※この記事は書きかけです。○○○○○の箇所に何かもう少し書こうと思っています。
【失敗は成功のもと】
失敗の経験なくして成功はしがたい。
ビジネスが確立していない分野、言い換えれば、企業が収益の柱としていない新興分野については、企業は失敗を許容する。
悪く言えば、失敗しようが成功しようが、どうでもいいと思っているかもしれない。
そのような期待されていない環境で、人は小さな失敗の経験を積み重ねて成長することができる。
かれらにとっての成功は、常に、以前に経験した小さな失敗と同程度か、それよりもほんの一回り大きな成功だ。成功を高くは期待されていない中で、人は様々な試行錯誤を経験することができる。ある意味、ダメもとの精神が冒険的な試みを躊躇することなく、経験の幅を大きくする。たとえば、失敗についての心配が皆無ではないような試みも、実際にやってみて本当に失敗するかを検証するなどということも大胆に行なうことができる。そのような失敗がまったくの無駄ではなく、その経験から、成功のヒントや、失敗の再発防止のヒントが得られることもある。必ずしも成功の経験だけが有益なのではなく、多種多様の経験からは必ず何かを得られるものだ。
それに対して、ビジネスとして確立した分野については、企業は成功だけを奨励し、失敗を未然に防ぐように仕向ける。ベストプラクティス、成功事例などという言葉が現れてくれば、その兆候だ。
その結果、その分野に後から入ってくる者は、失敗の経験を得る機会を減らすことになってしまう。失敗の経験を減らすことは組織としては一見有益だが、個人にとっては必ずしも有益ばかりとは限らない。個人に有益でないことは、中長期に見て、組織にとっても実は有益ではなくなる。
失敗は成功のもと。という実に基本的なことを企業は見失うことがある。
失敗を単に不要なものと決めたとき、成功のもとがなくなりはしないかを、その事業分野で慎重に考察する必要がある。
事業分野によっては、成功のもとの多くが失敗であるかもしれないということがないとは言い切れない。
ここでいう失敗には、既知のものと、未知だったものがある。
○○○○○
例外的なことの発生しない分野については、それでよいかもしれない。しかし、例外的なことが発生しない分野とは、その分野の成長が見込まれていないと考えることもできる。
どんな分野でも、多かれ少なかれ、例外は発生し、それに対処することは求められていると考えるのが妥当だろう。
例外に対処することを含む分野では、・・・
失敗を未然に防いであるような環境の中では、人は失敗を自らの経験としては体現せずに、失敗は知識としてだけ蓄積していくことになる。
経験から知識は生まれるが、知識から経験は生まれない。
その結果、予め想定された失敗以外についての対処は、・・・
失敗に対処する能力というのは、小さな規模から大きな規模に、経験を段階的に積んでいくことでしか、人は身につけることができない。
スポーツで言えば、まったくの初心者が上級者向けのことだけをしていれば、失敗の経験をいくら繰り返しても、基礎を身につけることができないことに似ている。（ここでイメージするスポーツとは、初級者と上級者によって、与えられる条件は同じで達成難易度だけが上がるものよりも、与えられる条件そのものが変わるようなものをイメージするとよい。たとえば、スキーなどは、初級者コースと上級者コースで条件が異なる。）
初心者は、初級者向けの訓練をして、その後、段階的に中級者、上級者コースに進む方が、初級者コースを経験せずに上級者コースでの失敗だけを繰り返している者よりも、早く、上級者コースを習得できるのである。（もちろん、最終的に上級者コースを習得できるかは、本人の資質などにも依存するが。）
段階的に経験させるときに重要なことは、小さな規模のうちには、ある程度の失敗を経験させることが、例外対処能力の獲得に役立つということだ。
小さな失敗を克服しているだけでは、大きな規模になってからも、最低１回は同じ規模の失敗を許容するしかないかというと実はそうではない。
小さい規模の例外対処能力を着実に身につけていることで、その後、大きな規模の仕事を任されるようになっても、失敗が小さい規模のうちに、それを改善できるようになり、結果的に大きな失敗には到らなくなると考えることができる。
逆に、小さい規模での失敗の経験がない者は、大きな規模でいきなり大きな失敗をして、それに対処できないということが考えられる。
先のスポーツの例で言えば、初級者コースから始めていれば、上級者コースでいきなり大怪我になりにくいのと同じだ。
しかし、企業ではビジネスが成長するとともに、そこでは、大きな規模の仕事だけを取り扱うようになる。
後進の者は、小さな規模のビジネスを任されるという機会は減り、大きな規模のビジネスの一要員となって仕事するようになってしまう。そのような環境では、失敗は未然に防止され、防止のための知識を得ることはできても、実際の失敗を経験することはできない。
そのような一要員が、やがて就業年数を積んで、仕事を任せなければコストの採算が見合わないような年齢に達したとき、任せられる仕事は、いきなり大きな規模の仕事しかないということについて注意しなければならない。
かれらは、予め想定された既知の失敗を、予め先人が定めた手順どおりに対処することには、相当の経験を持っているはずだ。
しかし、失敗の未経験者が、未知の失敗を見つけ出したり、それに対処することができたりするかは未知数だからだ。
大きな規模での未知の失敗が発生したときには、ただ幸運を祈るしかない。
運に頼りたくなければ、大きな規模のビジネスも取り扱うようになった企業は、新人に小さな失敗を経験させるための環境をどのように与えるのかを考えなければならない。
ただ、ＩＴ産業界においては、大きな失敗の際に不運が起こる頻度がいまのところ多くないように思われる。
むしろ幸運にも、なんとか乗り切ってしまう。
不運の発生頻度が少ないために、それらの失敗は温存されやすくなり、例外対処能力の重要性が見落とされやすい。
不運の頻度が少ないことは不運だと言える。
【人は育てるものではない】
人は育つものであって、育てるものではない。
適正のある者には、何も指導しなくても、自分で育っていくものだ。
逆に適正のない者には、どんなに労力をさいて指導をしても育たないはずだ。
人が人を育てる。ということは、成り上がった想いなのかもしれない。
その成り上がり精神は、些細な配慮を欠くだけで、戒められることになる。
職場は教育の場ではない。
学校では、自分の適性を知るために分野を眺めるべきだ。
そして自分の適性に合ったと思う職場を選択して就職すべきだ。
職場で、自分の適正を引き出してもらおうとするのは筋違いだ。
と言ってしまうと、みもふたもないだろう。が、少なくともその考え方を基本とすべきだろう。
とはいえ、自分の適性を見誤った者が職場に入ってくることは避けられない。
そのときに、その人それぞれに見合った仕事の内容や進め方を指導するのは、直属上司の責務ではある。
しかしながら、適材者がほとんどいない職場を現場上司だけでなんとかするのは無理だ。
基本を貫くためには、事業の運営が重要だということになる。
【○○○○○】
人材育成の方策を整備すれば、その分野には秀逸な人材は訪れなくなる。
人材育成の方策を整備するということは、レールを敷くようなものだ。
そこには、敷かれたレールを走りたいと思う人が多くくることになるだろう。
そこには、物事は教えてもらうのが、当たり前と思う人が多くくることになるだろう。
そこからは、自分でレールを敷きたい、新しい道を開拓したいという人は敬遠するようになる。
レールの敷かれたその分野には、長老がはびこり後進の失敗に、舌打ちをするからだ。
ころばぬ先の杖。という言葉があるが、その杖は自分で探してつかむからこそ、その有難みがわかるというものだ。
ころびそうな後進に、ころばぬ先から杖を渡すのは、先輩の自己満足に他ならない。
渡された者は、実際にまだつまずいたことすらなければ、その有難みを本当にはわかり得ないものだ。
○○○○○
ロードマップなどというものを作成した時点で、その産業の成長は減速し、停止する。
ロードマップの意味からも、それは当然だ。
分野におけるロードマップを作成したいという想いは、その分野に先に入った者が、自分を頂点にするためのレールだ。
そこには自分よりも劣る者しか立ち入るな。と書いているのに等しい。
自分の道を開拓したいという者は別のところに行け。と書いているのに等しい。
ところが実は、その分野を実際に立ち上げた有能な者は、そういう想いはないように思う。
かれらは自分が歩んだのと同じように、後進にも好きなように歩ませるのでよいと思っているに違いない。
そうではなくて、実際にロードマップを作りたがるのは、その分野に先に足を踏み入れてはいるが、実際には無能である者や評論家的立場である者が多い。
無能である者の中には、後から来る有能な者にその分野で活躍させ、そこからの搾取で自分の利益を獲得しようと思う輩もいる。
そのため、ロードマップ作成を先導する者は、自らでは作成できず、人のいい有能な者達から情報を抜き出して作成するという手法を取りたがる。
そのような無能な者が、分野にはびこったときに、その分野の成長は止まるのだろう。
ロードマップを作ると、次は人材育成のカリキュラムを作ろうとする。
そういう無能な者に育成される程度の者しか集まらなくなるのであるから、その分野の行く先は知れている。
ロードマップやカリキュラムなどの人材育成の方策の整備ではなく、人材育成の環境だけを漠然と提供する方がよい。
すなわち、後進が必要とするときに、先輩が後進に知識を与えることができるコミュニティの形成だ。
ほんの少し、先輩が口を出すのを許すとするならば、先輩が自らの行なっている仕事の内容についてを、どのようにその内容を立案し、決定し、何を注意しながら行なっているかの解説をする。ということはあってもよいだろう。
情報共有という観点では、成功例よりも、むしろ失敗例の勉強を好むようにすることもよい。
成功例だけを取り上げ、こういう状況ではこうすればよい的な、成功を一般論化して体系整備するのも、やめた方がよい。
ロードマップやカリキュラムのような定型の整備ではなく、試行錯誤の連続を意識した上で、分野内における既知の失敗の再発防止についての情報共有の仕組み作りに専念することが有益だ。
ころばぬ先の杖で喩えるならば、杖を渡すのではなく、杖は単に使っているだけでよい。
杖を意図的に見せることすらしない方がよい。
「杖の存在にまだ気づいていない後進がつまずいたときに、なぜあの先輩はころばなかったのだろうか？」と考え、「そうか！あのとき先輩は杖を使っていたからだ。」ということを自問自答した者から、杖について聞かれたときに、「杖の説明をする」というのが理想的だ。理想的と言っているのは、これをどこまで現実的なところで手を打つかの妥協の範囲はあるということだ。
つまずくのと、ころぶのとは異なる。ころばなくても、つまずいただけで、ころぶことを予測し、それについて考える能力を持っている人がいる。つまずく経験すらさせなければ、その能力の違いを知ることはできないし、その能力が伸びないかもしれない。
つまずくことで、ころばぬためのことについて意識をして、物事を考える能力を培うような環境が重要だ。
そのような者が集まる環境で、分野は成長し続けるはずだ。
逆に、この環境では、実務として無能な者は生き残ることができない。なぜなら、後進に指導をできない者は、存在価値がなくなるからだ。
実務能力のない者が、先に居るという理由だけで、他者からの搾取によって生きながらえるという環境になることは、その分野を発展させる人材の獲得をやがて失うことになる。
ロードマップ作成や、カリキュラム作成、人材育成などでは、そのことに十分に注意して、そのような環境にならないように PDCA を持続しなければならない。それができないのであれば、むしろ、しない方がましである。
【大御所の現れはその分野衰退の警告】
新しい分野を開拓した者は、次にその分野に入植してくる者に対して、変な期待をすることがある。
○○○○○
【ＩＴ産業に開拓精神のある人材を確保し続けることはできない】
発展のライフタイムが、分野を変えて波のように繰り返すことの原因がここにあるように思う。
５０年間という期間が、その分野を開拓した者達が社会から引退するまでの期間としてみるとわかったような気にもなる。
産業そのものが進化するためには、新しい分野が発展する必要がある。
ところが、新しい分野を開拓できる人材の数は、世代が変わってもそんなには変わらないのであろう。
そうであれば、新しい分野を立ち上げて発展させる者達は、移り行く波を乗り継いで行くことになる。
何かの発展がさびれ、何かの発展がたち生まれていくことの繰り返しだ。
そう考えれば、仮に、ＩＴ産業が最善の人材環境を構築できたとしても、そこに開拓精神のある人材は獲得し続けられないと考えてみるべきかもしれない。
そこにいつまでもとどまらせてしまっては、次の分野の開拓が進まないということになる。
次の分野の開拓にかれらを回し、残された分野はその維持に務めるような人材が支えるのである。
そのとき、その分野は発展産業ではなくなるのかもしれない。
ＩＴ産業にとって、いつまでが発展期なのかは誰にもわからない。結果的にわかるだけのことだ。
ただ、開拓精神のある人材が訪れない環境を作ることは、ＩＴ産業発展のライフタイムをみずから縮めることになってしまうことは確かだろう。
寿命をまっとうするためには、人材育成のあり方が鍵であり、少なくともそれは延命策ではなく、どれだけ短くせずに済ませられるかということだけなのだろう。
※2023年追記
【リスク管理できる人材の育成】
リスク管理スキルを向上させるための日々の鍛錬に役立つのはSWOT分析だと思う。
極端に言えば、SWOT分析のWTをしっかり書けていない人は、他のことでよい結果を出していても幹部にしないくらいのことが必要なのかもしれない。
運がよくて成功したのか、リスクを管理しながら成功したのかを見極めることは重要だからだ。
これをちゃんとやらないと、正直者がバカをみるキャリアパスになりかねない。
組織全体としては、本来は情報セキュリティに限らない包括的なリスクマネージャが必要で、日本企業には「ご意見番」として存在していたのが、どんぶり勘定経営が縦割り経営になる過程で減った印象がある。
日本企業の経営会議では、ご意見番を輪番制にするとよい。当番の人は、議題について反対意見を意識して述べるという役割にする。普段なら賛成する議案であっても、とにかく重箱の隅をつついて無理やりでも反対理由を探して意見するという役割だ。
輪番制にするのは、反対意見に禍根を残さずに、当番になったときのお互い様で済ませられるようにするために有効だ。
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