プログラマの思索

ITの地殻変動はどこで起きているのかを2022年現在で考えてみる。
ラフなメモ書き。
特に後半は、ロジックが飛んでいるが、自分のアイデアを書き残すことに重点を置く。

【過去の記事】
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【1】コロナ時代でのソフトウェア事業の問題点

ソフトウェア開発やソフトウェア事業を中核としたIT事業は、2000年頃から大幅に広がり、コロナ時代に入るまでに、GAFAに代表されるように全てのビジネスの中核となった。
ソフトウェアこそが今は、すべての事業の中核システムにある。
コロナ時代になって、対面での営業、対面での人間関係が厳しく制限されて、全ての人間関係がオンライン上で実行せざるを得ない環境に追い込まれて、ソフトウェアはビジネスだけでなく、人々の生活インフラの中核にまで覆い尽くした。

従来の製造業、小売業などの従来型のビジネスモデルは、ソフトウェアを基盤とした事業モデルに大きく変革を強いられた。
それは、業務を単にIT化するだけではない。
単なる業務のペーパーレス化、情報の一元管理が目的なら、コスト削減が目的であり、それはERPというパッケージ製品の導入と同じだ。

では、どんな変革を強いられたのか？
それは、ソフトウェアで作られたシステムを基盤として、企業が提供する価値とそれを購入して消費する顧客をつなげるバリューチェーン全てをシステムで一元管理することだ。
今風に言えば、それはプラットフォームビジネスであり、DXであり、SoEとも呼ばれるのだろう。

全てのバリューチェーンをシステムで一元管理できるとどんなメリットが出てくるのか？
それは、製造業の生産プロセス、小売業の販売プロセス、在庫プロセスという企業内部の情報を一元管理できるだけでなく、販売した顧客の購買履歴や活動履歴をも一元管理することで、顧客関係性を強化でき、顧客の声を生産プロセスや販売プロセスにフィードバックすることで、自社の業務プロセスを改善できるチャンスが増えることだろう。
しかも、アジャイル開発を適用できれば、1ヶ月間というスプリントよりももっと短いサイクルで業務を改善する仕組みさえ作れる。

このDXというソフトウェア基盤にはクラウドというスケールしやすいインフラがあり、MLやDLのようなAI基盤を使って、顧客が望むものを分析し提示することすらできる。
DXを構成する開発基盤や技術が一通り揃ってきたからこそ、すべての事業をソフトウェアで丸呑みして完全に実現できるようになってきた。

事業を一度ソフトウェアで実装してしまえば、アジャイル開発プロセスに従って、いつでも方針の変更が容易になるし、顧客の情報をより簡単に入手できて分析できるから、ビジネスのKPIに適用して、ビジネスそのものの診断ツールにも使える。

しかし、製造業も小売業もその他の業界の事業も全てソフトウェアで実装してしまえばいいだろうが、実際にはその転換は従来のビジネスモデルを構築した企業ほど難しい。
なぜ、ソフトウェア事業へのビジネスモデルの転換は難しいのか？

【2】DXとは「逆コンウェイ戦略を適用する」組織論である

ソフトウェア事業へのビジネスモデルの転換は難しい理由は、ソフトウェア事業に向いた組織を作るのが難しいからだろう。
チャンドラーは、組織構造は経営戦略に従う、と言った。
つまり、ソフトウェア事業に向いた組織構造を構築する必要がある。

一方、コンウェイは、ソフトウェアは組織構造に従う、と言った。
複雑な多重階層構造を持つ組織は、ソフトウェアをより複雑化させる。
人月の法則の通り、ソフトウェアの本質は複雑性にあり、ソフトウェアの複雑性を飼いならすのは非常に難しい。
つまり、ソフトウェア事業に向いた組織構造を作ろうとするが、従来の組織に単にソフトウェア開発を担当させるだけでは上手く行かない。

特に、ソフトウェア開発は、規模の経済が適用しづらく、少数精鋭の優秀な人材の開発チームで実行する方が成功しやすい。
だから、従来の製造業や小売業のように、大規模な設備、大量の人員を用意していても、ソフトウェア開発には向かない。
人月の法則の通り失敗しやすい。

そこで、コンウェイの法則の逆張りを考えて、逆コンウェイ戦略を取ってみてはどうか、という話になる。
つまり、ソフトウェア開発は少人数の開発チームの方が適しているなら、システムの構造に従って、開発チームを構成し直して、そこから組織を作ればいいのでは、となる。
たぶん、今、ScrumがIT企業だけでなく、製造業や小売業など他の業界にも適用されて浸透しようとしているのは、そういう理由があるのではないか。

たぶん、そういう動きは一部の企業に過ぎないだろうが、ソフトウェア事業が中核になれば、従来型の企業もそういう流れに傾いていくのだろうと思う。

DXとは組織論である: プログラマの思索

逆コンウェイ戦略のメモ～望ましいアーキテクチャを促進するためにチームと組織構造を進化させる: プログラマの思索

【3】今後の課題は、ソフトウェア事業におけるエージェンシー問題を解決すること

他方、会社という大きな集合体の中で、ソフトウェア事業を委託する人と、ソフトウェア事業を実行するの間には、利益が相反する緊張関係があると思う。

株主や経営者、生産プロセスや販売プロセスに従事する事業部門の人達は、プリンシパル（＝委託者）になる。
彼らはソフトウェアやITに詳しくはないので、専門技術を持つエンジニアに、事業のソフトウェア化を実現するために、事業システムの構築を依頼する。

一方、エンジニアは、プリンシパルのために代理で活動する代理人をエージェント（＝受託者）になる。
彼らは、ITの専門家として、プリンシパルの目標や要望を聞き出し、彼らの期待を実現する為に働く。
彼らは、事業のソフトウェア化を実装するために、業務システムだったり、Webシステムだったり、スマホアプリだったり、機械学習基盤だったり、クラウド基盤だったり、いろんなソフトウェア基盤を構築してリリースする。

しかし、経営学で習ったプリンシパル＝エージェント理論では、エージェントがプリンシパルにとって望ましい行動を行わないというエージェンシー問題が必ず発生する。
一般に、エージェンシー問題が生じる要因として、「プリンシパルとエージェントの利害の不一致」と「情報の非対称性」の2点がある。

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ソフトウェア事業でも、委託する人達はシステムのことが分からないので、結局は、委託者であるSIの言いなりになってベンダロックインされやすい。
製造業や小売業などの発注者も、システムのことは分からない、システム開発をコントロールする難しさは体験済みなので、一括請負契約を結ぶことでシステム開発リスクをSIに全て押し付けようとするが、どうやってもベンダロックインされやすい。
その理由は以前書いた。

一括請負契約はソフトウェア開発にやっぱり向いていない: プログラマの思索

【4】ソフトウェア事業におけるエージェンシー問題を解決するための組織構造とは何か？

従来型の生産プロセスや販売プロセスを持った事業をおなっている会社が、ソフトウェア事業を中核に据えようとする場合、下記のようなイメージで、ホールディングスの持株会社を作り、親会社と事業子会社とシステム子会社がそれぞれ役割分担と制御構造を持つ必要があると考える。

親会社（ホールディングス会社）の役割は、企業グループの全体戦略を策定することだ。
その全体戦略に従って、個別の事業の戦略を策定し、その事業に必要なIT戦略、つまりシステム投資の計画を策定する。

事業子会社は、親会社が策定した事業戦略に従って、その事業に合った業務プロセスを構築し、その業務を実行する。
事業を支える業務には、業務システムが使われるため、自分達の事業に合った業務システムの要求や要件をシステム子会社に提出したり、一緒にIT計画を策定することになる。
事業子会社の成績は、事業のROIで測定されるので、事業のROIを親会社に毎年報告することになる。

システム子会社は、親会社が策定したIT戦略に従って、個別の事業を支援する業務システムを構築し、保守していく。
彼らは、事業子会社の事業戦略に従って、いつまでにリリースする必要があるのか、どれだけの開発予算が必要になるのか、をシステム計画としてまとめて、システム計画を事業子会社と親会社に承認してもらってから、実行に移すことになる。
つまり、システム子会社の主な仕事は、事業を支える業務システム構築とその保守になる。

ここで重要な点は、事業は外部環境や市場の変化によってどんどん変わるので、事業を支える業務システムは一定期間しか使われないという前提で、リプレースする期間と計画を事前に策定する必要がある点だ。
たぶん、減価償却が5年間という制約条件とか、外部環境の変化で事業の寿命は5年とか、そういう単位で、業務システムは定期的に破棄されて、新規に再構築されるように計画しておく。
そうすれば、事業小会社の事業では、たとえば5年おきに新しい業務システムに支えられるので、その時代の最新技術が使えたり、その時代の要件に合ったシステムを使えるようになる。

このように、定期的にシステムはリプレースすべきだ、と親会社も事業子会社もシステム子会社も事前にIT戦略に埋め込んでおけば、時代の変化にあった事業に対応できるはずだ。

さらに、上記のような三者の組織構造があれば、システム子会社は親会社や事業子会社に定期的に報告する義務が生じることで規制をかけられるし、システム構築の目的が親会社や事業子会社の要件に合うように考えさせられるので、システム子会社が暴走するリスクも小さくなるだろうと思う。

【5】事業を支えるシステムの企画は誰が責任を持つのか？

一般の日本企業では、メーカーであれ、ユーザ企業であれ、SI企業であれ、予算駆動だから、システムが必要になったら、その企画フェーズが必要で予算取りの根拠を作らねばならない。
では、その企画フェーズを担当する最終責任者はいったい誰なのか？

ソフトウェアPJの企画フェーズの責任者は誰なのか？: プログラマの思索

本来は、システムの企画フェーズでは、親会社や事業子会社が主導権を持って、事業に必要なシステムの要求や要件を企画すべきである。
なぜなら、彼らが使いたいシステムなのだから。

しかし、僕の経験でもそうだが、ITやシステム開発を経験していない人達がシステム企画を担当すると、割と揉める。
いろんな要求や要件は出てくるが、その時代に合ったIT技術を組み合わせて、品質・コスト・スケジュールのトレードオフに落とし込む作業が難しいのだ。
結局、システム子会社を持たない発注者は、SIやITコンサルに丸投げして、だめなシステムを計画してしまいがちになる。

システム子会社を持っていても、彼らがソフトウェア開発部隊を持っていなかったり、クラウドやAIなどの新技術に関するソフトウェア開発の経験がなければ、SIベンダに丸投げするリスクがある。
結局、企業グループの中核にシステム子会社を持ち、彼らが一通りの技術力を常に研鑽しておかなければならないのだ。

だから、システム子会社の開発者が企画プロセスに入り込んで、彼らが主導権を握る場合が多い。
そして、親会社・事業子会社のユーザと、システム子会社の開発者の間で、対立関係が発生する時もある。
AsIsはユーザが詳しいが、ToBeはユーザでは作りにくい。
開発者がToBeを作ることが多いが、ユーザが果たして納得してくれるのか？

こういう問題にどう対処するか？
たとえば、匠メソッドの匠モデルではこたつモデルを持ち出す。
ユーザ・開発者・営業担当者がいきなりToBeモデルを作る。
事業側も開発側も同じゴールを目指すべきという思想で対応するからだ。

たとえば、Scrumでは、プロダクトオーナー1人が企画プロセスを担当するだろう。
プロダクトオーナーがいるおかげで、開発チームは彼を頼りにしてシステム開発に専念できるはず。

Scrumではどのプロセスを誰が担当するのかが明確ではないかと思う。
企画：ProductOwener
開発：Team
プロセス全体の守護神：ScrumMaster
という仮説も成り立つ。

それから、システムはリリースしておしまいではない。
システム投資の予算を立てて投資するのだから、投資対効果もIT計画に盛り込んで、リリース後に半年後、1年後に実際にROIが予定通りなのか検証したい。
そうしなければ、次のリプレースに活かせないからだ。
また、システム投資のROIを測定する作業をシステム子会社に課すことで、彼らにROIの意識付けもできるようになる。

システムの投資対効果(ROI)を検証するプロセスはどんな構造になるのか？

GoalやToBeでは、システム構築の目的にROI向上(工数削減、経費削減、売上向上)があるはず。
たとえば、システム化することで、手作業から自動化されて工数が削減される。
ペーパーレス化されて、経費が大幅に削減される。
システム化されて、新規顧客に利用してもらって、売上拡大を図る。
そんな内容がROIになるだろう。

稼働後に検証しなければ、一連のPDCAが回らない。
投資対効果＝ToBe－AsIs　で測定することになる。

企画プロセスでToBeを定めているので、リリース後に実際に、工数や経費、顧客数と売上を測定して、その差分を見ればいい。
もちろん、リリースが遅れると、その分、投資対効果が得られる期間が先延ばしになるので、メリットが薄くなる。
システム構築のコストが増えれば、もちろん投資対効果は薄れるし、使いづらいUIだったり、処理が遅かったり、まともに動かないシステムだったら、投資対効果はゼロかマイナスになってしまうだろう。

【6】こういうホールディングス会社、3社の企業構造をもたせれば、ソフトウェア事業におけるエージェンシー問題をかなり和らげて、エージェントであるシステム子会社が暴走したり、システム構築の目的を忘れてしまうリスクを減らせるのではないだろうか？

逆に言えば、IT計画策定やROI測定などの仕組みを課さないと、事業を支える業務システムを構築できないのではないだろうか。