完全に把握する」「入金管理→お金の計画（資金繰り）、正しい約束、今日の入金、即解決、早期決着」「版事業計画→自分の財布からお金を出ながら商売をする、事業として早く大きくする」
それは、役割というよりも具体的な業務である。営業マンが営業に専念し、制作マンが制作に専念するようにリーダーが専念する業務を明示することが重要になる。明示することによって必要な能力・資質が明らかになる。リーダー自身が自分の仕事の範囲を理解し、自分自身ができていることとできていないことが明らかになると同時に、視界が広がり、自分自身の能力開発の課題も明らかになる。事業もまたリーダーの教育テーマが明確になる。
事業はリーダーの職務を定義しなければならない。
＞＞女性に嫌われることなく、また、各人の具体的な職務を定義・明示しながら、リーダーたる役割を担ってゆきたい
「Hot Pepper ミラクル・ストーリー リクルート式「新しい事業」のつくり方」（平尾勇司著、東洋経済新報社）より
第8章 マネジメント・リーダーの育成
リーダーとは物語を語る人
リーダーの役割とは、変革し、パッケージ・パターン化し、汎用化し、構造化し、安定化することだ。けれど、その安定化に形式化・形骸化を発見し、また変革することだ。
しかし、変革し続けるのがリーダーの役割だと考えるのは間違っている。本当に大切なのは組織構成員全員の想いを束ねて、「地道にコツコツと日々積み重ねていくこと」を組織文化として根付かせることだ。日々の積み重ねがどこにつながっていくのかをおもしろくわかりやすく納得感のあるように伝えることで、わくわくしたり、ドキドキしたり、キュンとしたり、ジーンとしたり、心から動かし、日々の行動を着実に行い、目的をともに実現する。ただ単に、どうやるかを伝えるだけでなくなぜやるかを伝え、彼らの心をマネジメントすることだ。
それは、物語を語ることになる。リーダーとは物語を語る人だ。その物語は「この事業は何か？ 何を実現したいのか？」からはじまって、「実現した時の世の中、この組織、個人の姿」「その実現にむけて、一人ひとりの役割とチームの役割」そして「一人ひとりの仕事とその人の人間的成長」までがシンプルにつながっていく物語を語る。
その物語にはリーダーその人の夢と想いと覚悟と経験とスキル知識と人格が現れていく。
「ナンバー1になる」「金メダルは狙うからとれる」「1日20件飛び込み訪問営業が勝負を決める」「掲載件数で逆転勝利する費がくる」「ナンバー1しか生き残れない」「さあ、次の目標に向かおう」「2つ目の金メダルをとる」「超コアで30％をとり完全勝利する」「全員で勝つことに意味がある」「地道でコツコツと苦しい毎日、人生とはそういうものである」「ちっちゃな目標の積み重ねのもう後一歩は自分との戦いだ」「人と人との関わりのなかであなたは成長する」など、その時々で、その場に集まる人たちにとって大切で必要なことを示し向かうべき方向とその実現への行動を、彼らの納得感を高めながら伝える。
そして、その実現をもって、その役割を完全に遂行する。実現できなければもはやリーダーとして存在できない。だからと言って、物語を語らなかったり、実にちっぽけな物語であれば、その時点でリーダーとして存在していないことになる。
起こったことを上手に説明するのは誰でもできる。けれど、「これから何が起こるか？ 何を起こすのか？ どのようにして実現するのか？」を語れるのはリーダーしかいない。
コンセプター・デザイナー・プランナー・マネジャー・プレーヤー
リーダーは管理者であってはならない。管理者とは決められたやり方やルールをただ忠実にチェックする人に過ぎない。自分が画を描くわけでも、自分が率先垂範するわけでもない。
リーダーは目指す方向を指し示し、自らがその方向に立ち向かい、組織全体をその方向へ率いて導く人である。自分が動かないのは論外だ。自分だけ動いて組織が動かないのでは意味がない、組織の一部しか動かず、組織全体が動かなければ価値がない。組織が効率的・効果的に動く、組織がエネルギーを持って動いてこそリーダーの存在が許される。
つまり、リーダーは実現しようとすることや目指す方向とその方法を一言で表現するコンセプトを明示しなければならない。そして、その姿や状態を全員が理解して共有できる具体的な形をデザインしなければならない。そのデザインは目に見えて理解でき、人の心に働きかけるものかどうかを試される。
それでも、不十分で、実現の道筋をつくるためには、より具体的な行動をシンプルな型にしたプランを用意できななければならない。そのプランの正当性こそ成果を出せるかどうかのリーダーの真価が問われる。そして、そのプランの実行を日々マネジメントするのである。
そして、自らがそのプランの最高の行動者であり、自らが実現してみせることで周囲を納得させて巻き込んでいくのである。
コンセプターであり、デザイナーであり、プランナ―であり、マネジャーであり、プレーヤーであるとき、その人はリーダーとなる。
この考え方で、『ホットペッパー』ではリーダーを育てるために、2週間に1度のペースで全国版元会議を行い、リーダーの要請を徹底して行った。遠く遠隔地にあって孤立した組織を預かっても、誰にたすけられることなくその組織を動かせる人間になることが目標だった。ひとつのマーケットとひとつの商品とひとつの人組織を任せられ、事業を完成させていけるリーダーが必要だった。リーダーが着々と養成されることが全国への版展開を可能にする唯一の道だった。
この5つの役割をたった一人で果たせるリーダーがどれだけ存在するかが組織の強さとなる。この5つの役割を、専門家したり、階層化して分担しはじめるときこそ、リーダー不在がはじまり、それは組織崩壊のはじまりになる。
＞＞管理者になることなく、、「これから何が起こるか？ 何を起こすのか？ どのようにして実現するのか？」を語ることができるよう、努めてゆきたい
「Hot Pepper ミラクル・ストーリー リクルート式「新しい事業」のつくり方」（平尾勇司著、東洋経済新報社）より
第4章 事業立ち上げの仕組みづくり
「～すべき」が「～したい」に変わる瞬間
「やらねばならない」が「やりたい」に変われば、苦しくても乗り越えられる。できるようになる。「自分を磨くこと」を惜しまなくなる。会社のためにとか事業のためにとかでもない。ただ単に、自分のためにという利己的なものでもない。
人は自分が必要とされ、何かに役に立ちたいと思っている。そして、それが影響力の大きなもので素敵なものであればあるほど心躍る。物語はその人の眠っているエネルギーを引き出してくれる。
事業の目的を明らかにしたうえで、具体的な戦術はシンプルに説明する。「将来は街の生活情報誌になる、効果の出せるメディアにするためにまずは飲食だけやる、それ以外はやらない、誇りをもって定価で売る、ブランディング投資をしてメジャーにする、この事業を信じ、この計画に同意する人たちだけでやる」
どうやるか？ なぜやるのか？ 誰とやるのか？ 新しい物語を語った。なぜこのように決めたのかを背景からていねいに語った。それは心震わせる企みだった。この新しい物語にあなたはもう名を連ねている。物語によって心が繋がる瞬間だった。
この事業は何か？ が明快に語られなければ組織は心から動かない。
誰がバカなのかがわかる組織をつくる
「マーケットと商品と組織をひとつにする」ことだ。マーケットへの責任や商品への愛着、チームとしての責任と一体感は一揆通貫の組織構造でしか生まれない。これによって、組織に主体性が生まれる。セクショナリズムや官僚化が排除され、主体性とチームわ＾くとスピードが実現できる。組織構造が内部調整型ではなくマーケットオリエンテッドで意思決定が正しく早くできる組織へ変革していくのだ。
第6章 顧客接点づくりの仕組み化
上質のコミュニケーションが生まれる
お客さまが営業マンに求めているのは2つ、「会話の満足」と「提案の満足」だ。媒体の説明でもなく、申し込みスケジュールの説明でもなく、料金の話でもない。
営業マンはこの顧客との関係とクリエイティブな仕事に誇りを持ち、成長していく。
顧客接点での営業マンの会話を課題解決を軸とした上質なコミュニケーションにするプチコンが商品と顧客接点と人を強くする。
＞＞「この事業は何か？ どうやるか？ なぜやるのか？ 誰とやるのか？」新しい物語を、明快に語ることができるよう、努めてゆきたい
「Hot Pepper ミラクル・ストーリー リクルート式「新しい事業」のつくり方」（平尾勇司著、東洋経済新報社）より
第3章 失敗が教えてくれた11の警告
戦略とは捨てることだ
「360°」＝全方位＝超多角化となる。
戦略とは絞ることである。絞るとは捨てるということだ。選択と集中の重要さを『サンロクマル』は忘れていた。
目標はある、目的がない
目的とは、「目標を達成したときに実現される姿」である。だとすると、目的なき目標はノルマであり無理強いに過ぎなくなる。目的を明らかにした目標は自ら主体的に取り組み是が非でも実現したい姿への道しるべとなる。
ヤクルトを毎日届ける仕事をしている方々はヤクルトを届けているのではない。「健康」を届けている。ソニーのウォークマン開発者は携帯音楽プレーヤーを開発したのではない。「音楽と生活する世界」を開発してブームを創った。
世の中を変える、街を動かす、人を幸せにする。こんな壮大な目的であればあるほど、数字である目標は価値を持つようになる。
目的が事業のエネルギーになるのだ。目標はその道しるべに過ぎない。
事業は物語だ、勝つシナリオをつくれ
事業が成功するためにシナリオは是が非でもなくてはならない。考えて、考え抜いて、これでだめなら仕方ないと思えるまで練り込んだシナリオが必要なのだ。全体の流れはどのように流れていくのか？ どのような順番になるのか？ それはなぜか？ それらもうよって、働く人たちの一挙手一投足が決まっていく。
事業は物語である。
筋書きなき物語など存在しない。
バブルがはじけて顧客ニーズが多様化・複雑化していったとき、多くの経営マネジメントは判断に迷い、顧客接点の重要性を叫び、第一線が戦略を考えるなどとうそぶいて、シナリオを描く役割を放棄し、現場に押し付けた。
本来、マネジメントはシナリオを描くために存在しているのだ。
じつは、実行していない
「戦略は正しいがどうしても結果が出ない。そして、戦略を練り直す」。そんなことを繰り返している事業は多い。特に経営企画室かの中に現場を知らない「企画坊や」がいると延々と戦略を練り直し続ける。けれどじつは、決めたことが実行されないから結果が出ないことに気づかない。考えるなら、どうすれば「決めたことをやり切れるか？ やり続けるか？」を考え、行動レベルに落とし込むことを考えなければならない。
そんなバカな･･････と思うかもしれないが、じつは「実行しない」ことこそ、事業が成功しない最大の原因である。
そのシナリオは、本当に伝わっているのか？
悔しい、嬉しい、おもしろい、楽しい、泣いて、怒って、笑って、哀しみ、喜ぶ。あらゆる感情が心のそこから湧き出す。そこまで、シナリオを伝え続けるのだ。
だが、戦略の大切さは理解され、手間暇やコストがかけられるのに、それを伝えるために手間暇がかけられることはほとんどない。
それは「伝える」意味と価値が十分に理解されていないからだ。伝われば組織メンバーの行動に意志と心が加わり、それが行動や態度に表れて、顧客や読者に伝わり、心をわしづかみにする。それこそが組織力になるのである。
伝える相手の目線に立ち、ていねいに、わかりやすく、繰り返し伝える。
「伝える」とは事業マネジメントの重要な責任であり、習得すべき技術である。
「必ず勝つ」風土がない
「個人の出世の勝ちにこだわらない」ことは許せるにしても、「マーケットに勝つ」「競合に勝つ」、「既成概念に勝つ」「自分に勝つ」という「もっと大きな勝ちにこだわる」組織でなければ事業の生存はあっても革新的な成長はない。
「必ず勝つ」という価値観が必要となる。
「必ず勝つ」が組織の合言葉に掲げられた。
＞＞筋書きのある勝つシナリオが作れているのかを常に問い続けてゆきたい
