実家は稲作農家だけど、昔から「農業だけでは食っていけない」って聞かされていた。農業収入は年間100万ちょいで、親父は工場で長年働き、おふくろはパートに出て、なんとか俺ら兄弟を育ててくれたらしい。子供に金がかからなくなったのと、地元の工場が再編で早期退職を募ったのが重なって、親父は60手前で工場を辞めた（ほぼ辞めさせられたようなもんだ）。今は稲作一本で、補助金を使って規模を少し広げて、年間200万くらい稼いでいるらしい。

だけど、親父ももう60過ぎだし、身体もガタが来はじめていて、最近は帰るたびに「そろそろ戻ってこい」って遠回しに言われる。

実家に帰るとしたら、年老いたじいちゃんばあちゃんに、もう65を越える親父とおふくろを、ほぼ一人で支えることになる。まわりを見ても同じような世帯ばっかりで、実家のある集落はついに“平均年齢60超え”みたいな状態になってしまった。耕作放棄地も増えていて、農地を守るために耕作できる若い人を探すなんて話が普通に出るくらいだ。

だからこそ、ここでいっちょ俺が戻って規模を増やしてやるかなんて考えなくもないんだけど、農家の息子とはいえ、農作業の実戦経験はほとんどないし、正直、自分一人で回せる気がしていない。これからはスマート農業だっていっても機械は高いし、補助金を使っても借金背負うのは事実だし、これからの先行きを考えるとどうにも踏ん切りがつかない。

コメだけで食っていくのは相変わらず厳しい。輸入は安いままだし、日本の人口は相変わらず減る一方で、国内の米需要は伸びる余地がない。実家のあたりが南魚沼みたいなブランド米産地ならまだ勝負になるけど、うちはただの地方の田んぼだ。北海道みたいにでっかい規模でやれば採算が合うという話もあるが、国際協定もどんどん進んでいて、農産物価格がさらに下落すれば北海道だって安泰じゃないのは、日豪EPAやTPPの議論で散々言われてきた通り。

じゃあ輸出するかと言われれば、安いカリフォルニア米やオーストラリア米には到底かなわない。そもそもアジアの新興国で食べられているコメはタイ米みたいな長粒種が主流で、日本米みたいな短粒種の需要はまだ小さい。国内の米価はバブル崩壊以降ずっと下がりっぱなしで、スマート農業技術が進んでもコストが下がらなきゃ意味がない。

結局、戦後の農地解放から食料増産の時代を経て、そのあとコメ余りになった中で、うちみたいな零細兼業農家は政治的に保護されながら温存されてきた。そのツケが、人口減と地方の崩壊で一気に噴き出してきているんだと思う。もしかすると、うちみたいな農家は、もうその役割を終えて静かに消えていく時期に来ているのかもしれない。

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2025-11-09

■中受中受うるさいから公立 中学なくして全部私立にしようぜ

適当に言ってみたが可能なのか考えてみた

①家計の負担は？

→東京の高校同様に全国で中学私学無償化する。

②財源は？

→大阪で公立高校を減らしているように公立学校は私立と比べて高コスト体質なので、公立中学をなくしてその分を私学無償化の財源とする。

③教職員は？

→可哀想だが早期退職してもらう。辞めない場合には出向という形で人手の足りない役所の場所に行ってもらう。

④定員足りないのでは？

→今後少子化でガンガン子どもが減るのでなんとかなる。定員増に非協力的な学校は無償化の対象外とする事で定員を確保する。教員は公立から放出された者を雇い入れることで確保可能。

⑤公立学校が不経済なのは特別支援学校など民間がやりたがらない分野までやっているからでは？

→その辺は公立でやるしかないので温存する。ここはコストとかとは別の話である。

⑥不良などはどうするのか？

→受け入れる私立中学を探すしか無い。不良高校が成立しているので中学校でも成立するはず。

⑦受験競争が加熱するのでは？

→実際は半分くらい諦め組がでるので、名前を書けば受かる中学校に入学する流れになるだけである。

⑧通学距離が長くなるのでは？

→徒歩での通学は難しくなる可能性が高い。公共交通機関を使う必要はでてくると考えられる。公共交通機関がない地域の場合は寮生活をする事を視野にいれるしかない。

つらつらと書いてみたが意外といけるのでは！？

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2025-11-04

■FIREっていつの間にか「貯金溜まったら仕事辞める」ことになってない？

元々は資産運用で運用益で仕事しなくてもなんとかなる程度の収入を確保して

そのことによって経済的自立性をもって早期退職するみたいな話だったと思うんだけど、

なんかFIRE 相談とか見てても「貯金◯千万なんですけど」みたいな話ばっかじゃない？

「資産◯千万で運用益として不労所得が月◯◯万円ありますが」みたいな話出てこないがちなの気になる。

そら貯金なんかなんぼあっても一生不安でしょ。

怪我したら、家が崩壊したら？云々、金なんかなんぼでも出て行くんやから。

それを支えるのが不労所得でしょ。とりあえずは働かなくても生きていけるくらい、

働いてるのと同じかまぁちょっと足出るくらいは金が入ってくるから経済的に自立できる。

そういうもんだと思ってたけど、なんかいつの間にかそういうもんじゃなくなってる？

今のFIRE志望者見てると「貯金溜まったら3年くらい仕事辞めて海外旅行とか行く」タイプの

謎のキラキラ系フリーパーソンズみたいやなぁって思ってしまう。

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2025-11-01

■anond:20251101113006

こっちは給料全部ぶっこんでるから娯楽にも使ってる分あなたの勝ちですよ

全部投資にぶっこむなんて早期退職でもできなきゃ全然ペイしない愚かな行為と今では実感してます。

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2025-10-23

■日本では経営者の無能が最大の問題

Ⅰ. 経営陣の能力 問題：数値合理性への逃避と戦略的 想像力の欠如

文章は「早期退職が短期的に財務合理性をもつ」と冷静に記述しているが、ここには経営陣自身の戦略的無能さが覆い隠されている。

本来、経営とは単年度の損益勘定ではなく、「人材を通じて知の蓄積を再生産するシステム」を構築することである。にもかかわらず、多くの日本企業の経営層は次のような欠陥を露呈している。

人的資本を費用項目としてしか見ない会計的視野の狭さ

　ベテラン社員の賃金を「生産性との乖離」とみなし、即時的コストカットに走る発想は、経営が“教育投資”や“内部知の継承”という本質を理解していない証拠である。

　欧米の成功企業では、熟練人材は若手育成・組織文化の維持装置として位置づけられ、その貢献は「見えない生産性」として定量・定性の両面から評価される。日本企業の経営陣はこの非定量的価値を可視化する能力を欠いている。

戦略なき模倣と制度依存体質

　経営層は、バランスシートの改善を株主・監査対応の「儀式」として遂行する一方で、長期的な技術競争力・市場再定義に向けた構想力を欠く。

　結果として、合理性の名のもとに人材を切り捨て、10年後に再び同じ構造的問題に陥る「リストラ再帰現象」を繰り返す。これは経営判断ではなく、思考停止の制度運用に過ぎない。

トップ層の実務経験の希薄化

　近年の大企業では、財務・法務・経営企画といった「調整型エリート」が経営陣に集中し、現場知を持つ実務者が排除されている。そのため、人的資本の質や現場の専門性を評価する基準が存在せず、「人を数字で削る」以外の手段を持たない。

　要するに、経営の知的怠慢が、制度的惰性を装って正当化されているのである。

Ⅱ. エリート 教育と評価の問題：選抜の歪みと再生産される知的 貧困

文章はフランスやアメリカの「複線型・フラット型」モデルを理想的に描くが、見落としているのはエリート教育そのものの構造的欠陥である。

すなわち、現代日本では「グローバル基準」を参照しても、その前提となる評価制度・教育体系が劣化した模倣物に過ぎない。

日本のエリート層の“統治教育”の欠如

　フランスのグランゼコールや米国のMBAは、単なる専門訓練ではなく「社会設計者」としての責任倫理を育てる。

　一方、日本のエリート教育は、東大・慶應・一橋などの学歴的篩い分けを通じて、「既存秩序の維持装置」を生産するにとどまっている。結果として、システムを批判的に再設計する知的能力を持つ人材が枯渇している。

人事評価の同質性バイアス

　エリート層が自らと同じ価値観・履歴（学歴・官僚的行動様式）をもつ人材のみを昇進させる構造が、企業内の思考多様性を奪っている。

　その結果、制度疲労を是正するイノベーションが内部からは生まれず、「成果主義」や「フラット化」も形式的スローガンに終わる。

　実際、外資模倣型の成果評価制度を導入しても、評価する側の知的基盤が旧来の年功文化に依存しているため、制度だけが輸入され、文化が輸入されない。

教育の成果と倫理の断絶

　日本のエリート教育は“効率と管理”を学ばせるが、“責任と再設計”を教えない。

　したがって、経営陣が「合理的なリストラ」を実施するとき、それが組織文化の破壊・技能伝承の断絶・心理的安全性の喪失を招くという倫理的コストを認識できない。

　ここにこそ、教育と経営が切断された社会の知的破綻がある。

Ⅲ. 総括：制度の問題ではなく、思考の問題

このレポートは制度構造（年功序列・賃金カーブ）を問題の中心に据えているが、より根源的な問題は制度を運用する人間の知的劣化である。

経営陣が「制度に依存し、制度を批判的に再構築できない」状態に陥っている限り、どんな制度改革も形骸化する。

持続可能な雇用制度の前提は、「持続可能な思考」を行う人材層の育成である。

それは、教育・採用・評価のすべての局面で、短期的成果よりも構想力・倫理・公共性を評価する文化を取り戻すことでしか達成されない。

anond:20251021122840

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2025-10-22

■

サーバサイドのエンジニアだが、会社が早期退職制度を始めたので伸るか反るか迷ってる

今の職場はヌルいし待遇も悪くないんだが先はない

先のなさでいうと職種がもうそうだし、IT エンジニア今人余りなんじゃないかとは思うが

転職先のアテはなくはないが、そこが合わなくて終わる可能性はある

しかし今だと早期退職の退職金も出るので少しは潰しも効くんだよな

おおむねもうちょっと様子を見る方向に傾いているが、さて……

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2025-10-21

■50代の早期退職は能力不足が原因ではない？

日本型雇用制度の構造的課題と持続可能な人事戦略への転換

序論：中高年社員の雇用危機とその構造的背景

日本を代表する大企業において、50代の社員が直面する「無言の退職圧力」は、もはや例外的な事象ではなく、構造的な問題として常態化している。長年の経験と専門性を蓄積したベテラン人材を早期に手放し、その一方で育成に10年という歳月を要する未経験の新卒者を採用する──この一見不合理なサイクルは、なぜ繰り返されるのか。本レポートは、この問題の背景にある経済的力学と制度的欠陥を解き明かし、日本企業が直面する人事制度の根本課題に対する処方箋を提示することを目的とする。

この問題の核心には、見過ごすことのできない重大なパラドックスが存在する。

育成コストと時間: 専門知識、例えばメガバンクの法人融資担当者が一人前になるには、少なくとも10年の実務経験を要する。これは企業にとって極めて大きな先行投資である。
人材活用の矛盾: 企業は、その多大な投資の末に熟練した50代の社員に対し、早期退職を促している。そして、その人的資本の損失を埋めるために、再び育成に10年を要する22歳の新卒者を採用するという非効率を繰り返しているのだ。

この矛盾した人材サイクルの根本原因は、個々の企業の経営判断ミスという表層的な問題ではない。それは、日本型雇用システムに深く根ざした「年功序列型」の賃金体系そのものに内在する構造的欠陥なのである。次章では、この矛盾を生み出す経済的メカニズムを詳述する。

1. 早期退職 優遇 制度の経済的 合理性と限界

持続的なリストラのサイクルは、経営の非情さの表れというより、むしろ伝統的な日本型報酬モデルに組み込まれた、根深い経済的ロジックの症状である。中高年社員の早期退職を促す構造は、短期的な財務改善という抗いがたい「誘惑」を経営陣に提示する一方で、長期的な人的資本を蝕む罠となっているのだ。

問題の根源は、多くの日本企業において、中高年社員の賃金水準が本人の生産性を大きく上回ってしまう「高すぎる給与」にある。具体的には、以下のような水準が常態化している。

メガバンクの50代社員（役職なし）: 年収約1,300万円
大手メーカーの50代社員: 年収 1,000万円～1,200万円

この報酬と貢献の危険な乖離は、労働経済学の「レイザーの法則」によって理論的に説明できる。この法則によれば、年功序列賃金は社員のキャリアを二つのフェーズに分断する。

若年期: 社員の生産性（貢献）が、受け取る給与（報酬）を上回る時期。企業は社員の貢献から将来の支払い原資を内部留保している状態（貢献＞報酬）。
壮年期以降: 社員の給与が、本人の生産性を上回る逆転が生じる時期。過去の貢献への「後払い」として給与が上昇し続け、報酬が貢献を上回る状態（報酬＞貢献）。

この報酬と貢献のデカップリングこそが、早期退職を促す構造の核心である。壮年期以降の社員を早期に退職させることが、企業にとって「膨大な利益」をもたらす財務的ロジックがここに成立する。

1. 退職金のコスト: 早期退職優遇制度では、退職金に「30ヶ月分」程度の給与が上乗せされるのが一般的である。

2. 雇用継続のコスト: 一方で、高給与の50代社員を1年間雇用し続けるための総コストは、基本給（12ヶ月）に加え、賞与、高額な社会保険料、その他経費を含めると、給与の「24～25ヶ月分」に相当する。

3. 結論: つまり、30ヶ月分の退職金は、実質的にわずか「1年3ヶ月分」程度の雇用コストでしかない。この計算に基づけば、50歳で社員を退職させることで、定年となる65歳までの残り15年分の莫大な人件費を削減できることになる。この財務的インパクトが、経営陣にとって短期的なバランスシート改善を優先し、経験豊富な人材の維持という長期的な視点を犠牲にする、強力かつ危険な誘惑となっているのだ。

しかし、この短期的な経済合理性は、深刻な副作用を伴う。かつて大規模なリストラを行ったパナソニックが、15年の時を経て再び同様のリストラを繰り返している事実は、このモデルが持続不可能であることを象徴している。この負のサイクルを断ち切るためには、問題の根源である日本の給与構造そのものにメスを入れる必要がある。

2. 日本の給与 構造の実態：平均値の罠と年功カーブ

日本の賃金に関する議論は、「日本の平均給与は低い」という、統計がもたらす「罠」にしばしば陥りがちである。本章では、この誤解を解き明かし、急峻な年功カーブが一部の大企業特有の問題ではなく、日本の中堅・大企業に共通する構造的課題であることを論証する。

世間一般で語られる「低い平均給与」の根拠とされる統計データは、意図せずして実態を著しく歪めている。これらの数値は、人事戦略を構築する上で根本的に誤解を招くものであり、一種の「インチキ」と言わざるを得ない。

労働者の中央値（351万円）と平均値（460万円）: これらの数値が低く算出される最大の理由は、労働時間が短いパートタイマー（主婦、高齢者、学生など）を多数含んで算出されている点にある。企業の基幹を担うフルタイム労働者の実態を反映していないこれらの数値は、議論の出発点として不適切である。

これらの統計からパートタイマー等の影響を除外し、フルタイムで働く男性の賃金カーブに焦点を当てると、全く異なる実態が浮かび上がる。学歴（高卒・中卒含む）や地域を問わない全国の平均値ですら、50代の平均年収は700万円に達する。これを大卒の正社員に限定すれば、さらに100万円程度上乗せされるのが実情だ。これは、日本の賃金体系が年齢と共に急勾配で上昇する、典型的な年功序列型であることを明確に示している。

では、この構造的問題はどの規模の企業に当てはまるのか。我々の分析は、明確な境界線を明らかにしている。

従業員 100人未満の企業: 人材確保の難しさから、給与を過度に上げすぎない代わりに、75歳程度まで長く雇用を継続するフラットなモデルが主流である。
従業員 100人以上の企業: 従業員規模が100人を超えると、明確な年功カーブが出現する。規模が大きくなるほどカーブは急峻になり、事実上すべての中堅・大企業が同様の構造を持つ。

この分析が示すのは、この問題が一部の巨大企業に限定されたものではなく、日本の企業アーキテクチャに組み込まれたシステム上の欠陥であるという事実だ。したがって、この課題の解決策を模索する上で、グローバルな標準との比較はもはや単に有益であるだけでなく、不可欠なプロセスなのである。

3. 海外の賃金体系との比較：フラット化された給与 モデル

日本型雇用システムの構造的課題を克服するためには、国内の常識に囚われず、海外の先進的な雇用モデルを比較分析することが極めて重要である。フランスやアメリカの事例は、日本の年功序列型とは全く異なる賃金思想を示しており、我々が目指すべき改革の方向性を明確に示唆している。

フランスの賃金体系は、エリート層と一般層でキャリアパスと給与モデルが明確に分離された「複線型」を特徴とする。

カドル（エリートコース）: 「グランゼコール」出身者のみが進める特別なコース。キャリア初期から年収700万円以上でスタートし、平均年収は1,000万円を優に超える。
中間的職務（一般大卒コース）: 大多数の大学卒業生がこのコースに進む。こちらの賃金カーブは極めてフラットで、20代後半（約470～480万円）から50歳（約570～580万円）まで、20年以上のキャリアにおける昇給幅が約100万円に留まる。

アメリカの賃金体系も、大多数の労働者においては同様の傾向を示す。中央値に位置する労働者の場合、賃金の伸びは30歳から 40歳までの期間に集中し、40歳以降の給与はほぼ横ばい（フラット）となる。給与が青天井で上がり続けるのは、ごく一部のトップエリート層に限定されるのだ。

フランスとアメリカ、二つの先進国の事例から導き出される示唆は、極めて明確である。それは、「一部のエリート層を除き、大多数の労働者の賃金カーブは若いうちに頭打ちとなり、その後はフラットに推移する」という共通の原則だ。このモデルは、年齢給による人件費の高騰を防ぎ、長期的な雇用安定を可能にする基盤となっている。このグローバルスタンダードを参考に、次章では日本が目指すべき具体的な人事制度改革案を提言する。

4. 提言：持続可能な人事制度への移行プラン

これまでの分析で明らかになった構造的課題を解決するためには、小手先の対策では不十分である。我々が取るべき唯一の持続可能な道は、戦略的な転換、すなわち「年功序列型賃金から、成果と役割に応じたフラットな賃金体系への移行」である。本レポートが提示する核心的な提言は、この移行を断行することに尽きる。その具体的なモデルケースとして、「年収700万円での頭打ち」を一つのベンチマークとすることを提案する。

この新しい賃金モデルは、単なるコスト削減策ではなく、企業の競争力と従業員のエンゲージメントを同時に向上させる、多面的なメリットをもたらす。

雇用の長期安定化中高年層の過剰な人件費問題が解消されるため、企業は財務的負担なく社員を70歳、あるいはそれ以降まで安定して雇用し続けることが可能になる。これにより、本人の意に反した早期退職勧奨という、人的資本を破壊する不幸なサイクルを断ち切ることができる。
ワークライフバランスの向上と新しい社会像の実現際限のない昇給・昇進競争から解放され、社員は仕事と私生活のバランスを取りやすくなる。特に男性が育児や家事に積極的に参加する文化を醸成し、結果として夫婦共働きによる世帯収入の安定（例：700万円 × 2人 = 1400万円）という、より豊かで持続可能な社会像が実現できる。
世代間の公平性の確保と組織活力の向上「成果を出していない上司が高い給与を得ている」という状況は、若手・中堅社員の深刻なシニシズムを生み出す。このシステムは、中高年層に深刻な雇用不安をもたらすと同時に、若手層のエンゲージメントを蝕み、組織全体の信頼と活力を静かに破壊するのだ。役割と成果に見合った賃金体系は、この世代間の不公平感を是正し、組織全体のモチベーション向上に直結する。
健全な労働移動の促進社内での長期的な雇用安定が保障されることで、転職（キャリアモビリティ）の意味合いが根本的に変わる。転職はもはや「会社から追い出される」ための最後の手段ではなく、「より高い専門性や挑戦を求める」意欲的な人材が選択するポジティブなキャリアオプションとして再定義される。これにより、硬直化した労働市場が活性化し、社会全体の生産性向上にも寄与する。

この改革は、単なる賃金制度の変更に留まらない。それは日本人の働き方、キャリア観、そして社会全体のあり方を変革し、持続可能なタレントパイプラインを構築する大きなポテンシャルを秘めている。

結論：真の「雇用安定」の再定義に向けて

本レポートを通じて明らかになったように、日本の中高年雇用問題の根本原因は、個々の社員の能力や意欲の欠如では断じてない。その本質は、経済成長期を前提に設計され、現代の環境には全く適合しなくなった年功序列型の賃金システムそのものにある。

この本質的な課題を前に、我々は議論の焦点を大きく転換させねばならない。「定年後の再雇用」や「中高年のリスキリング」といった対症療法的な議論から、「そもそも定年を意識することなく、誰もが安心して長く働き続けられる雇用・賃金体系をいかにして構築するか」という、より本質的な議論へとシフトしなければ、この問題が解決することはない。

真の「雇用安定」とは、単に一つの企業に長く在籍できることではない。それは、年齢に関わらず、社員一人ひとりが自らの能力と経験を最大限に発揮し、その貢献に対して公正な処遇を受けながら、社会の一員として長く活躍し続けられるシステムである。この新しい定義に基づき、持続可能で、かつ働くすべての人々にとって公平な人事制度を構築することこそ、現代の日本企業に課せられた最も重要な戦略的責務である。