国産グループウェアから Microsoft 365 に移行するとき、Outlook のスケジュール機能がしばし問題となります。国産グループウェアの多くは、部や課などの単位でメンバー全員の 1 週間分の予定をひと目で見ることができる「グループスケジューラー」を備えていることが多いです。一方の Outlook では、自分自身で予定を知りたい人を登録し、横並びや重ね合わせをして表示できる形式です。 このスケジューラーの違いが問題になることは多くありますが、以前には国産グループウェアを利用していたこともある僕自身が、この問題を実感として捉えられないのは何故だろうと不思議に思っていました。たまたまこの問題を考える機会があったのですが、もしかしたら働き方、さらには組織文化の違いがあるのではないかと思いました。 部内会議の予定の立てかた 例えば、部員全員に参加してほしい会議の予定を立てようとしたときに、

これは、以前別のエントリに掲載した当時の自分のカレンダーの様子である。 マネージャーは油断するとカレンダーがこうなる（今はまだだいぶ余裕を保てているが）。 この図を掲載したときは、定例会を整理したという記事を書いた。 daiksy.hatenablog.jp この記事で書いた当時の自分の文章は、今読んでもおもしろい（おもしろくない）。 このように、10時から16時までのコアタイムは定例ミーティングで埋め尽くされている。これに、採用面接であるとか、突発的な相談ごと、四半期ごとのミーティングなどが数少ない隙間をさらに埋めていく。 ミーティングによって生じるコンテキストスイッチに脳は破壊され、ミーティングの合間の30分間はお手洗いや次のミーティングの準備、あるいは脳を休めるためのTwitterによって無為に消費される。マネージャーとして、組織を改善する施策やアイデアを時間をかけて練ったり、メンバ

組織で仕事をするなら自身の専門領域や役割を越境していくスタンスでいた方がいい。 役割をきっちり隙間なく分けることはむずかしいし、できたとしても状況の変化によってすぐに隙間ができてしまう。ボールが落ちないようにするには、お互いのカバー範囲を少しずつはみ出しておくしかない。個々人にとってもメリットは大きい。できることが増えやりとりの負荷も下がり、自分の仕事もしやすくなってくる。 LayerX社の「ボールを拾う人が偉い」や、リクルートの「染みだす」といった言葉は、"越境" を奨励するということだと理解している。 自分の隣の領域にも興味をもって関わっていくだけではあるのだけれど少しだけ注意点もあると思っていて、雑にまとめておきたい。 1. 体験して観察する 一見「もっとこうしたらいいのに」と思うことがあっても、いきなり否定して変えようとしないこと 越境先へのリスペクトを持って、いったん郷に従ってみ

1978年生まれ。未来調達研究所株式会社所属。大阪大学経済学部卒業後、電機メーカー、自動車メーカーに勤務。原価企画、調達・購買に従業。現在は、製造業を中心としたコンサルティングを行う。『牛丼一杯の儲けは9円』『営業と詐欺のあいだ』『未来の稼ぎ方』（以上、幻冬舎新書）、『製造業の現場バイヤーが教える 調達力・購買力の基礎を身につける本』『調達・購買の教科書』（ともに日刊工業新聞社）など多数の著書がある。 サプライチェーン難問山積 企業のサプライチェーンが、かつてないほど混乱している。円安、新型コロナウイルス、原油高、ウクライナ戦争、中国の人権問題…etc、サプライチェーン担当者が頭を抱える難題・課題は山積みだ。コスト削減や原価低減、サプライチェーン改革の専門家である坂口孝則氏が解説する。 バックナンバー一覧 トヨタ自動車、ホンダ、日産自動車を サプライヤー幹部が評価する「通信簿」 最も興味深

広報関係者自身が起こす炎上は、広報・PR業界の課題の現れなのかもしれない兵庫県知事選に関連して、斎藤知事を支援した神戸の広報支援会社の社長がnoteにPR戦略の詳細を公開した。 書かれてる内容そのものは、SNSを中心とした広報戦略・戦術としては至って真っ当なものだと思う。しかし今回の選挙に関するものであることを加味して読むと、公職選挙法違反の可能性や、「マスメディアvs.SNS」といった構図から生まれる反応などへの思慮が足りない気がしてしまう。 また、内容を書き直したり、一部削除したり、関連するYouTube動画を非公開にしたりしたら、ますます追求され炎上するという、「消すと増えるの法則」を、SNS広報のプロのような振る舞いを見せる方やるのはよろしくない。 さて上記、兵庫県知事選において、何が「法的」な問題になるかについては、ネット選挙における買収罪や告示前の選挙活動の禁止にあたるのでは？

何かを共有したり提案したりした時に、想定していたよりもたくさんの反対意見が出ることはよくある。あまりにたくさん反対されると、サンドバック化してボコボコにされる感覚でしんどくなる人もいるかもしれない。 反対意見が出た時の振る舞いには一定のお作法があると思っていて、それを知っておくとちょっと楽になると思うので雑に書き出してみる。そうなる前に進め方で改善できるところもある*1けれど、それはいったん置いといて「反対意見がたくさん出たらどう振る舞うのがよいか」という観点で考えてみる。 1. お礼を言う ちゃんと話を聞いて真剣に考えてくれているからこそ反対意見が出る 実際にそうじゃなかったとしても落ち着いてそう考えてみるのが大事 内容や伝え方に憤りを感じたとしてもいったん置いておいて、まず意見を言ってくれたことに対してお礼を言うこと 2. 初動の方針を伝える たくさん反対意見をもらうと、それに対して意

複数人に必ずやってほしいタスクがある時、『そのタスクが終わったら各自抜けるSlackチャネル』を作る運用にすると楽。最近試験的に"月の勤怠を提出したら抜けるチャネル"を Zapier で自動作成するようにしたので雑に書いておく。 Zapier はこんな感じで組んで、毎月1日10時になったら前月分の勤怠提出を促すための #tmp-kintai-YYYYMM チャネルを作成してメンバーを招待する。 で、11時、15時、19時に自動でリマインドし続けるだけ。若干無駄に Action を消費する Zap になっているので改善すべきだとは思う。 毎月ちゃんと提出してくれる人にはうざったいだけなので、そういう人は自動招待の対象から外していっている。だんだんと対象人数が減ってきているので、最終的にはこの仕組み自体が不要になればいいと思う。あと、欲を言えばこういうしつこく強制力のつよいリマインド機能自体は

宮本氏： ひとつは、アーケードゲームを始めとする膨大な資料や、毎年何百本と増えていくゲームソフトなどをどのように保存・管理していくかということです。アーケードゲームは動かないと意味がないですし、ゲームソフトもただパッケージだけ残していてもしょうがないので、なんとか管理していかなければいけない。 もうひとつは、任天堂に百人～二百人と入ってくる新入社員に対して「任天堂とはなんぞや」という説明をする時間の問題です。かつては2時間かけて新入社員セミナーという講座をやっていたんですが、それがいつしか2時間半になり、気付けば3時間近くになってきました。社員は面白がって聞いてくれるんですが、20年近くセミナーをやっているといい加減にそれを引退したいと思うようになりました。 本ミュージアムの展示は、そのセミナーで話していた内容がベースになっています。 たとえば、Wiiを作るにあたっては、『ウルトラマシン』

https://anond.hatelabo.jp/20240914204854 もうね、めーーちゃくちゃわかる。とにかく情報や社会情勢に対するキャッチアップが全然追いついてない。Teamsが導入されてるのを知らない（Teamsを知らないんじゃなく、Teamsが導入済なのにそのことを知らない）管理職とかザラ。電子決済システムが揃ってるのに回覧は印刷必須とか当たり前。 あと、とにかく本当に責任を取らない。仕事とは責任を負うことだという感覚があった民間出身者からすると驚愕。ほとんどの場合クビにならないのに何をビビってるんだよっていう。はっきり言って民間知らないやつらの感覚アホだよ。 ただ、一応民間で働いてた人間からすると、民間と行政の仕事の性質の違い上、そうなってしまう理由はわからなくもないところがあって、その辺のことを少し書いてみようと思う。 ルールの根拠が「法令」なので、強制力が強い一番は

図書館司書の非正規問題について昨今取り沙汰されているのを見る。 ざっと見た感じの問題点は、優秀な専門職が安月給で酷使されているということと、技術の継承が行われないということ。 私は先日、正規の図書館司書職を退職した。理由は、専門的な業務に従事したいという当初の動機と実際の現場が異なっていたところ。つまり、現場職員の専門性の低さに絶望して辞めた。 簡単に自己紹介。 ・元 都道府県立図書館の正規司書職員 ・30代 「優秀な専門職」と言うのは、何も知らない外野か自分たちを大きく見せたい現職だけ。図書館司書なんて単位を取ったら誰でも資格を取れるので、その資格一つで医師や教員のような実務実習を伴う国家資格と並べると思っているのが恥ずかしい。(課程の図書館実習は任意なことが多いし、たかだか一週間程度で比較にならない) そして、専門職の専門性が発揮できる分野としてレファレンスが挙げられるが、これはレファ

かねてより人間、とりわけ労働者や従業員をリソースと呼ぶことについて批判的な意見を聞くことがあった。 2018 Don't call people resources - Ben Linders 2021 社員を「リソース」と呼んではいけない――。 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット 2022 人間をリソースと呼ばない方がいいと思う - ジムには乗りたい 加えて、これらの主張に対するカウンターを見たこともある。「問題の所在が不明瞭」「情緒的な意見のみで代替が示されない」「人材を人財と書くような言葉遊びでは」等々。俗っぽく言えばここにあるのは、「モノ扱いしないでほしい」vs「とは言っても経営管理上はヒト・モノ・カネ・情報はリソースでしょ」という対立である。 この件について「人間をリソースと呼ぶことの問題についてアカデミックな見解・理論はあるのか」「人間をリソー

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Intelの業績が冴えない。2024年8月1日に発表された2024年第2四半期（Q2）の決算は、売上高が128.2億米ドルで、営業損失が19.8億米ドル、最終損益が16.1億米ドルといずれも赤字を計上した。加えて、従業員15000人を削減し、配当を停止することも発表された。 Intelの不調は今に始まったことではない。2019年以降の四半期の売上高と営業利益を見てみると、コロナ特需によって2021年に営業利益が増大したが、2022年に入って特需が終焉すると、売上高も営業利益も急降下した。特に営業利益は、2022年Q2以降、ほとんど赤字で推移するようになった（図1）。 その後、2022年11月30日に、Open AIがChatGPTを公開すると、米NVIDIA、米AMD、SK hynixなどが売上高を大きく伸ばす一方、Intelの売上高は横ばいで、営業利益はまたしても赤字に陥った。要するに、

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? どういうわけか日本では一切話題に上がっていないのですが、Pythonの開発者コミュニティでなんか問題が起きているようです。 どうも話が様々なスレッドにとっ散らかっているうえに半分はDiscordや非公開のところで動いているみたいなので、読み取れていないところが色々あるかもしれません。 誰かが補足してくれるはず。 Proposed bylaws changes to improve our membership experience 最初のきっかけはこのスレッドです。 これは規約の一部を変更する提案であり、その中でも3番目の提案であるAd

『ドメイン駆動設計をはじめよう』の概要説明 ①この本で学んでほしいこと（原著者の思い） ②原著者のドメイン駆動設計のとらえ方 ③この本の特徴 ④ソフトウェア実装と事業戦略を結びつける方法 ⑤事業の成長とソフトウェアの成長 ⑥開発チームの学習と成長

「経営者と現場の乖離があまりにも大きすぎる。この20年ぐらいで特にアメリカで進んでいる状況ですが、これは問題だと思います」――元Twitterジャパン社長が、世界的経営者イーロン・マスク氏と働いて感じた「アメリカ型経営の限界」とは？　新刊『イーロン・ショック 元Twitterジャパン社長が見た「破壊と創造」の215日』（文藝春秋）より一部抜粋してお届けする。（全2回の2回目／前編を読む） 元Twitterジャパン社長が語る「イーロンの問題」とは？　©文藝春秋（左）、Getty（右） ◆◆◆ イーロンの周辺が気を使ってくれた イーロンのまわりの人たちは、実はけっこう私に気を使ってくれました。評価してくれていたのかはわかりませんが「もう一度イーロンと話してみたら？」と提案してくれたんです。「イーロンは決断を変えることがあるから『残ってくれ』という話になるかもしれないよ」と。 でも私は、一度決め

「『のび太』のようないじめられっ子が長じて『ジャイアン』のように振る舞っているのが、今のイーロン・マスク」と語るのは、元Twitterジャパンの社長の笹本裕氏。実際に仕事をともにした彼だから語れる「イーロンの意外な人柄」とは？　新刊『イーロン・ショック 元Twitterジャパン社長が見た「破壊と創造」の215日』（文藝春秋）より一部抜粋してお届けする。（全2回の1回目／後編を読む） 実際に仕事をともにしたパートナーだからこそわかる「イーロンの人柄」とは？　©getty ◆◆◆ Twitter買収後の2022年末、イーロンは「自分がCEOを続けるべきか？」というアンケートをTwitter上で行いました。結果的に「続けるべきでない」という票が多く入ったのですが、実は本人はがっかりしていたのではないかと思います。 表向きには「こんなクレイジーな会社、他にできるやつがいたらいつでも譲ってやるよ！」

後から優秀な人がどんどこ入ってくる 自分は創業期ではないけど社歴でいえばかなり初期の頃に入社しており、それはそれで運が良かったし、カオスな時期ものどかな時期も大変だった時期もあってそれを乗り越えたといえば聞こえがいいが、会社が整うにつれてめっちゃ優秀な人に囲まれるようになって、ふと気が付くとちょっと引け目を感じる。 その優秀な人がみんな年下だったりする 社歴が長いのでその分年を重ねるわけだけど、若くて優秀な人がたくさんいて、みんなすごくて、もちろん出世（昇格を指す）もしていくので、ちょっとした置いてきぼり感がある。 チームが生まれたり消えたり統合したり分割したりするので、それに伴う降格（？）もあったりする いろいろな試行錯誤があるのでチームが変わり、一瞬上長的な役割になったけどそこから外れることももちろんあって、気持ちの持って行き場所がない時があった。 ちなみにこれは、以前の上長が「マネジ

2024年8月、日経文庫は創刊70周年を迎えました。その長い歴史の中で、日経文庫は数々のロングセラーや専門分野の名著を生み出しています。そこで、日経文庫の平井修一編集長に、さまざまなテーマでおすすめの日経文庫を解説してもらいました。今回は、20年、60年…と何十年も売れ続けているロングセラー11冊について。聞き手は、日経BOOKプラス編集・副編集長の小谷雅俊。 日経BOOKプラス編集・副編集長・小谷雅俊（以下、小谷）　今年、日経文庫は創刊70周年を迎えます。70年前というと1954年。日本史年表を見ると吉田茂内閣最後の年で、ゴジラ映画の第1作が公開された年です。これから高度成長期が始まるという時期ですね。改めて、その長い歴史を感じます。 平井修一編集長（以下、平井）　本当ですね。最初に出たのは『手形の常識』という本でした。実務的な内容の本が多いという傾向は、現代にも引き継がれていますね。こ