『みんなで小さく区切って進める』とは『みんなで小さく区切って進める』は複雑な問題を解決するためにみんな（チーム）で一緒になって改善していくための進め方です。 『みんなで小さく区切って進める』で大事な考え方は『経験から学ぶ』と『ちょっとずつ進める』です。小さく区切ることで、ちょっとやってみて、それから学び、またちょっとやってみる。それを繰り返しながら進みます。 『みんなで小さく区切って進める』を上手にするには『見える化』『チェック』『改善』の3つが重要です。これにより『経験から学ぶ』効果を高めます。 機会を作る『見える化』『チェック』『改善』を取り入れるために5つの機会を設けましょう。これらの機会は毎回同じ時間に行うことでリズムが生まれいい感じになります。 『区切り』があることで立ち止まれます。立ち止まることで落ち着いて『チェック』し『改善』することができます。この『区切り』は1週間もしくは

NTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャー と 目標設定」の登壇資料です。20分くらいの短いセッションなので網羅的ではありません 2. 吉羽龍太郎 / Yoshiba Ryutaro アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自 動化、、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングとトレーニン グを提供。Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(Regional, CST-R) チームコーチ(CTC) / 認定スクラムプロフェショナル(CSP) / 認定スク ラムマスター(CSM) / 認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO) 2

これらの数値は、数多くの開発チームを分析しクラスタリングした上で、ハイパフォーマーの特徴として抽出されたものです。ここでの重要な問いとして、「Four Keysといった数値を高めたら、自分たちが目指す強い開発組織の状態になるのか？」というと答えは、NOです。 特に開発生産性の可視化は、管理や監視のために測定するのはアンチパターンで自分たちのケイパビリティー向上のために使わなければ、逆効果になるケースもあります。よくあるケースとしては、開発生産性の指標をハックして無理やり数値をよく見せる行為です。自分たちのために計測していれば極端にハックする意味がないことは明白ですが、開発生産性を存在価値のために数値を提供すると、ある事象が起きやすいので気をつけたいところです。 こういった事象を「グッドハートの法則」と言います。または「キャンベルの法則」という類似の法則もあります。どちらの法則も、組織や制度

「解像度をあげる」とは、より見分けられるようになるということだ。同じようなものと捉えていたことを明確に区別できる。理解の「密度」が高くなる。だから、言葉でより説明ができるようになる。 それはただ単に細かいことをあげつらうということではない。区別できるようになった上で、さらに統合する。共通するところと、異なるところを比較して、区別する前の「全体」として言えることをまた生み出す。個別だけではなく、全体として解釈できるようにする。 このことを前提として何を言いたいかというと、「つくる」ということについてだ。具体的には、ソフトウェア開発とプロダクト開発は、未分化のまま捉えることもできるし、明確に区別することもできる。 思えば、仮説検証型アジャイル開発（正しいものを正しくつくる）とは、ソフトウェア開発（業）が育ててきた前提、認識を、プロダクト開発に移行するための手立てとも見ることができる。 ここで、

登壇者の自己紹介 司会者：ここからは、クロージングに入ります。クロージングは、Scrum Inc.、アヴィ・シュナイアーさま、JJ・サザーランドさま、Scrum Inc. Japan、クロエ・オニールさまによるご講演とディスカッションです。それでは、モデレーターのクロエさま、お願いいたします。みなさま、拍手でお迎えください。 （会場拍手） アヴィ・シュナイアー氏（以下、シュナイアー）：おはようございます。Agile日本！ クロエ・オニール氏（以下、オニール）：今日、アヴィが英語で登壇してくれるので、私が日本語に訳します。よろしくお願いします。 （会場拍手） 始める前に、Agile Japanのみなさんに感謝したいと思います。ここに呼んでくれてどうもありがとうございます。 コロナが明けてからみなさんが集まるのは初めてだと思います。以前、私も日本でトレーニングをしていたので、今回は見覚えのある

ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入

はじめに あなたのふりかえりを更に拡張するふりかえりカタログ（コミュニティ版）を公開いたします！ ふりかえりカタログ（コミュニティ版）は、ふりかえりの手法（現在）84個とその特徴を網羅したカタログです。下記画像はイメージです。 Miroにて作成したものをどなたでも利用可能です！ 利用はこちら => ふりかえりカタログ（コミュニティ版） 2021年1月にpdf版/speakerdeck版でリリースして以降、なんと約8万viewと、長く多くの現場にご利用いただいています。そちらを、より使いやすく、みんなで編集できる形にしたものが今回のコミュニティ版です。 過去バージョンのDLはコチラ => ふりかえりカタログ（SpeakerDeck版） ふりかえりカタログ（コミュニティ版）とは ふりかえりの様々な手法をまとめたカタログです。 ふりかえりの各手法を「手法名」「手法を使う場面」「手法のイメージ」「

ふりかえりはKPTを書くものではない… いやいや、もちろん書くものなんですが…笑 KPTは「Keepに続けたいこと/Problemに解決したい課題/Tryにカイゼンのためにやってみることを書く」というフレームなので、これらを書く、でいいのです。 しかし、あくまでこれは筋の良さそうな、皆が納得できるカイゼンアイデアをみんなで考え、合意するためのフレーム・進め方です。 このフレームがあることで、 (Keep)今回これやってみてすごく良かったから、これからも続けたい！ ↓ (Try)もっとよりよくするために、次こんなことにチャレンジしてみない？ や、 (Problem)このスプリントではこの辺りが惜しかったな、〜が原因でも今ひとつになってしまった ↓ (Try)だから、次はこういう工夫をすれば、同じ過ちは犯さないよね といった、因果関係や論旨を抑えたアイデアを出すことができ、そのアイデアの筋の良

こんにちわ。 メルカリ人事部門にて人事データ分析を担当しているtweeeetyです。 HR Data Managementというチームにて、いわゆるPeople Analyticsを推進しています。 さいきんは「強いチームをつくる」という個人的なミッションのもと、スクラムを導入しています。なぜスクラムか？というと、「強いチーム」とは「変化に強く自己組織化したチーム」であり、「変化に強く自己組織化したチーム」とは「スクラムチーム」であるという仮説を持っているからです。 今回は、ゼロからスクラム導入をした知見・経験をまとめるべくnoteをいくつか書いていこうと思います。 今回とりあげるのは「共有ビジョン」です。 1. 共有ビジョンとは何かまず最初に、ここでの"共有ビジョン"は「学習する組織」からもってきた言葉を拝借しています。学習する組織における"共有ビジョン"は、チームのメンバーが共有して描

1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり

プロダクトマネージャーカンファレンス 2023 Track A 15:35~ LIVE 50min プロダクトと事業を無限にスケールするための最強のロードマップの作り方 https://2023.pmconf.jp/session/zBfEEEcp 近年、多くのプロダクトマネジメントに関する…

スクラムを開発方法論に採用しているチームで開発者をしています。最近たまたま見積もりについての話題がチームであがり、私の経験や考えを整理してみる機会にしようと考えました。お断りとして、本稿の考え方が正しいと主張する意図はありません。世の中にはさまざまなチームや開発スタイルがあります。私が経験していない業務においては他のやり方もうまくいくケースがあると考えています。 スクラムガイド には見積もりの実践について明確な指針を提供していません。一方でスプリントを設定し、スプリントプランニングを行う上で通常はその期間内にスプリントゴールの達成を図ることから、必然的になんらかの見積もりを行うことを前提としています。インターネットを検索すると、プランニングポーカーとストーリーポイントを用いた見積もりの記事も多くみつかります。私の立場として、ストーリーポイントという見積もり手法をやや懐疑的にみています。この

スクラムフェス大阪2023（2023/07/01） https://www.scrumosaka.org/

はじめに スクラムでの見積もりは意外とさらっと書かれている事が多く、作業見積もりと規模見積もりがごちゃごちゃの状態でスクラムを進めていた結果、チームの中で見積もりに対する不信感が強くなり「このままではいけない」と感じたため、まとめました。 また、似たような記事があまりネット上で見かけなかったため、ここにざっくりと分かるように集約しました。ぜひ、自分のようにごちゃごちゃになってしまっている方に届けば嬉しいです。 まず何のために見積もるか アジャイルのチームにとって、作業を見積もることは、良い予測を追求しようとするだけではありません。チームが要求を深く理解し、開始する前に何を構築しようとしているのかをより深く考え、一定時間内にチームで協調して取り組むことで、構築しているものに対して大きな価値を生み出すことを促します。 (アジャイルメトリクス p40より) 見積もりによってプロジェクトの状態が見

IaaSサービスの仮想化レイヤで設計・開発や構築・管理の自動化をしています。新しいテクノロジーに釣られてあっちへふらふら、こっちへふらふら。 【IIJ 2022 TECHアドベントカレンダー 12/6（火）の記事です】 はじめに こんにちは、IIJでクラウドサービスの提供に携わっております、栗原です。 私たちのチームでは現在、IaaSを提供するうえでお客様にリソースを提供する基盤となるサーバ・ネットワーク仮想化について、技術や製品のキャッチアップ・検証、これらを活用したサービスのリファレンスとなることを目指した設計・開発を行っています。 従来の組織では基盤運用にリソースの多くが割かれており、継続的な新規開発を行うのが難しい状況でした。 そこで開発能力を強化し、また対応範囲を拡大していくためにこの1年で始動した私たちチームですが、大きな特徴としてベトナム法人である IIJ Global So

あなたのチームがいくつも未着手の仕事を抱えているとき、どのようにそれらに着手し、そして完了させていったら良いでしょうか？ アジャイルには「始めるのをやめよう。終わらせることを始めよう。」という言葉があります。Tebiki株式会社では、この考え方を基本として、 デスクレスワーカーのための現場教育SaaS「tebiki」を開発しています。 この記事では、新しい仕事を「始める」ことを優先する場合と、仕掛り中の仕事を「終わらせる」ことを優先する場合の比較をしながら、かつては「始める」ことを優先していた Tebiki社が「終わらせる」ことを重視するように変わっていった事例を紹介したいと思います。 仕事が「終わる」とはまず前提として、仕事が「終わる」とは、どういうことでしょうか？たいていの仕事では、まず必要な作業を計画し、それを実行することでその仕事を進めるはずです。 それでは、計画していた作業をひと

「スクラムフェス仙台」は初心者からエキスパートまでさまざまな参加者が集い、学び、楽しむことができるアジャイルコミュニティの祭典です。ここで登壇したのは、kyon_mm氏。スペシャリストになれなくても成長する方法について話しました。全3回。3回目は、ジェネラリストにとって大事なことについて。前回はこちら。 ジェネラリストにとって大事なのは新しい分野をどんどん開拓していくこと kyon_mm氏：そういったことをやってきて、10年ジェネラリストとしてやってきたところでいうと、参考書籍のツリーをひたすら読むことは、ずっと継続しています。あと、身近なコミュニティをつくるようになったのはすごく大きいですね。 今までは、いろいろなコミュニティに参加したり、いろいろなコミュニティをつくってみたりしていたのですが、自分にとっておもしろくても距離感が遠いコミュニティは継続しないなと思っています。 継続しないと

目標設定KPIKGIMBOOKRアジャイルSMARTの法則 こんにちは、たむらです。今回は、目標設定に関するお話です。 皆さんの会社では「目標設定」がありますか？また、それにどの様に取り組んでいますか？評価に係わるから頑張ろうと思う人もいれば、毎年目標設定を憂鬱に感じる人もいるのではないでしょうか。 今回は、会社の目標そのものを分解しつつ、会社の目標や自身の目標にどの様に取り組んでいけば良いのかを考えてみたいと思います。 会社でよくある目標設定 デファクトスタンダードなMBO さて、企業の目標設定というと、MBO（Management by Objectives）がまず真っ先に出てくるかと思います。P・ドラッガーが提唱した手法で、「マネジメント層からの指示ではなく、自己管理によるマネジメント」により業務の効率化・利益の向上といった会社のニーズ達成と、従業員の能力・モチベーションの向上の両取

目次 目次 はじめに（本記事の見どころなど） テストについて話し合わなくてはならない テストの目的 「うまくいかないかもしれないものは何ですか？」 なぜテストをするのですか？ この場合に限り…… テスト駆動開発 〜テストについて語る前に説明が必要です〜 テストについて話しましょう なぜすべてのテストを自動化しないの？ テストカバレッジは有用な指標ですか？ 「テストをシフトレフトする」とはどういう意味ですか？ いつ、どこでテストすべきですか？ 十分なテストとはどれくらいですか？ おわりに はじめに（本記事の見どころなど） 今回は著者本人の許可をもらった上で、「テストについて話し合わなくてはならない」（原題は「We need to talk about testing」）を翻訳したので紹介します。 dannorth.net 本記事はDaniel Terhorst-North(Dan North

はじめまして、ぐるなび仕入モールでバックエンド開発を担当している中村です。2020年度に中途入社し、それまでは主にウォーターフォールモデルでの開発に携わっておりました。 今回はそんな スクラム知らないおじさん（以降、SSO）から見たぐるなび仕入モールチームのスクラム開発をご紹介できたらと思います。 この記事で書いていること この記事で書いていないこと 何を作っているか 現在のチーム構成 プロダクトオーナー スクラムマスター 開発メンバー 開発のサイクル プランニングからリリースに至るまで スクラムイベントのスケジュール ウォーターフォールとのフロー対比 何やらカタカナが多い 工数算出をどう行なっているか プランニングポーカー 数値の一律設定型 Tシャツサイジング（今ココ） 最後に この記事で書いていること スクラムを用いてチームで開発にどう取り組んでいるかをご紹介しています。主に、 スクラ