1．自己認識には2種類ある 過去50年間、さまざまな自己認識の定義が研究者の間で用いられてきた。たとえば、「自己の内面世界（思考と感情）を観察する能力」ととらえる人もいれば、「一時的に自己を強く意識している状態」だという人もいる。また、「自身が見る自分と、他者が見る自分がどれほど違うかを自覚していること」と説明する研究者もいる。 このため我々は、自己認識の高め方に焦点を当てる前に、これらの見解を整合させて、包括的な定義をつくり出す必要があった。 我々が検証した研究群を通じて、自己認識をめぐる2つの大きなカテゴリーが一貫して浮かび上がった。 1つ目を「内面的自己認識」と名付けた。これは、自分の価値観、情熱、願望、環境への適合、反応（思考、感情、態度、強み、弱みなど）、他者への影響力について、自身がいかに明確にとらえているかを表す。内面的自己認識は、仕事や人間関係への満足度、自己および社会的コ

制度改革を進める大企業経営者として知られる富士通・時田隆仁社長。彼が今考える「これからの企業のあり方」から見えてくる次世代のリーダーシップとは。 船はサイズが大きくなるほど安定性が増す一方、旋回に時間を要するようになる。従業員数はグローバルで12万4000人、売上収益は3兆7137億円(2023年3月期)という業容を誇る富士通は、まさしく巨艦。同社はITベンダーからDX企業へ変貌を遂げようとしているが、その大きさゆえにかじ取りは容易ではない。社長の時田隆仁は、荒波を乗り切るためにどのようにリーダーシップを発揮しようとしているのか。 ──社会の変化をどうとらえているか。 時田：持続可能性や環境、ウェルビーイングを重視するZ世代が育ってきて、私の世代とは違う価値観が社会に広がっていた。そのなかでパンデミックが起き、世界にはさまざまな分断があることが明らかになった。一方では紛争が経済や私たちの暮

デレク・シヴァーズが、ある驚くべき映像の助けを借りながら、社会的な運動というものが実際にはどのように起きるものであるかを解説しています。(ヒント: 2人必要。) So, ladies and gentlemen, at TED we talk a lot about leadership and how to make a movement. So let's watch a movement happen, start to finish, in under three minutes and dissect some lessons from it. First, of course you know, a leader needs the guts to stand out and be ridiculed. But what he's doing is so easy to fol

仕事の現場で奮闘するビジネスパーソンたちの魅力、スキルを“○○力”と名付けて、読者の皆さんにお届けしたい！ 題して、連載「あのビジネスパーソンの『○○力』」。 これまでもスゴい方々に登場いただきましたが、2021年の年末に、素晴らしいビジネスパーソンにお話を聞けることになりました。 ヤフー株式会社代表取締役社長、会長を経て、現東京都副知事として活躍されている、宮坂学さんです…！ インターネット業界のド真ん中から、行政の世界へ。完全に畑違いの世界で、“デジタル化”を推し進めるのは相当な苦労があるはずです。 R25世代の読者の皆さんも、「旧態依然とした組織を変えたい！」と奮闘している人は多いはず。 そこで、「組織を変えるスキル」について聞こうと思ったのですが…僕の目論見はいろいろと外れ、宮坂副知事の深すぎる構想に触れることになったのです…。 〈聞き手＝天野俊吉（新R25副編集長）〉

積読状態になっていた『リーダーシップの理論』（石川先生、ゴメンナサイ）を、あるきっかけにより読みました。特に第２章の「120年の研究を一気に読むーリーダーシップ研究の流れ」がむちゃくちゃ面白いので、ポイントをまとめてみます。 19世紀までの組織においては、マネジャーの経験や勘によって組織のマネジメントが機能してきたため、マネジメント研究に焦点が当たることはなかったと著者はしています。その上で、マネジャーの違いによって組織のパフォーマンスが大きく異なるようになってきた20世紀初頭から、マネジメントおよびリーダーシップ研究が為されるようになったとして、それ以降の時代区分を六つに分けて整理されています。 （１）1900-20年代それまで現場において有効だった経験や勘を理論として整理することでマネジメント研究が開始された時期です。有名なテイラーによる科学的管理法がその一つです。この時期においては、

本当に任せられてる？権限委譲（デリゲーション）のバランスを考える｜最高の組織づくり〜ベンチャーCxOの葛藤〜 #10

本当に任せられてる？権限委譲（デリゲーション）のバランスを考える｜最高の組織づくり〜ベンチャーCxOの葛藤〜 #10

こんにちは、舘野泰一です。私は立教大学経営学部の准教授として、若年層を対象にしたリーダーシップ教育に関する研究・実践をしています。 本連載では「リーダーシップ教育の最前線」として、リーダーシップ教育の背景となる理論や、実践の手法について紹介します。 これまでの記事では、 第１回　新しいリーダーシップの考え方について知る 第２回　リーダーシップ教育の実践の概要について知る 第３回　学習者にとってちょうど良い「課題」を設計するための勘所 第４回　リーダーシップを育むための「より振り返り」とは？ 第５回　「つい、リーダーシップを学んでしまう」環境をどうデザインするか？ について取り扱ってきました。 前回の記事から、「プレイフルなリーダーシップ論」について論じています。今回の記事では、これからのリーダーシップにおいて、「なぜプレイフル（遊び心）という発想が重要なのか」について書いていきます。 私は

中村憲剛さんの対談連載、鈴木桂治さんに続く2人目のゲストは元ラグビー日本代表の廣瀬俊朗さん。現役引退後は会社経営のほか、TBSドラマ「ノーサイド・ゲーム」での俳優挑戦や日本テレビのニュース番組「news zero」で有働由美子キャスターの木曜パートナーを務めるなど様々な分野で活躍をされています。 同年代で、大学でも社会人＆プロでも「キャプテン」という共通項があるふたり。過去にスポーツ誌でリモート対談をした際に意気投合し、「もっと話してみたい」という中村さんの希望もあり、今回、初の対面対談が実現しました。前編では、キャプテンシー、リーダーシップについて興味深い掛け合いが続いていきます。 （取材・構成／二宮寿朗　撮影／熊谷 貫） ラグビー、サッカーを代表するキャプテン経験者。初対面とは思えぬリラックスした雰囲気で対談は行われた。 悩み多きキャプテンのために大学院で研究中 中村 ごぶさたしており

筆：廣瀬俊朗 1981年生まれ、大阪府吹田市出身 元ラグビー日本代表キャプテン 株式会社HiRAKU 代表取締役 NPO法人 Doooooooo 理事 リーダーシップの研究を進めていくと、以前はカリスマ性だったり、元々生まれ持ったものが大事であると言われてきたが、今は後天的な要素も十二分にあると言われている。実際に自分自身のことを振り返ると、もともと良いリーダーであったとは思えない。失敗して、学びながら成長してきた。良い先輩に巡り合ったことも大きかったと思う。だから、皆も「自分はリーダーに向かない」と諦めず、是非ともチャレンジし続けてほしい。その中で自分らしいリーダーシップを身につけていってくれたらなと思う。 では、どういったリーダーシップを意識していけば良いのだろうか。以前は、どんどん牽引していくようなものがリーダーシップであると考えられていた。その中で、メンバー（フォロワー）は、リーダ

はじめに コンサルティングフェローの神谷です。 新型コロナウィルスの感染が拡大し、多くの方がリモートワークでの業務従事を余儀なくされている現状かと思います。 今回のコラムでは、この業務環境の劇的な変化を踏まえ、バーチャルチームのリーダーに求められる要素に焦点を当てます。 “バーチャルチームが機能するために、リーダーには何が求められるのか？” バーチャルチームを率いるリーダーに求められるe-leadershipという概念に注目し、特に重要であると考えられるポイントについて紹介していきたいと思います。 e-leadershipとは 最初に今回のコラムで扱うe-leadershipという概念について説明します。 e-leadershipの代表的な定義を見てみましょう。 “個人、グループ、組織の態度、感情、思考、行動、パフォーマンスの変化を生むために高度情報技術によって媒介された社会的影響力のプロ

雇用や労働市場、人材マネジメント、キャリアなど 日々取り組んでいる調査・研究内容のレポートに加えて、研究員やコンサルタントのコラム、役立つセミナー・研修情報などをお届けします。 メルマガ登録する バックナンバーを見る

ハーバード・ビジネス・レビューが厳選する「ＥＩ（感情的知性）シリーズ」、最新刊のテーマは『オーセンティック・リーダーシップ』。偉大なリーダーを真似るのはなく、地位を装うのではなく、偽りのない自分らしいリーダーシップがいま求められている。 かつて、優れたリーダーには類型がありました。ＩＢＭのルー・ガースナー氏、ＧＥのジャック・ウェルチ氏、日本で言えば、パナソニックの祖・松下幸之助氏、ソニー創業者・盛田昭夫氏といったカリスマを思い浮かべることができるでしょう。そうした偉大なリーダーたちを要素分解し、学んでいく時代もありました。 しかし昨今では、誰かを真似るのではなく、真正で、嘘のない、自分らしさを大切にする「オーセンティック・リーダーシップ」に注目が集まっています。自らの価値観や人間性に忠実なリーダーシップこそが真正のものであり、職場で自分をさらけ出せるリーダーが皆の信頼を勝ち取るというのです

舘野が編著者を務めたリーダーシップ教育に関する書籍の「予約販売」がスタートしました！本書は「研究編」「実践編」の２冊構成になっています。よろしければぜひこちらからご予約下さいませ！ 研究編の予約注文はこちらから（Amazon） https://amzn.to/2H2PEJ5 実践編の予約注文はこちらから（Amazon） https://amzn.to/2L30LnV 本書「リーダーシップ教育のフロンティア」は、近年の企業・大学・高校のリーダーシップ教育の実践と、それに関する研究知見を整理することで、今後のリーダーシップ教育の展望を示すものです。 リーダーシップというと「一部のリーダーに必要なもので、向き不向きがあり、全員がリーダーシップを発揮しようとするとチームが混乱してしまうのでは」と思うかもしれません。しかし、本書で論じるリーダーシップの特徴は以下にまとめられます。 ・リーダーシップは

私たちはこのたび、中竹竜二氏（日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター／株式会社チームボックス 代表取締役CEO）と共同で、“なぜ大人は若者から学べないのか？（オトマナ）プロジェクト（オトマナプロジェクト）”を発足しました。時代の変化に伴い、学び直し、特に「異質からの学び」が重要視されるなか、「大人が若者から学ぶにはどうすればよいか」を明らかにすることを目的とした研究プロジェクトです。 若者の価値観は、大人（年長者）の価値観よりも新しい時代を捉えたものであり、大人にとっては、新たな視点の獲得や学びに大いにつながります。しかし、大人は若者から学ぶことが必ずしも上手ではありません。そこで、「なぜ大人は若者から学べないのか、どうすれば学べるのか」を掘り下げ、「異質からの学び」のポイントや、大人と若者が共に生かし合う方法について、考察を深めていきたいと考えています。 プロジェクトでは、大

「売れればいい」――。かつてエステーは、売り上げが第一だった。「高収益体制」をつくるため、社員の意識を変えなくてはならないと考えた鈴木貴子社長。しかし、掛け声だけで人は動かない。まずは経営トップの指揮で成功体験を与えることだ。 私が2013年に社長に就任したとき、会社の売り上げは横ばいで、利益は減り続けていました。売り上げを伸ばしても、底から水漏れしてしまう状態。対策が必要でした。 原因はいろいろありましたが、大きかったのは重点販売商品（主力商品）の設定です。 エステーでは、防虫剤や除湿剤などの商品カテゴリーごとに販促を強化する「主力商品」を定めます。営業社員の評価でも、主力商品をどれだけ売ったかが重視され、誰もがその商品を一つでも多く売ろうと頑張ってきました。 しかし多くの商品カテゴリーで、利益の少ない商品が主力商品と位置付けられ、売れば売るほど赤字を生むことすらありました。この事態を見