サマリー：ハイパフォーマーは高い生産性と影響力を持つが、多くのマネジャーは彼らにはサポートが不要であると誤解し、放置しがちである。その結果、孤立やモチベーション低下につながる可能性がある。ハイパフォーマーは認め...　もっと見るられること、成長機会、そして裁量を求めており、感謝や挑戦、昇進、信頼を通じた具体的なサポートが不可欠である。　閉じる 能力の高い人を放置していないか　どのような組織でも、能力の高い人（ハイパフォーマー）はイノベーションや生産性、卓越性の原動力となる。常に期待を上回る成果を出し、限界を押し広げ、周囲の人たちを鼓舞する。一般に、ハイパフォーマーの生産性は平均的な従業員の4倍、ソフトウェア開発など極めて複雑な職種では8倍にもなる。彼らは組織のミッションと収益にとって決定的に重要な存在であるにもかかわらず、見過ごされがちだ。それどころかマネジャーは、ただちに介入する必要があ

売上3兆7,560億円、連結従業員数12万4,000人。富士通グループは、ITサービスにおいて日本でシェアNo.1、そしてグローバルにもデジタルサービスを提供しているテクノロジーカンパニーだ。 2019年に「DX企業」となることを宣言し、さまざまな取り組みを進めてきた。その中心人物である富士通株式会社（以下、富士通） 執行役員 EVP CDXO、CIO 福田さんに、変革におけるこれまでの取り組みについて話を聞いた。 関連記事：SAPジャパンから富士通へ「正しいことを正しくやれば、人も結果もついてくる」｜富士通 執行役員 福田譲 福田 譲さん 富士通株式会社 執行役員 EVP CDXO、CIO。1997年、SAPジャパンに入社後、ERP導入による業務改革、経営改革、高度情報化の活動に従事。2014年7月、SAPジャパン代表取締役社長に就任。顧客と協働した新たなイノベーション創出に注力し、日本

個人のパフォーマンスを最大限に引き出し、組織全体の成果を上げるマネジメント手法として「1on1ミーティング」が重要視されています。しかし、実際に取り組んでみると「何を話したら良いか分からない」「上手く活用できない」といった声も多く、導入や継続が難しいという課題があります。本セミナーでは有識者や企業のキーパーソンをお迎えし、「1on1ミーティング」を通じて上司と部下がお互いに言葉を重ね合い、時間をかけて信頼関係を気づいていくことの重要性について学びます。そして、取り組む上で重要なポイントや具体的なアプローチについて、事例を基に考察します。

世界最大規模の人材開発・組織開発関連イベント、ATD (The Association for Talent Development) のカンファレンスが、今年は５月に米国ニューオリンズで開催されました。さまざまなイシューについて論じられたATDについて、日本から出席された関根雅泰さん（株式会社ラーンウェル代表）、長久華織さん（三井物産人材開発株式会社）にお話をうかがいました。 「人間らしさに着目しよう」というメッセージが目立った Q 会場の雰囲気とか、ダイバーシティ的な観点はいかがでしたか？ 関根　音楽が意識的に使われていたのはよかったですね。長いセッションが多くて疲れるのですが、そこで80年代や90年代の音楽が効果的に使われていました。つまり、参加者の中心世代である40代、50代に刺さる音楽です。 また、会場は横にもものすごく広くて、同種のテーマを追いたいのに、すごく移動させられる。た

リクルートワークス研究所研究員の筒井健太郎は、マネジャーの仕事が「感情労働」化していると警鐘を鳴らす。苦境に立たされるマネジャーの現状と、必要な支援について考える。 感情労働とは、職業や状況にふさわしい言動が求められ、常に自分の感情を管理しなければいけない労働のことをいいます。もともと感情労働の研究は、航空会社の客室乗務員や集金係から始まったのですが、接客・販売、医師や看護師、教員など多様な職業へと広がっていきました。いまやマネジャーの仕事も、そこに連なるのではないかと見ています。 マネジャーの仕事が「感情労働」化していると考えるようになったきっかけは、私がコーチやキャリアカウンセラーとして多くのマネジャーの悩みに向き合ってきたなかで、「まるでカウンセラーみたいな仕事をしている」という声を現役のマネジャーから聞いたことでした。この言葉は、今日のマネジャーの苦境を如実に表していると感じます。

精神科医Tomy先生が、ビジネスパーソンのさまざまな悩みに向き合う「精神科医Tomyの心のコリ解消法」。今回のテーマは「競争心」です。20人ほどの部下を抱える営業課長の男性は、ここ2年ほどノルマが達成できていない状況に悩んでいます。男性はメンバーの士気が低く、競争心がないことが原因だと考えているようですが、実際はどうなのでしょうか？　営業組織のマネジメントと競争の本質について、Tomy先生がアドバイスします。 若手社員に競争心が感じられません 今回悩みを打ち明けてくれたのは、会計システムを販売する会社で法人営業の課長を務める50代前半の淳也さん（仮名）。20人ほどの組織で、最近は20代の若手社員も増えてきました。しかし、この2年ほどは課のノルマを達成できず、課長としての責任を問われている状態だと言います。 ゆとり世代やZ世代の若手社員は、競争心が低いように見えると淳也さんは感じています。

自己認識（セルフアウェアネス）の能力は、マネジメント分野における重要能力として研究が進んできた。己を正しく知るリーダーは、部下との関係、判断力やコミュニケーション力、仕事のパフォーマンスなどが優れているという。本記事は最新の包括的な研究成果を基に、自己認識力の実態と向上方法を伝授する。 「自己認識」（セルフアウェアネス）は、マネジメントの最新の流行語となっているようだ。そして、それには十分な根拠がある。 研究が示すところによれば、自分について明確に認識している人は、より自信があり、より創造的である。より適切な判断を下し、より強い人間関係を築き、コミュニケーション能力も高い。嘘をついたり、騙したり、盗んだりする可能性が低い。仕事のパフォーマンスが優れ、昇進しやすい。そして、より有能なリーダーであり、その部下の満足度は高く、会社の収益向上にも貢献している。 私は組織心理学者およびエグゼクティブ

KPMG Japan Insight Plusは、KPMGジャパンの会員制ウェブサイトです。 記事、動画、セミナー、メールマガジン等を通じ、ビジネスのプラスとなるインサイト（洞察・考察）を会員の皆様にお届けします。 自己改革を社会改革へ、クライアント改革に範を示す自己改革の覚悟 「After/ Withコロナ時代の企業経営」シリーズ第2回として、富士通執行役員常務グローバルソリューション部門デジタルインフラサービスビジネスグループ長の島津めぐみ氏、CIO（最高情報責任者）兼CDXO(最高デジタル変革責任者）補佐である福田譲氏にお話を伺いました。 「After/ Withコロナ時代の企業経営」シリーズ第2回です。

HRオンライン 「HRオンライン」は、ダイヤモンド社・HRソリューション事業室（人材開発編集部）が運営するメディアであり、この連載カテゴリーにインデックスされている記事は、そのメディアが保有するコンテンツの一部です。コンテンツは、企業経営層や人事担当者、バックヤード（総務・CSR）従事者を対象に、常に高価値なものであることを目指しています。 「HRオンライン」は、一媒体（メディア）として、人事担当者の思い・考え・悩みに寄り添いながら、然るべき情報発信を通じて、就労者と就職希望者一人ひとりの「喜び創成」の一翼を担い、自他企業の営利活動、および、社会全体の発展に寄与していくことを使命とします。（HRオンライン憲章より） バックナンバー一覧 ここ数年のうちで、最も注目を集めた人事関連のキーワードである「心理的安全性」――。実際のところ、この考え方は日本企業にどんなインパクトを与えたのだろうか？

【論文レビュー】組織調査の結果を現場でフィードバックするときに何をすれば良いのか？：東南・池田・中原 （2024） エンゲージメント・サーベイをはじめとした組織調査を導入している企業は多くなりました。ただ、組織調査の結果を現場で共有できている部門は決して多くなく、さらには結果を基にコミュニケーションがとられている部署はほとんどないのではないでしょうか。本論文で開発された尺度は、ざっくり言えばサーベイフィードバックを行う主体による組織開発行動として望ましいものを示したものと解釈できます。そのため、組織調査に携わる企業現場における多様な役割の方々にとって示唆的な内容なので、ぜひお読みになってみてください！以下では、現場マネジメント、HRBP（事業人事）、CoE（本社人事）という三つの観点で組織調査に携わってきた個人的な経験を基に、実践的示唆に振り切って感想を書いてみます。 東南裕美, 池田めく

1．自己認識には2種類ある 過去50年間、さまざまな自己認識の定義が研究者の間で用いられてきた。たとえば、「自己の内面世界（思考と感情）を観察する能力」ととらえる人もいれば、「一時的に自己を強く意識している状態」だという人もいる。また、「自身が見る自分と、他者が見る自分がどれほど違うかを自覚していること」と説明する研究者もいる。 このため我々は、自己認識の高め方に焦点を当てる前に、これらの見解を整合させて、包括的な定義をつくり出す必要があった。 我々が検証した研究群を通じて、自己認識をめぐる2つの大きなカテゴリーが一貫して浮かび上がった。 1つ目を「内面的自己認識」と名付けた。これは、自分の価値観、情熱、願望、環境への適合、反応（思考、感情、態度、強み、弱みなど）、他者への影響力について、自身がいかに明確にとらえているかを表す。内面的自己認識は、仕事や人間関係への満足度、自己および社会的コ

定期的に見かけるSAPを入れても碌なことがないみたいなやつ。現場の人や中間管理職の感想としては全く正しいが、本当にERPがゴミならば（主にグローバル大企業で）これだけ普及しているわけもないわけで、なにかしら使う側に問題があるのかもしれません。 マジレスするとSAPというかERPは給料の高い人の生産性を上げるもので、給料の安い人の使い勝手とか優先度低いし、末端にたくさんのデータの入力を要求するから。別になんの矛盾もない。 https://t.co/F2J5TdeWXw — (っ╹◡╹c) (@Heehoo_kun) March 21, 2024 私が新卒入社した会社でも当時のメインフレームをSAPに置き換えるみたいな話があって、コスト削減で大変な工場でそんなものは入れられないみたいな議論があったのは覚えています。その時のラインマネージャーの一人が、「ERPは給料が安い人を大量に使って給料が高

「従業員12万人の力を使い切れているだろうか」 【時田隆仁・富士通社長（以下、時田）】2019年6月に富士通の社長に就任することになったとき、最初に何を考えたかというと、「富士通とは一体、どういう会社なのか」ということでした。 改めて考えるに、世界180カ国・地域で事業を展開しているのでグローバル企業であることは間違いない。富士通グループ全体では世界に約12万人の従業員がいるのですが、社長になる以前にその12万人もいると認識していたかというと、必ずしもそうとはいえなかったのです。 自分自身は金融のお客様を担当する金融システム本部に長く所属していたシステムエンジニア（SE）として、部門内の数千人や、関連するグループ会社の従業員を入れても数万人という規模のイメージしかありませんでした。視野の狭さを実感せざるを得なかった、というのが実情でした。 富士通がお客様にソリューションサービスを提供すると

制度改革を進める大企業経営者として知られる富士通・時田隆仁社長。彼が今考える「これからの企業のあり方」から見えてくる次世代のリーダーシップとは。 船はサイズが大きくなるほど安定性が増す一方、旋回に時間を要するようになる。従業員数はグローバルで12万4000人、売上収益は3兆7137億円(2023年3月期)という業容を誇る富士通は、まさしく巨艦。同社はITベンダーからDX企業へ変貌を遂げようとしているが、その大きさゆえにかじ取りは容易ではない。社長の時田隆仁は、荒波を乗り切るためにどのようにリーダーシップを発揮しようとしているのか。 ──社会の変化をどうとらえているか。 時田：持続可能性や環境、ウェルビーイングを重視するZ世代が育ってきて、私の世代とは違う価値観が社会に広がっていた。そのなかでパンデミックが起き、世界にはさまざまな分断があることが明らかになった。一方では紛争が経済や私たちの暮

富士通はグローバルで、経営とITを連動させたデジタルトランスフォーメーション（DX）を進めている。グループ内で30以上に分かれていたIT部門を富士通グループ・グローバル全体で統合し、4000以上にのぼる業務システムの標準化・シンプル化を進めている。変革をリードする福田譲氏は「富士通は日本企業の縮図と言うべき、あらゆる課題を抱えている」と語る。だからこそ、挑む価値がある。富士通が進めるDXの取り組みとは。 （聞き手：日経BP 総合研究所 フェロー 桔梗原富夫） ※所属、役職名は取材当時のものです。 福田さんに任されているミッションと、富士通の経営課題について教えてください。 CDXOとCIOを兼務している私には、「DX」「社内IT」「デザイン」という3つのミッションがあります。 DXはD（Digital）よりX（Transformation）、すなわち経営変革の面が非常に重要になります。今日