NUPSパンダのブログ

第4に、教員出身者は、総じて組織としての利益相反に無頓着である。文科省・経産省の合同で、最近策定された産学官連携ガイドラインでも、この点は、要注意とされている。特定の構想について、特定の業者とだけ情報交換して、その知恵を借りて企画案が作成されれば、公正な競争が損なわれていることは明らかである。そうした行為が、極めて問題であるという感覚が希薄なのは、嘆かわしいことである。コンサルがほしければ、きちんと業者と契約して、金を支払って情報を得る癖をつけなければ道を誤る。以上のような問題が起きるのは、トップである学長個人にも原因はあろうが、副学長・学長補佐・事務職員を含む補佐体制が弱いこと、大学としての情報収集・分析力が弱いこと、研究室程度の運営しかしてこなかった教員に大きな組織のマネジメントに関する知識・経験が浅いことが、根本的な要因である。学長に責任と権限を集中したのだから、何をしてはいけないのかをきちんと教えた方が良い。学長が経営者としての倫理規範を逸脱すると、国立大学として致命的な傷を負う可能性がある。ある程度好きなようにやってもらって、失敗から学んでもらうのが、基本的には望ましい。自ずと実行困難でストップするかもしれない。しかし、他人の意見を素直に耳に入れることができない人もいる。学長や副学長になる人には経営知識が欠けていることを前提にシステムを作るべきだろう。

最後に、以上の分析に基づいて、構造改革を適切に進めるためには、企業で当然に行われている組織変革のためのマネジメントの手法に学ぶことが最も重要である。まず、近未来の財務状況予測を、より精度高く示して、危機感を共有する。何が課題かについても、きちんと討議して、経営陣が共通認識を持つ。その上で、構成員にも、きちんと説明して、危機感を共有させる。次に、予測を踏まえて、改革シナリオを複数用意して、副学長以上のレベルで、総合的な議論をする。最終的には、組織・人員の最適な規模・形態を詰めて、完成型と手順を含む改革プランを策定する。さらに、改革プランに関して、大学の構成員に示して、その理解のもとに実行に移す。その際、事務職員の中からリーダーとなる人材を抽出して、業務を遂行させつつ、育成する。以上のような組織変革をリードできないと判定された人は、文部科学大臣の見識として、学長に任命しないことである。これ以上、時間を浪費してほしくない。