企業経営では「組織を永続させること」が非常に重要なテーマになるわけですが、考えれば考えるほど、これは難しいことだなと思います。 特に難しいのが「リーダーの選出」です。会社を作って大きく育てるというのは間違いなく一流のリーダーにしかできないことですが、問題は、この一流のリーダーが、次の世代のリーダーを選抜・指名する時です。 確認してみましょう。 このチャートは北野唯我さんの本をベースにしています。まず、二流の人間は自分が本当は二流であり、誰が一流なのかを知っています。 一流の人間はそもそも人を格付けする、あるいは人を押しのけて権力を握ることにあまり興味がないので、二流とか三流といった格付けそのものをはなから考えません。 三流の人間は、往々にして周囲にいる二流の人間のことを一流だと勘違いしており、自分も「いまは二流だが頑張ればいつかはああなれる」と考えて、二流の周りをヨイショしながらウロチョロ

TOPインタビューうまくいっていても、組織にはスクラップアンドビルドが必要。タイミーが「短期的な非合理」を選び続ける理由【kameike×赤澤】 うまくいっていても、組織にはスクラップアンドビルドが必要。タイミーが「短期的な非合理」を選び続ける理由【kameike×赤澤】 2024年3月18日 株式会社タイミー　VPoE 赤澤剛（Go Akazawa） 2009年に株式会社ワークスアプリケーションズに入社、ERPパッケージソフトウェアの開発とプロダクトマネジメントに従事。2015年よりシンガポール及びインドにてR＆D組織の強化、海外企業向け機能開発をリード。その後LINE株式会社での新銀行設立プロジェクト、株式会社アルファドライブ及び株式会社ニューズピックスでの法人向けSaaSの開発に携わった後、2021年1月にアルファドライブ執行役員CTO、2023年4月に株式会社NewsPicks f

若手社員から「お世話になりました」と三くだり半を突き付けられないために企業は何をすべきか、というのはもはや日本経済の課題と言ってもいいだろう。 そんな中でちょっと前、「もしやこれが解決策では？」と人事担当者たちが色めき立つようなニュースがあった。「ホワイト企業」として知られるパナソニックが、「離職が多いとされる若い世代の定着にもつなげたい」として、「社内運動会」を催したのだ。 2月22日、東京・渋谷の国立代々木競技場で開催されたこの運動会は、入社5年目までの若手社員約1200人が全国の拠点から集った。もちろん、参加者はすべて出勤扱いで、勤務地から会場までの交通費などは全て会社負担だという。 では、なぜアップデートだ、働き方の多様性だという現代に、気合いと過重労働がビジネスモデルに組み込まれた昭和企業のイベントがゾンビのようによみがえったのか。若手社員から「交流の場がほしい」との要望が出たか

自分がまさに中間管理職ど真ん中なので、中間管理職の仕事を可能な限り自分なりに言語化してみようと思い、ざっくばらんに思ったことを書いていく。 今回は、情報伝達について。 組織がコンパクトであれば、中間管理職など必要はない。トップの意思がダイレクトに末端までスムーズに伝わるからだ。 組織が大きくなるにつれ、情報の伝達はスムーズにいかなくなる。 帝人の元会長である安居祥策氏が、日本経済新聞に寄稿した記事で記した「√の法則」というものがある。 100人の社員に物事を理解してもらおうと思えば、√100=10 として10回同じ説明をする必要がある。 10,000人の社員が相手になれば、100回になる。 多くの人に自分の考えを理解してもらうためには、このくらい同じ説明を何度も繰り返す必要があるということだ。全社員が集まる集会で、1回説明すれば明日からすべての社員がそのように動く、ということはない。 これ

このnoteでは、僕らが2021年から2022年にかけておこなった「オペレーション改善」についてまとめています。 当時は１年間かけて、とにかく全力でオペレーションを作り込みました。そのときあった仕組みやルールのほぼすべてを、ゼロベースで見直して変えていきました。 その結果、単月の売上を１年で「6.75倍」まで伸ばすことができたのです。 数千万円だった売上は、数億円規模になりました。 なぜ、短期間でそれほどの成果を出すことができたのか？ 今回はノウハウの棚卸しも兼ねて、オペレーション改善のポイントを振り返ってみたいと思います。当社のメンバーはもちろん、事業責任者やマネジメント職の方にとっても役に立つ内容になっていればうれしいです！ なお、ここから書く内容はオペレーション改善にフォーカスしていますが、6倍という期待以上の結果を残せたのはそこに「メンバーの頑張り」がかけ合わさったからだと思ってい

Agilité et Simplicité : vers une transformation significative

（トップ画像はウィキペディアより） 中古車販売・買取会社「ビッグモーター」の様々な不正やパワハラ問題が世間を騒がせています。 一番本質的に問題なのは客の車をわざわざ傷つけて保険金を不正請求していた部分ですが、世間的に印象がめっちゃ悪かったのは店舗前の視認性を高めるために？（あるいはひょっとするとただ幹部の視察の時の掃除の手間を省くためという説も）街路樹に除草剤を撒いてわざわざ枯らせていた話で… また、創業社長氏とその息子の副社長氏（現在は両者とも退任）のキャラが濃すぎて、日本に暮らす色んな人の感情的なスイッチを刺激してしまうところがあって、こういうのが嫌いな人にはもう根本的に「受け付けられない大問題」という感じになっている。 ただこの問題は、日本という社会で働くあらゆる人が密接に絡まり合う中で玉突き事故的に発生するタイプの課題なので、じゃあビッグモーターという会社を一個潰してしまえばそれで

コンサルタント時代、私のクライアントの多くは、中小・零細企業でした。 数多くの会社に訪問しましたが、その時、一つ、気づいたことがありました。 それは「中小企業っぽさ」の原因です。 例えば「スタートアップ・ベンチャー」と「中小企業っぽい感じ」とは、何が違うのか。 「大企業」と「中小企業っぽい感じ」と何が違うのか。 もちろん、法律的には、中小企業庁のページには以下のような定義があります。 しかし、こういった定義はあくまでも形式的なものであり、「中小企業っぽさ」を出しているのは、他に原因がありました。 このように言うと、中小企業は「ワンマン経営」とか、「経営が不安定」あるいは、「古い」といったイメージがわく方もいるかもしれません。 しかし、規模が小さくても、いわゆる「中小企業っぽくない」会社は数多くありますし、大企業であってもワンマン経営の会社は数多くあります。 また、経営がとても安定していて、

あなたがITエンジニアをやっている限り、そのキャリアの中で1回は思ったことはあるだろう。 プロジェクトが失敗する原因は、コンサルタントのせいだ。 プロジェクトが失敗する原因は、コンサルタントのせいだ。 コンサルタント―――企業の全社戦略や、事業統合のサポート、新規参入戦略など、企業経営のトップレベルに関わる問題解決を謳う連中だ。全員が全員クズだとは言わないが、中には極悪非道なやつもいる。 顧客を財布、しかも巨大な財布だと見なし、知ったかぶりの業界通を気取り、難解な経営用語で煙に巻き、「お客さまと一体となって」嘘八千を並べ、プロジェクトが焦げ付く前にトンズラする、そういう連中である。 やつらが掲げる「最先端の経営理論」なんてものは、たまたま成功した特殊な事例の拡大解釈であり、一般化することはできないのに、法外なコンサルティング料を請求してくる。 それにも関わらず、経営者は喜んで財布を開く。

組織の話をしていて、何故、エンジニアの上司はエンジニアである必要があるのか？ CTOはいるがCDOがいない会社は多い。マーケティングという専門職の上司が永遠にマーケティングというわけでもない。もちろんCMOもいるだろうが、CTOに比べて常識化しているわけではない。 CTOがいる企業は増えているが、製造業の歴史的に成功した大企業がCTOがいるわけではない。 ただのエンジニアのワガママやエゴなんじゃないか？と思うことも多々ある。だから、たまに迷いが生じる。もちろん採用市場における業界の常識というのがあるので、それを無碍に無視するわけでもない。 いずれにせよ何故、エンジニアの上司はエンジニアであるべきなのか？ということを言語化できることが重要だ。 ー・ー いろいろ考えた末に、僕が一つたどり着いたものは、 ・いわゆる組織図ツリーは、ビジネスを実現するための組織図である。ビジネスが第一義になるので、

仕事をしていく上でどのような力を身に付けるべきか。即答が難しい質問だが、4月はその答えを考える良い時期と言えよう。多くの企業が新年度に入り、新入社員を迎える。「今年度こそ、この力を付けよう」と決心する人もいれば、新人から心構えを質問されて考え込んだ人もいるだろう。 基本となるのは何と言っても技術力である。情報システムの企画、設計、開発、運用、どの仕事であっても技術力が欠かせない。技術力とは何かと考え出すとこれはこれで難しい話になるため、情報システムの企画、設計、開発、運用の「やり方」を身に付けるとしておく。情報システム関連の商売をしている企業であれば社員に対して何らかのシステム設計法とプログラミングを教え、さらにデータベース管理システムやネットワーク機器などの設定や動かし方を指導している。 もう一つ求められるのは、人と組んで仕事をする力である。同僚や先輩後輩、顧客の担当者や管理者、仕事を委

ogochanが『「天才エンジニア」でIT業界は変わらない 』*1 と吠えている。業界に必要なのはプロの経営者だ。 カーネル読書会なんていう、勉強会だか飲み会だかわかんないへんなものを10年続けているとわたしみたいな盆栽、もとい、凡才でもよくわかる。すげー技術者はいっぱいいる、面白い技術者はいっぱいいる。にもかかわらづ日本にはMicrosoftもOracleもIntelもGoogleもない。そして日本にはBill GatesもLarry ElisonもAndy GroveもEric Schmidtもいない。 いないいないと嘆いてもしょうがないのである。元気のいい技術者を発見して、面白がって、それすげーよと言ったり励ましたり拍手をしたり、そーゆーことをするくらいしか自分にはできない。半径5メートルのなかで自分ができることをできる範囲でやるしかない。 とは言うものの、ここでプロの経営者がいない