4月は多くの会社で人事異動があり、新しい仲間と出会う季節でもあります。社内で初対面の人と一緒に仕事をするときには、「この人はどんな人なのだろうか」と思うこともあります。楽しみでもあり、不安でもあります。さて、人事コンサルタント業界では「企業の人事は評価ではなく評判で決まる」と言うそうです。これは業績を抜群に上げても評判が芳しくないと抜擢（てき）は慎重にすべきだということでしょう。我が社でも、業

産業界で外部人材を登用する動きが加速する中、三菱商事の“人材輩出力”が注目されている。日本ケンタッキー・フライド・チキンや日本ケアサプライなど連結子会社にトップを送り込んでいるのはもちろん、食品スーパー大手のライフコーポレーションは仕事で知り合った三菱商事社員にほれ込み、トップに迎え入れたいと三菱商事首脳に直談判したほどだ。資本関係がなくてもサントリーホールディングス（ＨＤ）が三菱商事出身でローソン前社長の新浪剛史氏を社長に招聘（しょうへい）するなど、活躍の舞台は広がっている。「４０歳前後で経営を任せられる」独自の人材育成に取り組んでいる成果といえ、特に小売りや食品業界では抜きんでた存在だ。人材を送ってほしいという“ラブコール”も相次いでいるという。三菱商事の“人材道場”の秘訣（ひけつ）を探った。 財務や企業統治に明るい商社マン 小売りや食品業界などでこのところ外部人材の登用が目立つのは、

人事が知っておきたい「ニューロダイバーシティ」 ４つの指標で職場のメンタル不調に気付く　日本IBM産業医が指南 2024.04.26

守島基博『人材マネジメント入門』日経文庫 本書をゼミで検討したので、改めて読み返した。 もっとも印象に残ったのは「人材育成＝働く人と企業との間のパートナーシップ」という考え方である。 「人材育成という過程は、基本的には、成長や学習を通じての個人の変化に依存しており、その意味で、きわめて個人的なプロセスです。個人の成長を、企業の求める方向と一致させるためには、なんらかの仕組みが必要なのです」 「具体的には、このパートナーシップでは、企業は戦略や目標を達成するための仕事を与えることを通じて、個人にキャリア開発のための「場」や機会を提供し、さらに個人が自ら行う人材育成の活動を支援します」(p.64) このパートナーシップという言葉には、企業と個人が対等な関係にあるという前提が含まれているように思う。 「会社が育てる」という考えでもなく、「自分の力で育ちなさい」という突き放した考えでもない。本書か

ぼくがジョブズに教えたこと 「才能」が集まる会社をつくる51条 ノーラン・ブッシュネル＆ジーン・ストーン 飛鳥新社 2014 Nolan Bushnell & Gene Stone Finding the Next Steve Jobs: How to Find, Keep and Nurture Creative Talent 2013 [訳]井口耕二 編集：富川直泰 装幀：水戸部功 （01）職場を「広告」にすること。 （07）できる社員の人脈をもっと使いなさい。 （11）いじめられっ子が大事。 （13）新人は愛読書が重要。 （16）ツイッターはリクルートのためにある。 （20）面接ではとことん掘り下げよ。 （22）「統制された無秩序」をつくればいい。 （29）リスクこそ必要な資源だ。 （33）クリエイティブには指揮命令系統がいる。 （37）次の企画を予告しておく。 （42）机にかじりつ

《SPEEDA》《NewsPicks》を手がけるユーザベース社はエンジニアだけでなく、アナリストやセールスデベロップメントなどの数多くのプロフェッショナルを抱えてる。「優秀だからといって即採用の判断をするわけではない」と語る同社COO稲垣氏に、事業を急成長させる採用・評価指標のあり方を伺った。 特殊スキルを持つプロの評価が事業成長の鍵。 圧倒的に使いやすいUI、そして専属アナリストによる分析レポートで高い評価を得ている世界最大級のSaaS型ビジネス情報サービス《SPEEDA》。注目を集めるキュレーション型ニュースサービス領域で、経済情報に特化し存在感を高めるアプリ《NewsPicks》。これらサービスを自社開発しているのが、2008年に創業した ユーザベース社だ。 勢いにのるこのスタートアップは、他のいわゆる“WEB系スタートアップ”とはちょっと趣が異なる。在籍するメンバー約100人のうち

1969年早稲田大学商学部卒。資生堂、リクルートを経て、教育コンサルタントとして独立。現在、五十嵐コンサルタント（株）代表取締役。（株）自己啓発協会インストラクター。専門分野はＭＢＯ－Ｓ（目標管理）研修やマネジメント・システムの構築支援活動。セミナー受講、講演受講者はのべ10万人超。著書に『個人、チーム、組織を伸ばす　目標管理の教科書』（ダイヤモンド社）などがある。 個人、チーム、組織を伸ばす　目標管理の教科書 「目標管理」は人事考課の道具じゃない！　ドラッカーが提唱した「部下のヤル気を引き出し、業績を伸ばす」という、本当の目標管理（ＭＢＯ－Ｓ）の実践法を解く。 バックナンバー一覧 人事評価に対する過剰な期待 この会社の人事評価制度のどこがおかしかったのでしょうか。 それは、人事評価をモチベーションアップの仕組みと勘違いしたことです。 （実はこの会社にはもう一つ、個人面接への頼り過ぎという

企業の採用試験を、純粋な能力試験だと勘違いしている人がいる。 もちろん、採用試験で能力が一切見られていないというわけではない。能力が高い、優秀な人はたしかに採用されやすくはある。しかし、優秀であればどんな会社でも無条件で内定がもらえるかというと、そんなことはない。能力がある人が、「社風に合わない」みたいな理由で落とされることは実際普通にある。 企業にとっては採用者の能力なんてある一定水準を超えてさえいれば割とどうでもいいことだったりする。もちろん、優秀であるに越したことはないのだけど、それ以上に重視されるのが「その会社でその人はうまくやっていけるのか」という要素だ。この要素は「社風にあっているか」と言い換えてもいい。 社風に合っているかどうかがよくわからなくても、企業がその人を自分のところの社風に「洗脳しやすい」と判断されれば採用されることになる。研修なり、職場の空気なりを使って、最終的に

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[基本的にはまず学歴で落とす] たまに何かの拍子でFランの子が入ったらしいんですが、やっぱり使えないね、となりました。Fランのみなさん、ごめんなさい。あなたたちが思っているよりずっと普通に仕事をこなすだけで学力は必要なんです。 [出来る人よりも失点のない人を] アメリカみたいに簡単に首にできる国ならばまた事情が違うんでしょうが、日本では失敗は許されません。ごめんなさい。人事のあたしたちもしょせんサラリーマンなんです。冒険はしたくないんです。 [コネは案外きかない] そんじょそこらのコネはあんまり意味はありません。書類選考を突破させるくらいのことはあるでしょうけど、要求レベルに達していない人を無理に入れても、その先ずっと定年まで居座られることを考えたら、損失は何億レベルになります。社長のコネでさえ断ったことがありました（大企業ですがしょせん雇われ経営者の無理難題を聞く必要はありません）。 [

中間管理職になってからそれなりの時間がたつが、人の評価というのはいまだに不得手である。毎年回ってくる、人事評定と呼ばれる仕事のことだ。部下を面接し、その目標や達成度や希望やら不満やらを聞いて、それからおもむろに机に向かって、その人の評点をつける。面接自体はそれほど苦にならないが、評価がいつも難しい。その昔、面接で自分が上司に訴えるだけですんだ頃に比べると、とても気の重い仕事である。自分の評価した結果が、直接、その人のボーナス査定や昇進につながるからだ。 まあ、わたしの職場の場合、自分の決めた評点が最終値となるわけではなく、さらに上司やもっと上での調整・決定が行われるので、少しは責任が軽いと言えるかもしれない。ただ、査定が決まった後、今度は管理職は部下にそれを伝えなければならない。当然、（なぜ自分の努力はこれしか報われないのですか？）と、全員の目が訴えてくる。自分だってそうだったのだから、も

将棋の第54期王位戦は、羽生善治・現王位の先手・第一勝ではじまった。第2戦も羽生が勝ったが、第3戦は挑戦者の行方尚史八段が逆転勝利。第4戦はまた羽生が制して、まさに王位に「王手」をかけた状態にある。さて、羽生と行方八段は、どちらの方が能力が上だろうか？ 将棋という競技は、ポーカーや麻雀などと違って、偶然性に左右される部分がまったくないゲームである。そこでは純粋に知力だけが勝負を決める。麻雀のように偶然が支配的なゲームの場合にも、もちろん上手下手は存在するが、その能力はただ1回の勝負だけでは決められない。下手がその時だけ運にめぐまれて勝つことがあるからだ。しかし、囲碁や将棋はちがう。だったら、なぜプロの将棋のタイトルは7連戦もするのか。放映権を持つTV局の陰謀なのか。 もちろん、ファンはその理由を知っている。たとえプロの棋士といえど、その日その時々での調子のブレがあるのだ。将棋は盤面が狭く、

5月23～24日に経営者向けの招待制イベント「Infinity Ventures Summit（IVS）2013 Spring」が北海道・札幌で開催されている。23日のセッション「『起業家』の著者が起業家の本質に迫る」では、サイバーエージェント代表取締役社長の藤田晋氏がモデレーターとなり、ウィルゲート代表取締役の小島梨揮、コーチ・ユナイテッド代表取締役社長の有安伸宏氏、トライフォート代表取締役 CEOの大竹慎太郎氏、nanapi代表取締役社長の古川健介氏、HASUNA代表取締役兼チーフデザイナーの白木夏子氏の5人の気鋭起業家と、起業家としてのあり方や起業への意識などを和やかなムードの中で語りあった。 5人の経営者が語る企業のあり方 新卒でサイバーエージェントに入社し、その後起業に至った大竹氏。藤田氏はまず大竹氏に、創業時の目標やCVO/CTOである小俣泰明氏との共同創業の理由を聞いた。大竹

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携帯電話の全地球測位システム（GPS）機能を使って遊ぶ「位置ゲーム」で急成長しているコロプラ。この会社の社長と副社長の関係は、少し変だ。普通のベンチャー企業では社長が副社長以下のメンバーを集めるが、コロプラの場合、副社長の千葉功太郎（38）が社長の馬場功淳（35）を「採用」している。千葉は1997年に慶応大学環境情報学部を卒業してリクルートに入社した。インターネットへの対応などを担当するメデ

レアジョブとTuitt.Incの創業者、加藤智久のブログです。 （旧題 「起業予定の外資系戦略コンサルの日記」→「戦略コンサル辞めて起業している日記」→「RareJob CEOの日記」→「レアジョブ英会話 会長の日記」) サイバーエージェントの取締役人事本部長の曽山さんが新著を出されたとのことで、さっそく読んだ。 > ここで伝えたいのは、会社の中でのNo.2を目指すことではない。 > 私もサイバーエージェントで副社長ではないので、肩書きがNo.2というわけではない。 > 「最強のNo.2」を言い換えれば、誰かにとって「必要不可欠な存在になる」ということだ。 > 上司、経営者、つまり会社にとって必要な人になれば、それは、社会にとって必要な人となる。 > ここでは、そういう人材のことを「最強のNo.2」と定義する。 全編を通して感じたことは、リーダーシップだ。 No.2、つまり、誰かにとって不