意外なことに、コミュニケーションの量（時間や頻度）やコミュニケーション相手の人数に、組織の幸せとの関係はまったく見出せなかった。これらと幸せとの間には、ごく弱い相関さえもなかった。 このことが表しているのは、一般論として、「コミュニケーションが多ければよい組織になるわけではない」ということである。コミュニケーションの量は、状況によって、ちょうどよいレベルがあるので、一律に増やせばよいわけではない、ということがわかったのだ。 たとえば、プロジェクトの開始時に、新しく人が集められた状況を考えよう。仕事上、同僚になった人がどんな人で、どんなことが得意で、質問に対しどんな反応をしがちか、などは、最初はわからない。このようなときには、コミュニケーションを大いに増やすべきであるし、それができるかどうかで、仕事の進み方も大いに変わるであろう。 一方、プロジェクトが終盤で、すでに決まった仕様に沿って、各人

総論賛成、各論反対――。デジタル変革のような難しいプロジェクトでは、抵抗勢力がつきものだ。現場の抵抗にあって、仕事が思うように進まない。こう悩んでいる読者は少なくないだろう。では、どうすれば難局を打開できるか。本特集では、デジタル変革のあり方について議論する「日経 xTECH ITイノベーターズ会議」で出たデジタル変革リーダーの発言を基に、抵抗勢力を味方にするためのノウハウを紹介する。 抵抗勢力から協力を取り付ける正攻法がある。反対理由を取り除くことだ。しかし、この当たり前のことを実践するのは容易ではない。時には感情的になる相手の抵抗理由を誠実に聞き、時間や手間がかかっても丁寧に彼らの不安や課題を取り除く必要がある。正攻法の実践は、とても根気と体力を伴うアプローチである。 そんな中、この正攻法を実践するのがLIXILの小和瀬浩之CIO（最高情報責任者）兼情報システム本部長だ。「抵抗する人た

「注文をまちがえる料理店」というプロジェクトを立ち上げました。このちょっと不思議な名前のレストラン。6月頭の2日間、都内某所で、たった80人ほどのお客さんを招いただけの、ひっそりとしたプロジェクトになる……はずだったのですが、想像をはるかに上回るとんでもない反響を呼ぶことになりました。 ヤフー！の急上昇ワード（ツイッターのリアルタイム検索）で1位を獲得すると、テレビ各局、週刊誌、新聞からの取材依頼が相次ぎ、さらにはアメリカ、中国、シンガポール、イギリス、スペイン、ポーランドなど海外メディアからもこのプロジェクトを自国で紹介したいとの連絡が殺到しました。 これまでさんざん取材をしてきた自分が、まさか取材をされる側になろうとは思いもよらず、おたおたするばかりの毎日。メディアに身を置きながら情けない話なのですが、こういう体験はなにぶん初めてのことで、なかなかきちんとした対応もできないままの状態が

TOTOギャラリー・間で4月19日から、「坂茂：プロジェクツ・イン・プログレス」が始まった。「In Progress」は「進行中」の意味だ。展覧会の様子を写真を中心に紹介する。

特定の人だけがよく話す一方で、全く言葉を発しない人もいる─。住友生命保険は、現在進行中のIT刷新プロジェクトの会議でこうした事態が起こることを防ぐため、参加者全員が意見を言いやすい会議作りに取り組んでいる。 このプロジェクトは、情報システム部はもとより、商品部・営業部門・事務部門など社内の様々な部門のメンバーで構成されている。「部門横断で検討チームを作ってプロジェクトを進めるのは初めて。システムを使う現場から、従来のシステムの不便な点などを率直に指摘してもらおうと考えた」。情報システム部 システム業務室の岩井剛部長代理はこう話すが、懸念もあった。 メンバーの年齢や役職が多様なので、若いメンバーは年長者に遠慮して発言しにくいこと。また「部門代表」としての意識が先に立って、建て前が先行し、率直な本音が聞けなくなる恐れもあった。 そこで榊巻亮氏らケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズのコンサル

NYで話題の音楽ホール、築80年超の工場をリノベーション アラップ・トータルデザインの舞台ウラ（49） 米国・ニューヨークのマンハッタンから、イースト川を渡った所にあるブルックリン。長らく製造業が盛んで下町的な雰囲気の場所であったが、1990年～2000年代にかけて、ドラマや映画の舞台となり、ヒップスターと呼ばれるような中産階級が流入し始め、その地域はアートやサブカルチャーを牽引する場所となっていった。 そのブルックリンのウィリアムズバーグ地区に、「ナショナル・ソーダスト」（National Sawdust）と呼ばれる、小さな音楽ホールが2015年末にオープンした。ソーダストとは、おが屑のこと。かつて、おが屑を扱う工場だったレンガの建物を活用したリノベーション・プロジェクトである。レンガの壁に大胆に描かれたグラフティーが、ブルックリンの街の現在の雰囲気を表している。 ナショナル･ソーダスト

プロジェクトの進捗を説明する報告会。漫然とやっていると、思わぬところで反感を買い、敵を作りかねない。プロジェクトの目的を正確、かつ簡潔に説明し、抵抗勢力にも一目置かれる会議のやり方と資料の作り方を学ぼう。 これまでの7 回で、抵抗勢力との向き合い方を解説してきた。最後に「中間報告、最終報告での配慮」と「会社の特徴別に気をつけてほしい抵抗勢力対策」を紹介しよう。 中間報告と最終報告での配慮 報告会ではプロジェクトの成果や進捗を説明するわけだが、単に報告の場であるだけでなく、抵抗勢力対策としても重要な意味を持つ。プロジェクトへの関与が少ない人たちに向けて内容を説明することになるわけだが、時間は限られるため、その伝え方は難しい。 簡潔にまとめ過ぎると何も検討していないように見えるし、なぜその結論が出たのかを理解できなかったりする。逆に細かい話を盛り込み過ぎると、情報量が多くて理解できない。納得感

テレビの出演依頼が来た。 詳しく述べると、3日ほど前、連載を執筆している雑誌の編集部を通じて、とある地上波民放局の昼の時間帯の情報番組が、出演を打診して来たのだ。依頼は、電話の後、転送メールの形で、私のアドレスに届いた。 メールに添付されている番組企画書によれば、東京五輪についての討論企画に、論者の1人として参加してほしいということのようだ。 半月ほど前にも、ほぼ同じ内容の出演依頼が、ネットテレビ局の番組制作者から届いている。 偶然とは思えない。 ここは、落ち着いて考えなければならない。舞い上がってはいけない。 私のような“マイナー文化人”に声がかかるのは、それほど東京五輪の開催に反対論を唱える側の人材が払底していて、局の人間が人選に困っているからだと、ぜひ、そういうふうに、現実的に受け止めるべきところなのだ。 もっとも、東京五輪にネガティブな気持ちを抱いている日本人は、そんなに少なくない

「プロジェクト？そういえばなんかやってるね。うちには関係ないけど。余計な仕事を増やさないでほしいなあ」。業務改革プロジェクトは時として周辺からこんな風に見られてしまう。無関心な「傍観者」を、ともに変革を進める「同士」に変えるために必要なことは？ 前回はプロジェクトチームの作り方を紹介した。しかし、プロジェクトを推進するコアチームだけでプロジェクトが進められるわけではない。関係者にヒアリングをしに行ったり、施策の検討を一緒にしてもらったりと、様々な関係者を巻き込んでいく必要がある。 施策を実行に移す段階では、さらに多くの人たちに施策の説明をして理解してもらう必要がある。プロジェクト「外」の関係者にそっぽを向かれると、大きな抵抗勢力になってしまい、プロジェクトが立ち行かなくなる。そこで今回は、プロジェクト「外」の関係者を巻き込む工夫を紹介しよう。 まず、プロジェクトにたまにしか参加しない関係者

「役割分担をはっきりさせよう」、メンバーがこう言い出したら危機のサイン チームリスクの芽を早期に摘み取る（中） この連載では、先が見えない「暗闇プロジェクト」を担当するマネジャーにとって参考になりそうなヒントやノウハウを紹介している。 前回（現場に行かずにマネジャーが危機の予兆をつかむ方法は存在する）から、危機の兆候を察知するためのセオリーを紹介している。今回も、そのために役立つ二つのセオリーを取り上げよう。 セオリー1 「メンバーが何にコミットしているか」でリスクの芽をつかむ メンバーが何にコミットしているか、すなわち何を重視しているか。暗闇プロジェクトでのリスクの洗い出しは、この点を把握することから始まる。これがセオリーの一つめだ。 コミットしている対象別に、四つのケースを見ていく。 ケース1：「顧客の現場」にコミットしている 遅刻は多い。指示した事項のうち、10％は忘れる。指示してい

一緒に仕事をしているあの人、何考えてるか分からないよ――。プロジェクトチームのメンバー間のコミュニケーション不全が原因で、チーム内部に抵抗勢力が現れ、プロジェクトが瓦解。こんな最悪のシナリオも現実には多々起こっている。メンバーが1つにまとまり、強いチームになるためには何が必要なのか。 前回は抵抗に強いチームメンバーの集め方を解説したが、今回はチームを1つにする方法を解説したい。チームのメンバーは、自由に選べないことが多い。よくあるのは、プロジェクトのメンバーも期間も上層部が決めてしまい、その状態でプロジェクトリーダーやメンバーに話が下りてくるケースだ。 こうなると、メンバーを選ぶことなどできない。決められたメンバーをいかに1つにまとめて、強いチームを作っていくかが重要になる。チーム作りに失敗すると、チームのなかに抵抗勢力が現れて、空中分解する可能性が出てくる。そこで幾つかのチーム作りの手法

「とにかくイヤなんだよ！」。感情的になり、非合理的な理屈を振りかざして改革に反対する抵抗勢力。だがこうした人たちにもうまく対応する手段はある。ここで折れると抵抗勢力はさらに強くなり、プロジェクトをつぶしにかかることになりかねない。ここが正念場だ。 これまでは「隠れた抵抗」と「表に出た抵抗」のそれぞれの対処の仕方や、抵抗のレベル2までの対応方法を解説してきた。実は、抵抗のレベル2までに問題を抑えることが、対応の大事なコツなのだ（図1）。レベル3以上になると、途端に対応が難しくなる。 とはいえ、レベル3と4の抵抗に直面することもしばしばある。今回はそれらへの対応策を見ていこう。まずはレベル3の「何が何でも反対」への対応だ。 レベル3 「何が何でも反対」に対応 このレベルになると、合理性を欠く反対が横行する。会社全体で見れば効果が高い施策であっても、「大変になる部署があるからやりたくない」という

「隠れた抵抗」に対する対応を取り上げた前回に続き、今回は「表に出た抵抗」への対応方法を考える。隠れた抵抗にちゃんと対応すると、一部はそのまま解消してなくなるが、残りは表に出た抵抗に姿を変える。本人も言語化できなかったモヤモヤした違和感がかえって明らかになるからだ。 表に出た抵抗は批判がはっきりと見えているだけに、対応を誤ると致命傷になる。早速、対応方法を見ていこう。表に出た抵抗は3 段階で対応するのが基本だ。 その1：指摘・不満を“明らかに” 明らかにするとは、どういうことか。はっきりと口や態度に出して批判されているのだから、既に「明らかになっている」のではないかと思う人もいるかもしれない。そこで1 つの事例を紹介したい。現場から指摘ラッシュを受けたときだ。 3 年ほど前に支援したあるプロジェクトで、システム導入を検討していたときのこと。システム導入後の新しい業務プロセスを設計し、現場のキ

前回は変革に付きものである「抵抗のメカニズム」について解説した。今回はまず「隠れた抵抗」の対処方法を紹介しよう。隠れた抵抗は分かりにくいが、これを見逃すと、プロジェクトは「ちゃぶ台返し」を食らうことになる ごく一部のメンバーだけでプロジェクトを立ち上げ、プロジェクトの狙いやゴールについて議論したときのこと。その後、本格的に現状調査を始めようという段階での出来事だ。プロジェクトに新たなコアメンバーのAさんが参画してきた。現状調査を進めるうえで重要なキーパーソンだった。 Aさんにお会いし、プロジェクトの目的や進め方を時間をかけて説明した。その席でAさんはこんなことを言っていた。 「うん、まあ、いいんじゃない？ でも少しだけ…。まあ、いいのか。うん、いいですよ。頑張ってやっていきましょう！」 Aさんは少し引っかかるところがありそうだった が、私たちが丁寧な説明をしたかいもあって、納得してくれたよ

佐伯 真也 日経ビジネス記者 家電メーカーで約4年間勤務後、2007年6月に日経BP社に入社。日経エレクトロニクス、日経ビジネス編集部を経て、15年4月から日本経済新聞社証券部へ出向。17年4月に日経ビジネス編集部に復帰。 この著者の記事を見る

この取り組みは今はまだ小さな動きだが、もしかしたら建築と社会の関係を大きく変える可能性を秘めているかもしれない──。12月7日に開催された「第4回けんちく寿プロジェクト─九州学院高等学校講堂兼礼拝堂の卒寿を祝う」を取材して、そんなことを感じた。

前回に続いて今回も取り上げるのは―― リタ・マグレイス　「知的失敗」の戦略 （ハーバードビジネスレビュー2011年4月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2011年7月号） ポール・シューメーカー＆ロバート・ガンサー　「意図した失敗」のすすめ （ハーバードビジネスレビュー2006年6月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2007年4月号） 「失敗をせずに成功はできない」という前提 今回取り上げた2つの論文は、片方が「知的失敗」と言い、もう片方が「意図した失敗」と言っており、ニュアンスおよびメッセージは若干違います。ただ、一致した前提は、「今の世の中で、失敗をせずに成功はできない」ということです。 もちろん常に2番手で、どこかが成功してからマネをするという「コバンザメ」的方法がないわけではないですが、それとてうまくいくかどうか分かりません。さらに言えば、結局他者のまね

最後のWindows 10脱出計画 Windows 10のサポート終了まで1年を切った、終わったら何が起きるのか 2024.12.02