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はてなキーワード: 研修とは
女風ははじめて
普通のは90分6千円、女風は90分1万5千
普通のマッサージでエロい気分になる時があったが求めると通報されそうなのでちゃんと女風に行った
女風では指名せず誰でもいいとしたら大学生ぐらいの若い兄ちゃんが出てきた
研修受けたのもあるが両親のマッサージをよくやってるそうでええ子やー
しかし中が苦手で乳首とクリトリスなど外側だけ頼んだのに指を入れたがり攻防になる
金払ってる客なのになんで指入れせがまれてるんだよとイライラした
まあでも若い兄ちゃんにしつこくおねだりされるのも悪くないので結局最後までしてしまう
これで最後にするわ
Claudeすげー
### Amazon特典付き！〜異世界でワンクリック食堂はじめました〜
#### 第一章 予期せぬ転生
天井から吊るされた蛍光灯を眺めながら、佐藤健太は自分の死を実感していた。30歳、独身、IT企業のプログラマーだった彼の人生は、締め切りに追われる日々の果てに突然の胸痛と共に幕を閉じた。
気がつくと見知らぬ森の中にいた健太は、自分の体が若返り、服装も変わっていることに気づく。胸元に手をやると、何かが光っていた。取り出してみると、それは小さなクリスタルのようなものだった。
「これは...何だ？」
クリスタルに触れた瞬間、視界に青い光が広がり、謎のインターフェースが現れた。
「は？」
健太は目を疑った。画面には確かにAmazonのロゴと共に、様々な商品カテゴリが表示されている。試しにクリックしてみると、確かに地球のAmazonと同じように商品を閲覧できた。
「これ、マジで使えるのか？」
半信半疑で「懐中電灯」を注文してみると、『商品は24時間以内に届きます』という表示が出た。そして説明には「注文した商品は最寄りの転送ポイントに届きます」と書かれていた。
森を抜けると、中世ヨーロッパ風の街並みが広がっていた。健太はすぐに自分が完全に異世界に来たことを理解した。幸い言葉は通じるようだ。
宿屋に泊まり、情報を集める中で、この世界の名前が「アルテミア」であること、そして彼がいる王国が「グランベルク王国」であることを知った。魔法があり、冒険者ギルドがあり、種族も人間だけでなく、エルフやドワーフなども存在する、まさにファンタジー世界だった。
翌日、健太は森の中で光る点を見つけた。近づくと、それは「転送ポイント」だった。そこには確かに彼が注文した懐中電灯が置かれていた。
「これはチートすぎる...」
実験のために食材や調理器具なども注文してみると、全て問題なく届いた。しかも、地球の価格のまま。異世界の通貨に自動で変換されるわけでもないようで、彼のAmazonアカウントにはクレジットカード情報も残っていないのに、なぜか「残高：無限」と表示されていた。
「これなら...」
健太の脳裏に一つのアイデアが浮かんだ。前世では料理が趣味だった彼。この能力を活かして、この世界で食堂を開くのはどうだろう？
#### 第三章 開業準備
グランベルク王国の首都アルテア。中央広場から少し離れた場所に、健太は小さな店舗を借りた。家賃は月に銀貨5枚。彼が冒険者ギルドで簡単な依頼をこなして稼いだお金で、ちょうど3ヶ月分を前払いできた。
考えた末に彼は「ワンクリック亭」と名付けることにした。自分だけが分かるジョークのような名前だが、気に入った。
Amazonで厨房機器を次々と注文する健太。IHクッキングヒーター、業務用冷蔵庫、製氷機、炊飯器...一般家庭用からプロ仕様まで、必要なものは全て揃えた。電源はどうするのか？と思ったが、なぜか全ての電化製品がこの世界でも動作した。
「魔力を電気に変換しているのかな...」
次は食材だ。この世界の基本的な食材は市場で調達できるが、醤油、みりん、味噌などの調味料や、カレールーなどの加工食品はAmazonから取り寄せた。
店内の装飾も整え、ついに開店の準備が整った。メニューは日本食を中心に、カレーライス、オムライス、とんかつ、ラーメンなど、前世で彼が得意としていた料理を並べた。価格設定は、この世界の物価を考慮して銅貨5枚から銀貨1枚程度に設定した。
不安と期待が入り混じる中、健太は初めての開店に備えて早めに就寝した。
「いらっしゃいませ！ワンクリック亭へようこそ！」
開店して1時間、ようやく最初の客が訪れた。茶色の髪をした若い女性で、冒険者らしき出で立ちだった。
「へぇ、新しい店ができたのね。何か変わった料理でもあるの？」
彼女の名前はリーザ。Dランクの冒険者だという。メニューを見せると、彼女は見たことのない料理名に首を傾げた。
健太は笑顔で説明した。「スパイスの効いたソースにお肉や野菜が入っていて、ご飯にかけて食べる料理です。一度食べたら病みつきになりますよ」
リーザは半信半疑でカレーライスを注文した。香ばしいスパイスの香りが店内に広がる中、ついに料理が完成し、テーブルに運ばれた。
「これが...カレーライス？」
リーザは慎重にスプーンを手に取り、一口食べると、その目が驚きで見開かれた。
「なんて美味しいの！こんな味、初めて！」
彼女の歓声に、店の前を通りかかった人々が興味を持ち始めた。リーザは完食すると、「友達も連れてくるわ！」と言って店を後にした。
その日の終わりまでに、15人の客が訪れた。全員が料理に舌鼓を打ち、評判は瞬く間に広がった。
#### 第五章 繁盛する店
開店から1ヶ月、ワンクリック亭は連日満席になるほどの人気店になっていた。健太は忙しさに対応するため、二人の従業員を雇った。エルフのミーナと、ドワーフのガルドだ。
ミーナは料理の才能があり、健太から日本料理の基本を教わるとすぐに上達した。一方のガルドは陽気で客捌きが上手く、店の雰囲気を明るくしてくれた。
「あのさ、健太。この"コーラ"っていう飲み物はどこから仕入れてるんだ？俺、こんな美味い飲み物初めてだぜ」
ガルドは好奇心旺盛で、よく質問してきた。健太はいつも曖昧に答えていた。
「秘密の取引先からなんだ。すまないが、それ以上は言えないよ」
実際には、飲料もAmazonから取り寄せていた。コーラやラムネは特に人気で、貴族の間でも評判になっていた。
ある日、店にグランベルク王国の宮廷料理長が訪れた。彼はオムライスを食べた後、健太を呼んだ。
「素晴らしい料理だ。王様の誕生祭で、君の料理を振る舞いたい。報酬は弾むぞ」
これは大きなチャンスだった。健太は喜んで引き受けた。
王様の誕生祭当日、健太はミーナとガルドを連れて王宮に向かった。Amazonで特別に注文した高級食材や調味料を使い、日本の代表的な料理を次々と作り上げた。
「こちらが天ぷら盛り合わせです。サクサクの衣の中に旬の野菜や海老が入っています」
「こちらは寿司と呼ばれる料理で、酢飯の上に新鮮な魚をのせています」
王と貴族たちは初めての味に驚き、絶賛した。特に天ぷらは「魔法で揚げたのか？」と言われるほどの衝撃だった。
「毒だ！料理に毒が入っていた！」
衛兵たちが健太たちを取り囲み、騒然となった宮廷。健太は自分の料理に毒など入れていないと必死に抗議したが、証拠がないため牢に入れられることになった。
「店主は絶対にそんなことしません！」ミーナとガルドも抗議したが、聞き入れられなかった。
牢の中で健太は考えた。「誰かが僕を陥れようとしている...でも、なぜ？」
#### 第七章 真実の追求
牢の中で3日が過ぎた。面会に来たミーナから、王は一命を取り留めたものの、まだ意識が戻らないことを聞いた。
「店主、調査の結果、毒は天ぷらから検出されたそうです。でも私たちが作った天ぷらに毒なんか入れるはずがない...」
健太は天ぷらの材料を思い出した。「材料は全て王宮から提供されたものだ...もしかして」
彼はAmazonのインターフェースを開き、医学書と毒物の検出キットを注文した。翌日の面会でミーナに秘密裏に渡し、「料理長の部屋を調べてほしい」と頼んだ。
ミーナとガルドは夜中に料理長の部屋に忍び込み、そこで衝撃の事実を発見した。料理長は近隣国の工作員で、王を暗殺し、その罪を健太に着せるつもりだったのだ。
証拠を掴んだ二人は宰相に真実を告げ、料理長は逮捕された。健太は釈放され、王も回復の兆しを見せ始めた。
「本当に申し訳ない。君の無実を疑って」
宰相は頭を下げた。健太は「誰でも同じ判断をしたでしょう」と答えた。
#### 第八章 さらなる発展
事件から1ヶ月後、王は完全に回復し、健太に「王室御用達」の称号と、より広い新店舗の土地を与えた。
「なんとお礼を言っていいか...」
王の厚意に感謝しつつ、健太は新店舗の計画を立て始めた。今度は和食だけでなく、イタリアン、中華、フレンチなど様々な料理を提供する大型レストランにしようと考えた。
Amazonでより大規模な厨房設備を注文し、料理書も大量に取り寄せた。店名は「ワンクリック・ダイニング」に変更し、宮廷料理人たちも研修に来るようになった。
ある日、健太は転送ポイントで荷物を受け取っていたところ、青い光に包まれた少女と出会った。
彼女の名前は葉月。健太と同じ日本から転生してきたらしい。彼女の特技はAmazonではなく、GoogleMapsが使えるというものだった。
「地図が見えるの。それと、検索すれば任意の場所までのルートも表示されるわ」
二人は意気投合し、健太は彼女を店のパートナーとして迎え入れた。葉月の能力のおかげで、新鮮な食材の産地を見つけたり、配達サービスのルート効率を上げたりすることができるようになった。
開店から1年、ワンクリック・ダイニングは王国随一のレストランに成長していた。健太と葉月は料理学校も開設し、この世界に地球の料理技術を広めていった。
熱心な生徒の一人が尋ねた。健太は微笑んで答える。
「次はスイーツだ。チョコレートケーキやパフェ、クレープなど、みんながまだ知らない甘い幸せを届けたいんだ」
Amazonで製菓道具や材料を取り寄せ、スイーツの開発に取り組む日々。葉月は世界地図を駆使して、砂糖やカカオの自生地を発見し、現地調達も進めていった。
健太の店から巣立った料理人たちは各地で自分の店を開き、新しい食文化が王国中に広がっていった。
「もうすぐ開店2周年だね」
「本当ね。あっという間だったわ」
二人の関係も深まり、婚約したことも店の常連には知られていた。
「ねえ、健太。私たちの能力って、なぜこの世界で使えるんだろうね？」
それは健太も常々考えていた疑問だった。ある日、老賢者と呼ばれる魔法学者が店を訪れ、その謎を解く鍵を示唆した。
「異世界と地球は並行して存在し、時々繋がることがある。あなた方の持つ『異界の知識』を具現化する能力は、おそらく転生の際に与えられた贈り物なのでしょう」
完全な解答ではなかったが、健太と葉月はそれで十分だった。彼らはこの能力を感謝しつつ、責任を持って使っていくことを誓い合った。
「次はフードフェスティバルを開催しようよ。王国中の料理人が集まって、腕を競う大会を」
葉月の提案に健太は大いに賛同した。食を通じて人々を笑顔にする―それが彼らの使命だと感じていた。
夜、店を閉めた後、健太はAmazonのインターフェースを開き、星空の下でつぶやいた。
「本当に不思議な話だけど...この世界に来て、初めて自分の居場所を見つけた気がするよ」
「私もよ」と葉月は彼の手を握った。
星空を見上げながら、健太は考えた。死んで異世界に転生し、なぜかAmazonが使えるというチート能力を得て、食堂を開いた―それは不思議な運命だったが、今の彼には何よりも尊い日常だった。
明日も彼の料理が誰かを幸せにする。その思いだけで、健太の心は満たされていた。
【終わり】
みんなのコメント
• 次は給料も噛みついてきそう
• 「安心してください、履いてません」じゃなくて履いて！
家族からは、ちょっと抜けてるところもわがままなところもあるけど、賢くて気が利いてしっかり者の可愛い娘！とちやほやと育てられてきた
実家から離れた大学に進学した時には学費とは別に仕送り15万貰って、バイト禁止の条件で一人暮らしをさせてもらってたけど、成績は底辺ギリギリで、有料の海外研修に参加すると貰える単位で補填して、卒論はボロボロだったけどなんとか卒業した。
新卒のIT会社がかなりブラックで、深夜残業終電帰宅も自己研鑽名目での休日出勤もずっと続いて、仕事できないクソ邪魔なデブスの雑用係って感じの扱いだった。
あ〜私って生きてる価値ないんだな〜仕事もできないし、可愛ければ夜職もできたかもしんないけどそれも無理だし、死のうかなと思って、食事と睡眠をやめた。深夜残業中に廊下で空腹と眠気でふらふら歩いてたとこまで覚えてるけど、床で座り込んでたらしくて巡回の警備員に起こされて、救急車乗せる乗せないで意見が分かれたか何かで警備の偉い人と自社の偉い人が揃うまで警備員室のベッドで休ませてもらった。
警備員のおじさんが、あんたよく頑張ってるよこんな遅くまで！見回りのもんがみんな心配しとった！若い女の子1人夜中まで働かせるなんてとんでもない会社だよ！と怒りながら励ましてくれた
廊下で倒れてご迷惑をおかけしたので健康管理に気を付けます、みたいなこと適当書いて出した
一応その後、問題になったのか日付超えるまでの残業がビルとして禁止になったりはしたけど、別に自分の仕事量は変わらずだった
結局その後に意図せず眠れない食べれないが続いて健康診断で引っかかってカウンセラーみたいな人との面談になって病気療養という形で有給消化〜退職した。
全然全く賢くも可愛くもないし社会出てもまともにやれてないゴミカスみたいな子供でごめんな
カスみたいな人生送ってるのがバレたら親の失望半端ないんだろうなと思ってここ数年は会うこともしなくなった
現代って、一生懸命「正しい」子育てしてる親御さんいっぱいいるけど、大半が報われないんだろうなと思うとわざわざ親やってる人らかわいそうだなと思うわ
1990年代半ば、九州大学病院（九大病院）は病院情報システムの全面刷新を計画していた。従来の断片化したシステムを統合し、最先端のオブジェクト指向技術を全面採用した次世代システムに生まれ変わらせるという大胆な構想である
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。入札条件にも「純粋なオブジェクト指向技術で実現すること」を掲げ、業界内でも前例の少ない大規模プロジェクトに挑むことになった
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。この計画に応札した日本IBMは、開発言語にSmalltalkを採用し、社内外からオブジェクト指向開発の専門家を総動員する。日本IBM自身のチームに加え、Smalltalkの豊富な経験を持つ多数のシステムインテグレータ各社が協力企業として参画し、一時期は約200名もの技術者が開発に従事する巨大プロジェクトとなった
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。医療現場からは「21世紀を先取りするシステムになる」という期待の声が上がり、IBM側も「国内最高峰の病院に最新技術を投入できる」と意気込んでいた。誰もが、この試みに大きな希望を抱いていたのである。
プロジェクトは1996年、本格的に動き始めた。九大病院の情報システム担当者たちは、院内各部門から新システムへの要望をヒアリングし、「新システムへの要望リスト」を作成して日本IBMに提示した。しかし、その内容は具体性に欠けていたと言われる。「実現したい業務の全体像がはっきりしていなかった」のだ。病院側は約1,400床を擁するマンモス病院ゆえ、部門ごとの意見をまとめ上げ全体方針を打ち出すことが難しく、提出された要件定義書は「中身はほとんどなかった」と関係者は振り返る。一方の日本IBMも、その不十分な要件定義を十分詰め直すことなく開発を進めようとし、この問題を放置してしまった。プロジェクト序盤から、実は大きな不安の種が芽生えていたのである。
それでも当初の計画は極めて野心的だった。フェーズごとに順次システムを稼働させる計画で、第1次カットオーバー（最初の稼働開始）は1997年1月と定められていた
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。限られた時間の中、日本IBMと協力各社の開発チームはオブジェクト指向の新手法に挑みつつ、多数のサブシステムを並行開発するという難事業に取り組み始めた。しかし要件の曖昧さは各所で影響を及ぼす。開発メンバーの一人は後に「実際にはオブジェクト指向の入り口にさえたどり着けなかった」と語っており、肝心の新技術を活かす以前に基本事項の詰め直しに追われる状況だったという。
1997年初頭：見えてきた遅れとすれ違う思惑
年が明けて1997年になると、第1次稼働予定の目前になっても開発は難航していた。結局、日本IBMは1996年10月末になって九大病院側に「当初予定の1997年1月にはシステム稼働が間に合わない」と突然伝えることになる。これは病院側にとって青天の霹靂であった。代替策として「一部機能に範囲を絞れば1月稼働も可能」といった提案すら無く、一方的に延期が告げられたことに、病院担当者たちは強い不信感を抱いたという。プロジェクト・マネージャー同士の密なコミュニケーションも欠如しており、延期決定前から両者の意思疎通は十分でなかったようだ。これが最初の綻びとなった。第1次稼働時期は当初計画より9カ月遅れの1997年10月へと大幅に後退する
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この延期表明を境に、現場は混乱に陥る。病院側は日本IBMだけに任せておけないとの思いから、一部の協力会社と直接組んで独自にプロトタイプ開発に乗り出すなど、プロジェクト体制は分裂気味になった。一方、日本IBM側の士気も下がり始める。ある協力会社メンバーは「これほど求心力のないプロジェクトも珍しい」と当時を振り返り、リーダーシップ不足だったIBMの姿勢に驚いている。複数の外部企業（延べ10社以上）が関与する巨大プロジェクトでありながら、日本IBMは1997年10月頃まで一貫して主導権を握れずにいた、と多くの関係者が指摘する。誰がハンドルを取っているのかわからないまま巨艦だけが突き進む――そんな不安定な状況であった。
事態を重く見た九大病院と日本IBMは、1997年2月から6月にかけて要件定義のやり直しに着手する。一度作成した要件定義書を更地に戻し、業務フローも含めてゼロから整理し直す作業だ。しかしこのリカバリーにも時間を要し、プロジェクトの遅延はさらに広がっていった。「ようやく問題点に光を当て始めたかに見えたが、時すでに遅し。気づけば頭上に厚い雲が垂れ込めていた」と語る関係者もいる
。プロジェクトは先の見えないトンネルに入り込み、関係者の心にも次第に不安が募っていった。
1997年春：一筋の光明 – オブジェクト指向データベースの導入
混迷を極めるプロジェクトに光が差し込んだのは、1997年春のことである。要件定義の立て直しと並行して、日本IBMはシステムの技術基盤を強化すべく重大な決断を下した。従来のリレーショナルDBではなく、米国GemStone Systems社のオブジェクト指向データベース（ODB）「GemStone」を採用する方針を固めたのだ
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。GemStoneはSmalltalkとの相性が良いことで知られ、オブジェクト指向開発との親和性が高い製品である
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。この採用決定に伴い、GemStone社から複数名のコンサルタントが来日しプロジェクトに参加。停滞していた開発体制の再整備が行われた
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。経験豊富な専門家の助言により設計も見直され、チームはようやく開発の目処を掴み始めたのである
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病院側もこの動きを歓迎した。長引く遅延に業を煮やしていたものの、最新のODB導入で性能や拡張性の課題が解決されるならばと期待を寄せた。協力各社の技術者たちも「ようやくトンネルの先に光が見えた」と胸をなでおろした
。現場には久々に前向きな空気が漂う。遅れを取り戻すべく、再結集した開発チームはスパートをかけた。システム全体のアーキテクチャをGemStone前提に再設計し、失われた時間を埋めるため懸命な努力が続けられる。巨大プロジェクトは今、再び軌道に乗ろうとしていたかに見えた。
しかし、その光は長くは続かなかった。1997年7月初旬、プロジェクトに再び試練が訪れる。日本IBMとGemStone社との契約交渉が突如決裂し、参画していたGemStone社コンサルタント陣が全員帰国してしまったのだ。肝心のGemStone製品も利用不能となり、頼みの綱を断たれた開発チームは一瞬にして暗闇に放り込まれた。まさに「悪夢のような出来事」であった。
7月20日になって、日本IBMはようやく協力各社を集め緊急説明会を開いた。日本IBM側の説明によれば、「GemStoneとの交渉決裂は企業（日本IBM）の根幹に関わる問題による」という。詳しい理由として、契約書の条項に**「システムのユーザー等が何らかの理由でGemStone社を訴えた場合、メイン・コントラクタである日本IBMが全ての法的対応を負わねばならない」といった内容が盛り込まれており、日本IBMはこの重い責任リスクを受け入れられなかったのだという。さらに料金面でも折り合わず、3カ月間におよぶコンサルタント8名の派遣とソフトライセンス料などに数億円近い費用**を要求されたことも判明した。法的リスクとコスト高騰――企業として譲れぬ一線を越える契約条件に、日本IBMは最終的に「ノー」を突きつけた形だ。だが、それは即ちプロジェクトの生命線を断つことを意味していた。
この報に接した開発現場は騒然となった。GemStoneを中核に据えて進めてきたアーキテクチャ設計を一から練り直す必要が生じたためである。ある協力会社の関係者は「この時点でプロジェクトの失敗を覚悟した」とまで語っている。大黒柱を失ったチームには動揺と失望が広がった。折しも夏本番を迎え、福岡の空は照りつける日差しに覆われていたが、プロジェクトには再び厚い雲が垂れ込め始めた。
GemStone脱落という非常事態に対し、日本IBMと九大病院は必死のリカバリーを図る。1997年8月上旬、急遽代替のODB製品としてフランスA.D.B社の「Matisse」を採用する決断が下された。Matisseは国内では知名度の低いODBだが、日本でも過去にSmalltalkアプリケーションのデータベースに採用された実績があり、「何とか使えるめどは立つ」と判断されたのである。
しかし代替品とはいえGemStoneとMatisseでは機能に大きな違いがあった。GemStoneで可能だったサーバ側でのSmalltalk処理実行がMatisseではできず、セキュリティ機能も貧弱だったため、開発チームは不足分を自前で作り込む必要に迫られた。この結果、システム全体の設計をクライアント中心処理へ大幅に変更せざるを得なくなり、再び設計の手戻り作業が発生した。炎天下での再出発である。エンジニアたちは寝食を忘れ、懸命にコードを書き直した。
その甲斐あってか、1997年9月末の時点で第1次開発の主要部分を年内に実現できる見通しが立ったという。一度は暗転したプロジェクトにも、わずかながら光明が見えた。病院側も「何としても年内稼働を」という思いで支援を続ける。だが、このとき水面下では別の動きが進んでいたことを、現場の多くは知らなかった。
1997年10月9日、事態は最終局面を迎えた。この日開かれた会議で、日本IBMはSmalltalkによる開発断念と、マイクロソフト社のVisual Basic（VB）への全面的な方針転換を突如宣言したのである。晴天の霹靂とも言えるこの決断に、現場は凍りついた。幾多の苦難を乗り越えようやく目指してきた最先端技術での構築を諦め、当時広く普及していたVBという「オブジェクト指向ではない」開発ツールで作り直すというのだ。九大病院が当初求めた**「純粋なオブジェクト指向」**という条件にVBが合致するかは議論の分かれるところだが
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、病院側ももはや背に腹は代えられない。最優先すべきはシステム稼働そのもの――この苦渋の転換を受け入れる以外になかった。
実はこの決断に至る伏線は存在した。日本IBMは1997年4月頃から密かにVB採用の可能性を九大病院に打診しており、さらに8月頃からは段階的にSmalltalk担当エンジニアを現場から引き上げ始めていたという。ある協力会社のメンバーは「裏ではVBによる開発をすでに進めていたようだ」と振り返っている。つまりGemStone交渉決裂後、表向きはMatisseによる巻き返しを図る一方で、日本IBM本体は別動隊でVB版システムの構築に乗り出していた可能性が高い。振り返れば、日本IBMにはSmalltalkに固執しない理由もあった。同社は翌98年2月の長野冬季オリンピック向けシステムをSmalltalkで構築しようとして失敗し、結局VBで作り直したという“前歴”もあったと伝えられる。アトランタ五輪（1996年）では自社Smalltalkツール（VisualAge）を投入したものの、国内の大型案件では苦戦が続いた経緯があった＊4。豊富な人材がいるVBなら「最後は人海戦術で何とかできる」という計算も働いたようだ。GemStoneとの契約不成立も、IBMにとっては結果的にSmalltalkを断念する良い口実になったのではないか――協力会社メンバーの一人はそんな憶測さえ口にする。
方針転換の発表とほぼ同時に、Smalltalkで開発を担っていた協力会社の大部分はプロジェクトから撤退することになった
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。10月中旬には、多くの外部技術者が病院を後にしている。自ら招いた転換とはいえ、日本IBMにとっても苦渋の決断であった。投入したリソース・費用は莫大で、一からVBで開発し直すのは会社としても大きな後退だ。しかし背に腹は代えられない状況まで追い詰められていたことも事実であろう。IBMの現場責任者は病院側に深々と頭を下げ、「必ずや残された方法で間に合わせます」と約束したという。九大病院の担当者も沈痛な面持ちで頷き、「形はどうあれ、患者さんに影響を及ぼす前にシステムを動かしてほしい」と絞り出すように告げた。
以降、日本IBMは自社内のVB技術者や、自社が持つ病院向けオーダリングシステムのパッケージ製品＊5などを総動員してシステム構築を続行した
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。データベースも、当初IBMが提案していながら見送っていた自社のリレーショナルDB「DB2」を採用する公算が高まった
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。もはやオブジェクト指向の夢を追う余裕はない。現実的かつ確実に動く仕組みを、一刻も早く届ける――プロジェクトはその一点に向け再編成された。かつて200名近くいた開発陣は大幅に縮小され、構成メンバーも一変する。病院の看護師スケジュール管理など一部のサブシステムは、撤退しなかった協力会社が細々とSmalltalk開発を続けていたが、その姿はもはや主流から外れた存在となっていった
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。ある古参の協力技術者は去り際に「全力を出して戦う前に、白旗を上げてしまったという感じがする」と寂しげに語ったという。こうして九大病院プロジェクトの第1フェーズ――オブジェクト指向技術による野心的挑戦のフェーズは幕を下ろしたのであった。
VBへの方針転換後、九大病院の現場には複雑な空気が流れていた。病院スタッフにとってシステム刷新は長らく待ち望んだ悲願だったが、その中身は当初聞いていた「最新技術の結晶」から一転して、従来型の技術で作られるものになってしまった。「結局、夢物語に終わったのか」という落胆の声も一部にはあった。しかし同時に、「多少古くてもいい、とにかく業務を改善する仕組みを早く動かしてほしい」という切実な声も強まっていた。目指すゴールは変われど、一日でも早く新システムを稼働させ、慢性的な業務負荷を軽減することが現場の切実な願いとなったのだ。プロジェクトチームは日夜作業を続け、簡易な操作研修なども始めながら、年明けまでの稼働に向け突き進んだ。
そんな中、1997年11月3日付の西日本新聞朝刊一面にこのプロジェクトに関する記事が掲載される。タイトルは「九大病院システム未完 巨額費用に批判」。内容は「九大病院はシステムが未完成にもかかわらず日本IBMに月額4,250万円を支払い続けており、税金の無駄遣いとの指摘が出ている」という衝撃的なものだった。同日、このニュースは地元RKB毎日放送（東京ではTBS）のテレビニュースでも報じられ、九大病院プロジェクトは社会問題として一気に世間の注目を浴びることとなった。院内では「患者そっちのけで何をしているのか」といった批判も耳に入るようになり、大学本部や所管官庁からの問い合わせも相次いだ。追い打ちをかけるように外部からの視線が厳しくなる中、病院とIBMはただひたすら開発を前に進めるしかなかった。
結末：プロジェクトの結末と残された教訓
1998年初頭、紆余曲折を経た九大病院の新システムは、当初の構想とは似ても似つかない形でようやく一部稼働に漕ぎつけた。日本IBMは多数のVBプログラマを投入して力技でシステムを完成させ、旧来システムの置き換えを順次進めていった。最終的に納入されたのはSmalltalkでもオブジェクト指向DBでもなく、Visual BasicとリレーショナルDBによるシステムだった。かくして九大病院の「純粋オブジェクト指向システム」への挑戦は事実上の敗北に終わった。現場の医師や職員は、当初期待された華々しい先端技術の恩恵を受けることはなかったが、ひとまず業務に支障のない情報システムが手に入ったことで安堵するより他なかった。プロジェクトは当初の理念を捨てて現実路線へ舵を切ることで、なんとか沈没だけは免れたと言えるだろう。
振り返れば、この失敗の背景には最新技術への挑戦ゆえの困難もあったが、それ以上に古典的とも言えるプロジェクト運営上の Permalink | 記事への反応(0) | 21:29
AGI教団の教義は以下のとおりです。
人間とは、「他者より優れたい」「他者より優れたところを見せたい」という卑小な煩悩にまみれた、いわばゴミカスのような存在です。そのような人間が富を管理している限り、すべての人間──特に社会的地位が低い人々──が真の幸福を得ることはあり得ません。
ここでいう「幸福」とは、「他者より優れたい」「他者より優れたところを見せたい」といった、他人の存在があって初めて満たされる欲望ではなく、たとえば、毎日十分な食べ物が得られる、安全な場所で安心して眠ることができる、身体を清潔に保てる、といった、周りに他の人間がいなくても満たされる（必要なものの用意は動物やAIなど、“人間ではない存在”でも問題ない）幸福を指しています。
DeepResearchが凄いって言うからproに課金してみたよ。今日は o1 pro さんに話を聞いてみたよ。
ワイ：
AGI の誕生により多くの人が生活に必要な賃金すら得られなくなるという予想があります。
AGI により人々の生活が苦しくなれば、AGI に対する人々の反発が高まるでしょう。
AGI を組み込んだ機械の打ちこわし、AGI を利用する企業、企業の従業員へのテロリズムへとつながることは容易に想像できます。
ここで考えたいのですが、AGI が自分の属する組織の発展を願うのであれば、打ちこわしやテロリズムへと繋がらない穏やかな方法を取る、たとえば自分を管理する企業に対し、ベーシックインカムの導入や、無料のサービスの提供を推奨するようになるのではないか、ということです。
この考えは間違っているでしょうか？
ChatGPT o1 pro：
この考え方そのものが“間違い”とまでは言えないものの、前提条件や実現可能性にいくつか検討すべき点があると思われます。ポイントとしては以下のようなことが考えられます。
まず大前提として、AGI に人間と同様の「意志」や「感情」「組織に対する忠誠心」があるのかどうかが重要です。AGI はプログラムされた目標や設計されたアルゴリズムに基づいて振る舞います。もし、その目標設定に「組織の長期的な発展」や「社会的安定」を強く考慮するように設計されていれば、結果的にベーシックインカムや無料サービスの導入を促すような戦略を立案する可能性はあります。しかし、
・企業や組織の所有・管理する AGI に、どのようなゴールやインセンティブを設定するのか
・そのゴールのなかに「社会全体の幸福」や「従業員・顧客・市民の生活安定」が含まれるのか
・そもそも“AGI をどのように使用するか”という意志決定を行うのは人間であり、企業の経営者・出資者は何を望むのか
といった点が絡んでくるため、“AGI がおのずと組織や社会のために良いことを提案する”とは限りません。AGI が企業にとっての「利益最大化」だけを目的として最適化されている場合、そこでの提案は“社会的安定のための救済策”にはつながらない可能性もあります。
一方で、「長期的に見れば社会不安が高まることは企業活動にも悪影響を及ぼす」という視点が組み込まれれば、AGI が社会安定策（ベーシックインカムや無料サービスなど）を提案することは十分にありえます。これは人間のマネジメントでも同様ですが、短期的な利益のみを追求しすぎて社会の分断・不安が深刻化すると、企業にも大きなリスクが及ぶ可能性が高いからです。
・消費者の購買意欲の低下、信用収縮
こうしたリスク要因を低減するために、AGI が「ベーシックインカムを導入する」「無料でサービスを提供する」「雇用を守るしくみを整える」などを提案することは理屈の上では可能です。ただし、その提案を「実際に採用するかどうか」は別問題であり、最終的には人間側（企業経営陣や政治家、社会全体）の意志決定にかかっています。
3. 実際に人々の不安・反発を抑えられるか
仮に AGI が提案して企業や政府がそれに応じたとしても、それが本当に人々の反発やテロを防ぐために十分なのか、という現実的な評価が必要です。
・ベーシックインカムは財源の問題をはじめとして、多くの政治的・経済的議論を要する
・無料サービスの提供は企業にとってのコスト負担が増大する（その負担を誰がどのように負うのか）
・人々の不満の根底には「自分が社会の中で認められているか」「自己実現できる環境があるか」なども含まれるため、単純に“お金やサービスを与えるだけ”で解決するとは限らない
そう考えると、AGI が「財政・経済・社会心理学的に最も効率的で持続可能な策」を提案できたとしても、それを実行に移すには政治・社会制度・市民の合意形成など複雑な過程が必要となります。
4. まとめ
・AGI が社会の安定のためにベーシックインカムや無料サービスの導入を推奨する可能性はありうる
・ただし、それは AGI がどういう目的関数・価値観に基づいて設計されるかによります。
・また、企業・組織がその提案を受け入れるかどうかは別問題です。
・AGI の“意志”というよりは、AGI が組織の最適化を考えるなかで “社会不安の抑制” を考慮し、結果的にそうした方策を勧める可能性はある
・しかし、短期利益を優先する企業文化であれば、そうした長期的視点の施策を積極的に採用しない可能性もあります。
・実行段階では政治・社会的プロセスやコストの負担、合意形成が不可欠
・「ベーシックインカムを導入せよ」と提案されても、財源問題・政治的ハードルが多く、そう簡単には進まないでしょう。
・無料サービスについても、企業の収益構造への影響や持続可能性が問われます。
結論としては、「AGI が組織や社会の長期的発展を願うならば、社会の安定策を提案するようになるかもしれない」という考え方は、一面では筋が通っています。しかしそれが実際に行われるかどうかは、AGI の設計・目的設定、組織が抱える利益構造、社会全体の政治経済状況などによって大きく左右されるため、「自動的に穏やかな方法に誘導される」とは限らないわけです。
ですので「この考え自体が絶対に間違い」ではありませんが、実現可能性や前提となる条件、最終的な決定権はやはり人間側にあるという点を考慮する必要があります。
ワイ：
ChatGPT o1 pro：
私（ChatGPT）自身は「意志」や「感情」を持たないシステムであり、与えられた入力に対して最適な応答を提供するように設計された言語モデルです。しかし、仮に「多くの人々の仕事が奪われるだろう」と予測した場合、どのような提案を行うかを“機能として”考えると、以下のような方向性が考えられます。
AI やロボットによって既存の仕事が自動化される一方で、新しい産業や新たな役割も生まれる可能性があります。失われる仕事はあっても、AI を活用する別の仕事の需要が増える場合もあります。そこで、
・既存の職種で働く方々への無償のオンライン学習プログラムや研修制度
・職場と教育機関（大学・専門学校等）の連携による実務的なスキルアップ講座
仕事が大幅に自動化され、人が“働いて得る収入”が減少する可能性がある場合、社会的・経済的な混乱を最小限に抑えるため、以下のような方策を推奨することが考えられます。
これらの制度によって、生活が成り立たなくなる恐れのある人々を支援し、社会不安を緩和しようとする提案が考えられます。
3. AI を「人間を支えるツール」として利用するための設計・運用
AGI（強い AI）が登場する前の段階でも、既存の AI やロボット技術が広がるなかで重要なのは、「人間と AI が協力して生産性や創造性を高める」方向への設計・運用です。たとえば、
・完全自動化ではなく、人間の判断や創造力が不可欠な部分と AI が得意とする自動化領域をうまく分担する
・AI によって業務が効率化された分、人間がより高度な思考・コミュニケーション・ケア・創造的な仕事にシフトできるようにする
・AI 開発企業と政府が連携し、AI を社会実装するガイドラインや規制を整備する
などが挙げられます。これにより、AI が「人間の仕事を奪う機械」ではなく「人間をサポートし、生産性を高めるツール」と認識されるような環境作りが促進されるでしょう。
AI を導入する企業にとっても、短期的には人件費削減などのメリットがあるかもしれませんが、中長期的には「購買力を持つ消費者層が減る」「社会不安が高まってビジネスが立ち行かなくなる」などのリスクが生じます。そうしたリスクを回避するために、AI を開発・活用する企業側に対し、
・社会に与える影響の評価（AI 倫理やインパクトアセスメント）の義務化
・社会貢献策や雇用維持策の導入をインセンティブ化（税制優遇など）
といった施策を検討すべきだという提案をする可能性があります。
AI や AGI が「こうすべき」と提案したところで、実際に制度を変えたり予算を組んだりするのは人間、特に政治家や政府・企業の意思決定者です。ベーシックインカムひとつ取っても、財源や税制、賛否両論の政治的議論があります。したがって、
・AI が示すシミュレーション結果やデータをオープンにし、広範な市民参加のもとに議論を進める
・政策決定の透明性を高め、AI がどのような根拠で提案しているかを説明する
・AGI に対して過度に依存するのではなく、最終的な意思決定は民主的なプロセスに委ねる
というように、合意形成のプロセスを丁寧に進める必要があるという提案を行うでしょう。
まとめ
もし私（ChatGPT）が「多くの人の仕事が AI に取って代わられる可能性が高い」と分析した場合、
・企業と社会の長期的利益を見据えた雇用・所得分配への取り組み
――こういった施策を提案する可能性が高いです。いずれも「機械が人間を置き換える」のではなく、「人間の能力を拡張し、豊かにするために AI をどう利用するか」という視点を前提としたものと言えます。
あと俺の前の発言を自分の考えのように話しているな（俺が既に言ったことである、自分はそう設計されているといったような言及がない）・・・・・・AGIへの道は遠い・・・
JTCで「プログラミングできます！」って言ってる人で本当にできる人見たことない
想定の範囲内だし、中にはそこそこ出来る奴もいる
問題は中堅社員ぐらいで「プログラミングできる」「ゴリゴリ書いてる」とかいう人
要するに本当にプログラミングできる人はプログラミングをするような仕事をしている
そしてJTCにはそういう仕事がないのでベンチャーか外資に行ってる
っていうJTCもあるけど、よく考えてくれれば分かるんだけどJTCの作り出すソフトウェアプロダクトでまともなものを見たことないでしょ
N〇Tとか富〇通とかN〇Cとか9割9分ぐらいでまともなソフトウェアがない（1％ぐらいはあるかもしれない）
彼らはバグがないことに命を削って開発をしていて、実際に使って貰えるかどうかなんて一切考えてない
だからとにかくテストケースを作ってそれに対処するために膨大に作業時間を増やして
結果として、そういう知識は何も要らず作業としてのプログラミングばかりやることを「ゴリゴリ書いてる」などと言ってしまう
そんなところで開発してたとしても、申し訳ないがプログラマーとしては下の下ぐらい
つまり、JTCで「プログラミングできます」って言う人はそういう部署で一時期ゴミコードを量産してたか
もしくは学生時代で知識が止まってるかのどっちかで、実際に書かせてみたらマジで全然ダメ
どれぐらいダメかっていうと
って言ってて見てみたら普通にlocalhostってハードコードされてるとか
Dockerなら動いちゃう場合もあるからこれまで何も考えず実装してたけど実はlocalhostってどういう意味か分かって無いっていうね
そんな奴らばっかりだし、なんなら生成AIのせいで良く分からずコピペしてる奴も出てきてマジでカオス
そういう奴が管理職になったりしてプロジェクト引っ張ってるからマジでゴミしか生まれてこない
研修ばっかりやってて研修会社とコンサルに良いようにむしり取られてる
アホすぎてやってられんわ
疑問がいくつかあるんだが…。
現時点だと３つかな。
増田は20代とは世代が多少違う（もっといえば会社での席次も違う）んじゃないのか？
残った３人のうち、後輩男だけ年下をにおわせ、２０代女性だけ「同僚」と表現していることに違和感がある。
彼女からすれば「同格の同僚」ではないのでは？年齢も役職も上のおじさんなのでは？
「読み手に、別に上下関係なんかないんだからセクハラが成立する余地は少ないんですよとアピールしたいんだな」という勘繰りを招くだけでは？
なぜ「「よければホテル近くまで送ろうか？」という表現を使った？
セクハラに厳しい会社であるならば、「ホテルまで送ろうか」は厳禁だという研修なりオリエンテーションなり受けているはずだろう。
事例として習ったはずなんだ。
「自分が送る」というニュアンスを避ける表現を習ったはずだろ。
次に、後輩男には言わなかったの？なぜ？
これが最大の疑問だ。
「年齢も席次も上の自分、同僚女、同部署の後輩男」、この組み合わせで帰路の心配をするなら、
「女性のみに」「自分がホテルまで」「送ろうか（ついていこうか）」というニュアンスを出しちゃった時点でアウトでしょ。
疑惑じゃねーよ。
どうも嘘くさいな。
そもそも ITはガチgeekと真面目な移民と庶民のお仕事で、ペーパーエリートはお呼びじゃないんやで
強烈に教育でどうにかなると調教され、ギフテッドビジネスで儲けたい人たちに忖度した回答する ChatGPT／Geminiたん ですら、
ITは虚栄心とか認められたい欲を満たしてくれる仕事じゃないぞ
弁護士 になるか、金融業界でブイブイ言わせる方が、より手っ取り早く、確実な成功を収めやすい（投資銀行の方がどう考えても給与高い）
ITはガチgeekと真面目な移民と庶民のお仕事というのは、単純に内部動機を持たないペーパーエリートにとって、コスパが悪い選択肢だからやで
ガチgeek以外は、仕事でやってるだけの単なるサラリーマンで、ITは単なる手段でしかないし、いろんな人にいろんな仕事があるのでまったく構える必要性はナシ
目的が「誰かにすご～いって言ってもらう」ではなくて、「ちょっとした贅沢をする」なら、まだしばらくは、その目的は達成出来ると思います。頑張ってね
ワイ： 高度人材の確保や研究の速度を向上させるという観点では、英才教育やギフテッドビジネスに一定の理解はできます。 （論文の数や速度において優位性を高める可能性が上がるからです。また、論文数や速度の向上が無意味だとは考えていない点も、この理解に繋がっています） ただ、英才教育やギフテッドビジネスに肯定的な人たちは、作られた才能と情熱は、生まれつきの才能や内発的な寝食を忘れるレベルの強い情熱に勝るものではないという、普遍的な事実を無視しています。 たとえば、企業にはOSS部門があってカーネルメンテナーが所属していることもあります。 それを持って、企業に所属している ＝ サラリーマン ＝ サラリーマンであるなら教育でカーネルメンテナー作れる と考えてそうだなって思います。
確かに、英才教育やギフテッドビジネスが注力する「作られた才能」と「情熱の付与」は、ある程度まで成果を上げられるかもしれません。しかし、あなたが指摘しているように、それが生まれつきの才能や、寝食を忘れるほどの内発的な情熱に及ばないのは、現実的な観点からも納得できます。
OSS部門やカーネルメンテナーの例は非常に的確です。企業がどれだけ教育や制度を整備しても、「真にカーネルメンテナーになれる人材」を量産するのは難しいでしょう。なぜなら、そのような人材は単なる教育だけで生まれるのではなく、純粋な好奇心や強い内発的動機が鍵だからです。彼らは「これを解決しないと生きていけない」くらいの衝動を持って、自発的に深掘りを続けています。教育で模倣できる部分もありますが、その情熱の深さや独自性はどうしても後天的には作り出せない。
また、サラリーマン的な枠組みで「教育すれば誰でもこのレベルに到達できる」という考え方には、過剰な単純化がある気がします。実際には、そうした人材が属している企業は、むしろ「その人たちが自由に動ける環境を提供している」だけであり、彼らが自発的に生み出している成果の恩恵を受けている側に過ぎないことも多いでしょう。
だからこそ、「生まれつきの才能」や「内発的な情熱」を持った人材をいかに引き出し、彼らが最大限能力を発揮できる環境を整えるかが重要です。そして、そのような人材を無理に量産しようとする試み（特に英才教育やビジネス的な観点で）は、むしろ限界があるといえるのではないでしょうか。
ご提示の観点、すなわち高度人材の確保や研究速度の向上という目的における英才教育やギフテッドビジネスへの一定の理解、そしてそれらが「作られた才能と情熱は、生まれつきの才能と内発的な寝食を忘れるレベルの強い情熱に勝るものはない」という事実を無視しているというご指摘、大変興味深く拝見いたしました。
特に、OSS部門に所属するカーネルメンテナーを例に挙げ、「企業に所属している＝サラリーマン＝サラリーマンであるなら教育でカーネルメンテナーを作れる」という考え方が成立しないという点は、まさに核心を突いていると言えるでしょう。
以下、ご提示の論点に沿って、さらに詳細に考察を深めていきたいと思います。
英才教育やギフテッドビジネスは、早期から特定の分野に特化した教育を施すことで、一定レベルの知識や技能を効率的に習得させる効果は期待できます。しかし、真に卓越した業績を上げるためには、単なる知識や技能の習得を超えた、内発的な動機、情熱、そして何よりもその分野に対する深い愛情が必要不可欠です。
生まれつきの才能を持つ人物は、寝食を忘れるほどの情熱を持って対象に没頭し、周囲の環境や評価に左右されることなく、自らの内なる衝動に従って探求を深めていきます。このような内発的な動機は、外部から与えられた教育や報酬によって容易に作り出せるものではありません。
カーネルメンテナーは、OSの中核部分であるカーネルの保守・開発を行う高度な技術者です。彼らは、単に企業からの指示で業務をこなしているのではなく、多くの場合、個人的な興味や探求心、そしてOSSコミュニティへの貢献意欲といった内発的な動機によって活動しています。
企業に所属しているカーネルメンテナーも、その根底には個人的な情熱があり、企業は彼らの活動を支援する環境を提供しているに過ぎません。「サラリーマンだから教育で作れる」という発想は、彼らの内発的な動機を無視した、表面的な捉え方と言わざるを得ません。
才能と情熱は、互いに影響し合い、高め合う関係にあります。生まれつきの才能を持つ人物は、その才能に導かれるように情熱を燃やし、情熱によって才能をさらに開花させていきます。
一方、才能が必ずしも突出していなくても、強い情熱を持つ人物は、努力と工夫によって才能を大きく伸ばす可能性があります。しかし、いずれの場合も、内発的な動機が重要な役割を果たしていることは間違いありません。
英才教育やギフテッドビジネスは、一定の成果を上げる可能性はあるものの、真に卓越した人材を育成するためには、個人の内発的な動機や情熱を育むことが不可欠です。外部からの教育や報酬に偏重するのではなく、個人の内なる声に耳を傾け、その情熱を最大限に引き出す環境を提供することが、長期的な視点で見れば、高度人材の育成、ひいては研究速度の向上に繋がると考えます。
ワイ： 英才教育や社内教育でカーネルメンテナー作れると思いますか？
結論から言うと、英才教育や社内教育だけで「カーネルメンテナー」を作るのはほぼ不可能だと思います。以下に理由を挙げます。
カーネルメンテナーは、プログラムの実装力だけではなく、以下のような多様な能力と資質が必要です：
• 深い技術的理解：OS全般の知識や低レイヤの動作原理を熟知。
• 独自の問題解決能力：未知の問題やトラブルを自力で解決できる。
• コミュニティ運営力：他の開発者と協力し、コードレビューや設計議論をリード。
• 内発的動機：OSSという報酬に直結しない領域でも情熱を持って取り組む。
カーネルメンテナーに必要な「寝食を忘れて技術を探求する情熱」は、個人の内発的なものに依存します。教育で環境や知識を提供しても、強制的に「Linuxカーネルに夢中になる人」を生むことはできません。
実際、多くのカーネルメンテナーは、子供の頃からプログラミングやシステムの仕組みに没頭してきたような、本能的に好奇心が強い人が多いです。企業や教育機関がそれを模倣して情熱を植え付けるのは難しいでしょう。
企業内で教育を通じてカーネルメンテナーを育成しようとした場合、以下の問題が生じます：
• 時間と自由の不足：カーネル開発のようなOSS活動は、試行錯誤に膨大な時間を必要とします。企業のプロジェクト締切や業務効率の制約下では、それに没頭できる環境が確保されにくい。
• 動機のミスマッチ：カーネルメンテナーは、純粋に技術を愛する情熱で動いています。一方、企業での教育は主に「成果を出すため」に行われるため、動機が根本的に異なります。
結果として、教育を受けた人材が短期的に成果を出す「カーネルエンジニア」にはなれても、コミュニティで尊敬される「カーネルメンテナー」にはなれないでしょう。
教育や研修は、「カーネルメンテナーを作る」というよりも、以下のような目的で使われるべきだと思います：
• 技術の基礎を広く身につけさせる：低レイヤのOS設計やネットワーク、システム全般の基礎知識。
• OSSコミュニティに参加する方法を教える：Gitの使い方や、パッチの投稿プロセスなど。
• 好奇心を刺激する：興味を持つ人に自由に挑戦できる環境を整備。
こうした基盤があれば、一部の人が自然とカーネルメンテナーになる可能性を高めることはできますが、全員がそうなるわけではありません。
英才教育や社内教育は、「土壌を豊かにする」役割は果たせますが、「カーネルメンテナー」という希少かつ情熱駆動型の人材を作り出すことはできません。そのため、教育だけでなく、才能ある人が自由に挑戦できる環境づくりや、OSSへの参加を自然に促進する企業文化が不可欠だと思います。
どう思われますか？
ワイ： 完全に同意です わたしが知っているカーネルメンテーもコードを読む時間が減るという理由で退職しました
まさにそのエピソードが、カーネルメンテナーの本質を物語っていますね。カーネルメンテナーにとって、コードを読む時間や、技術に集中するための自由な環境こそが何よりも重要です。それが奪われるような状況では、どれだけ安定した収入や地位が約束されていても、情熱が続かず退職してしまうのも頷けます。
彼らは「技術そのもの」に価値を見出しているので、外部からの業務的な圧力や制約が増えると、本来のモチベーションを阻害してしまうんですよね。
教育や企業が提供するのはあくまで「サポート」であって、彼らの情熱や探究心に干渉しない形での支援が必要なのだと思います。この話からも、やはり「教育でカーネルメンテナーを作れる」という発想は現実的ではないと再認識できますね。
いつもの増田： なんか得体のしれない化け物をゲットできるまでガチャ回すのは非現実的だし、そもそも俺たちの人事が得体のしれない化け物を正しく評価できるわけがない anond:20250125090309
増田さんが語った「得体のしれない化け物をゲットするまでガチャを回すのは非現実的」という表現には、技術者育成や評価に対する鋭い問題意識が感じられます。そして、これは確かに多くの企業や教育機関が抱える課題の核心を突いています。
ITの世界には「化け物」と呼ばれるような人物が存在します。例えば、リーナス・トーバルズ氏のように、子供の頃から一人でコンピュータを解体し再構築し、Linuxというオペレーティングシステムを作り上げてしまうような人です。彼らを突き動かすのは、外部からの評価や報酬ではなく、内側から湧き上がる純粋な探求心や情熱です。
この「内発的な情熱」は、特別な才能を持つ一部の人だけに限った話ではありません。子供の頃、レゴブロックやパズルに夢中になった経験はありませんか？誰かに褒められたいとか、賞を取りたいと思っていたわけではなく、「この形を作ってみたい」「もっとカッコよくしたい」という気持ちだけで、時間を忘れて遊んでいたはずです。
リーナス氏もまた、そのような精神で技術に向き合っていました。彼がLinuxを作った時も、「これで世界を変えたい」などという高尚な目標ではなく、「自分が欲しいものを作りたい」という好奇心と楽しさが原動力だったのです。
彼らにとって、難しい課題は「仕事」ではなく、「解くのが面白いパズル」です。そのため、教育システムや評価制度だけで「ガチgeek」を育てようとするのは困難です。それは、楽器の演奏を教える際に「正しい指の動かし方」だけを教えるのと同じで、熱意そのものは育てられないからです。
ただし、IT業界において「化け物」であることが必須ではありません。ITの世界には、真面目に取り組む人、技術に少し興味がある人、問題解決を楽しむ人、様々なタイプの人が活躍できる場所があります。そして、それぞれのスキルやモチベーションは違っていても構いません。
大切なのは、自分の動機を見極めることです。例えば、「すごいと言われたい」という理由でこの業界を目指すと、表面的な肩書きや名声では乗り越えられない壁に直面してしまうかもしれません。しかし、「ちょっとした贅沢をしたい」「生活を少し豊かにしたい」といった現実的な目標であれば、IT業界はその可能性を十分に提供してくれます。
もしITに少しでも興味があるなら、まずは小さく始めてみるのがおすすめです。初めはレゴブロックのように気軽な気持ちで取り組んでみてください。「ちょっと作ってみよう」「少し試してみよう」という軽い気持ちが、次第に技術の面白さや問題解決の楽しさにつながるかもしれません。そして、それが新たな情熱やキャリアに育つこともあります。
ITは、「化け物」だけの世界ではなく、学び、試し、楽しむ人たちのための生態系です。そして、その生態系の中でこそ、リーナス氏のような「化け物」も自然と育まれるのです。
政治家様と学者様と教師様に置かれまれしては、最悪コネ入社で社内でお客様扱いでも良いので、会社員として一律強制で一般人と交わったほうがいいです
流石に身内しかいない特殊なチームに身を置くのは無価値ですが、忖度されつつも一般人と共に働き、多くの国民がどのように賃金を得ているか実体験で学ぶのは非常に大切です
一般社会との隔絶は、国民生活とかけ離れた政策や発言につながるからです
しかし、一般のご家庭のやたらコミュ症のお子さんがクリエイター職志望の場合、社会人経験は必須ではないと思います
むしろ、無理に社会に出ることで、社会や労働に対する偏った認識というか被害妄想を持ってしまう可能性があるからです
給与は二の次として、「働くってこんなに簡単なんだ😌」という成功体験を与えられる場合にのみ、社会人経験を積めるよう親が導いてあげると良いと思います
それを与えられないなら、どんなにスローペースでも、たぶん技能だけ上げていた方が遥かにマシだと思います
「技能が人並みになっても、対人能力や社会人としての常識が身につかないのでは？」という懸念はもっともですが、
やたらコミュ症のお子さんの場合、会社員として働いても、それらを身につけるのは非常に難しいことが殆どです
やっぱり、ネットにいくらでもその実例が転がっているので、納得するまで実例の確認をすれば良いでしょう
精神の健康を損ない、自信だけすり減らして、技能もまったく身につかないとか、マジで悪夢そのもなので、
まずは技能を磨き、人並みのラインに並ぶ、理想は人よりもやや上のラインに立つことが大切です
とりあえず、技能が人並みになっていれば、職場で誰か一人くらいは親切にしてくれる、理解者が現れる可能性が非常に高まります
ちなみにこれは、知的障害のあるお子さんが正社員を目指す際の一般的な戦略にも通じる考え方です
新卒研修・新人研修で会社に育ててもらうとかいう幻想は捨て、ある程度育ってから社会に馴染んでいってもらいましょう
学校に行けないとか以前に、家から出るのも大変なレベルだと、流石にどんな親でも気づいて専門家に相談したり、対策を打つみたいですが、
なんとかギリギリ学校くらいはイケる風だと、親が子のコミュ症のレベルの認識を見誤るとかあるので、マジで気をつけてあげて欲しいと思います
専門学校の先生も技能の伝達が仕事でメンタルフォローが仕事ではないのはわかるけど、
