気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回のコラム「部下は『決めてくれる上司』に付いてくる」でもお話したとおり、リーダーシップとは、「1人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力」のことです。 ここから導き出せるのは、「実現したいことが何もなければ、リーダーシップを発揮する意味などない」ということです。協力者を惹きつける未来のビジョンがない人は、どう頑張ってもリーダーとして機能しない。 ところが、企業では往々にして、ビジョンがとくにない、あるいはあってもあまり周りをわくわくさせない人がリーダーの役割を担っていたりします。上からの指示を忠実にこなし、プレーヤーとして着実に成績を上げ続けた人のほうが昇進しやすいですからね。 外より内から沸

システム開発の現場では、専用ツールやMicrosoft Office Excel（以下、Excel）など、さまざまなツールを利用したプロジェクト管理が行われている。TechTargetジャパンが2008年に実施した「プロジェクト管理ツールの利用状況に関するアンケート」では、「導入済みのプロジェクト管理ツールは何か？」という問いに対して、「Excelを使用している」と回答した読者が全体の67.8％を占め、また「Excelで自前のツールを作成している」という意見も多く見られた。 最近、プロジェクト管理者を悩ませているのが「工事進行基準」への対応だ。工事進行基準は、工事の進ちょく度に応じて売り上げを分散して計上する会計の仕組みである。欧米諸国や日本の建設業界などでは一般的な会計基準だが、IT業界でも2009年4月以降に始まる会計年度から原則として適用される。 これにより、受託ソフトウェアやシステ

丸投げは失敗の始まり――調達マネジメント（1）：プロジェクトマネジメントスキル 実践養成講座（9）（2/2 ページ） システム構築はRFP作成に始まる 今回は、最近実際にあったプロジェクトでの話をベースにしたケースをご紹介したい。A社ではECサイトを運営している。このたび、業務拡大のためWebサイトの全面リニューアルを予定している。期日は半年後だ。担当プロジェクトマネージャ（初目手部長）はこれまで、主にWebサイトのデザインやユーザビリティを担当してきたが、システム構築の経験はない。 要件の方は、Webサイトの表面的なデザインやユーザーの使い勝手といった部分はおおむねまとまっている。しかし、それ以外の部分、データベースや基幹システムとの連携などは未着手といった状況である。加えて、社内の状況は、経営層から各担当レベルまで各人がさまざまな思いを抱いている。経営層は売り上げに直結する施策を求めて

プロジェクトマネージャは社長――統合マネジメント：プロジェクトマネジメントスキル 実践養成講座（11）（1/2 ページ） 前々回「第9回　丸投げは失敗の始まり――調達マネジメント（1）」と前回「分からないまま進めない――調達マネジメント（2）」と2回にわたり、調達マネジメントの勘所を解説した。 そのポイントは、ベンダ任せではなく、発注者側もその選定・作業管理に積極的に関与していく「丸投げからの脱却」である。これは、一朝一夕に果たせるものではない。技術領域の細分化、複雑化する現在のプロジェクト環境、および、現業を抱える発注者側メンバーの時間的な制約など、さまざまな理由が考えられる。 しかし、ベンダに泣かされるのが嫌なら自分たちがしっかりするしかない。このことを忘れず、いま以上に一歩踏み込んでベンダマネジメントに取り組んでいただきたい。 統合マネジメントとは？ さて、当連載もいよいよ今回で最終

前回は、「第9回　丸投げは失敗の始まり――調達マネジメント（1）」として、調達マネジメントの勘所を目指すべき調達マネジメントの方向性を提示するとともに、勘所として発注者が頭を悩ますポイントを取り上げた。 目指すべき調達マネジメントの方向性とは、これまでの「丸投げ型」マネジメントから脱却し、発注者も積極的に関与する「パートナーシップ型」マネジメントを実現することである。そして、前回取り上げた発注者が頭を悩ますポイントは、以下の3点である。

丸投げは失敗の始まり――調達マネジメント（1）：プロジェクトマネジメントスキル 実践養成講座（9）（1/2 ページ） 前回（「第8回　できるPMの決め手は「リスクマネジメント」）は、リスクマネジメントの勘所を解説した。 リスクマネジメントとは、問題が発生してから対処する「事後処置型」のプロジェクト運営ではなく、問題を未然に防ぐ「事前予防型」のプロジェクト運営といえる。問題が発生してから対処することは、プロジェクトに混乱を招く、あるいは、その解決に多大な労力とコストを必要とし、メンバーの疲弊もより大きいものとなる。事前予防型のプロジェクト運営はプロジェクトマネージャ1人によってもたらされるのではない。個人の経験、あるいは、気配りや機転に依存しているようでは、従来型の属人的マネジメントからの脱却は難しい。プロジェクト全体でリスクの発見とその対応策の策定に努め、可視化できる形でコントロールしてい

コミュニケーション不足は一刻も早く解決を 前回（「第7回 PM最大の武器、コミュニケーションスキル」）は、コミュニケーションマネジメントを解説した。 コミュニケーションに問題があるといわれるプロジェクトには、2つの共通点がある。1つは「自分からいわない」点であり、もう1つは「自分からあえて気付かないようにする」点である。 前者は、「気付いているけれど自分からはいわない」ことである。この背景には“誰かほかの人がいうだろう”という「責任回避」と、“ここで何かいって目立つのは嫌だな“という「不要な遠慮」があることが多い。後者は、あえて「自分からやっかいなことを見つけてしまわないようにする」ことであり、“何か気になるけど、まあいいか“というような「無責任・無関心」によりもたらされることが多い。 自分の行動を振り返って、思い当たることはないだろうか。周囲にこのようなメンバーはいないだろうか。 「責任

PM最大の武器、コミュニケーションスキル：プロジェクトマネジメントスキル 実践養成講座（7）（1/2 ページ） 成功プロジェクトの共通点とPMBOKの改訂 前回（「第6回　プロジェクトは人が動かす」）では、組織（人的資源）マネジメントを解説した。PMBOKを勉強することも大事であるが、それだけではプロジェクトは動かない。 うまくいっているプロジェクトに多く見られる共通点は、プロジェクトのメンバーや関係者がそれぞれ課題やリスクの発見に努め、その解決に向けて尽力している点である。いい換えれば、自発的に行動するという特性である。自分の周囲で進行しているプロジェクトはどうだろうか。 各自が自分の担当領域に固執し、作業はプロジェクトマネージャや上司からの指示待ちという状態になっていないだろうか。このような状態に陥ると担当者間で作業の漏れや重複などを引き起こす一因となる。プロジェクトマネージャとして、

プロジェクトを推進するものは？ 前回（「第5回 後で後悔しないための品質マネジメント」で品質マネジメントを解説した。その極意は、タイトルにも含みがあるように先手、先手のアプローチにある。つまり、何か問題が起こってから対処するのではなく、問題に発展しそうなことを未然に察知し、その芽を摘んでいくことである。プロジェクトの状況が厳しくなるとどうしても問題が次から次へと発生し、その対応に追われ、後手後手の対応となってしまいがちである。そんな中でもせめてプロジェクト全体をコントロールするプロジェクトマネージャは、常に1歩、2歩先を見据えて行動できるようにしたい。 これまでの連載では、スコープ、時間、コスト、品質という基本的なマネジメント領域について解説してきた。これらはPMBOK以前のプロジェクトマネジメント（PM）でも重要視されてきた領域である。だが、これらをうまくコントロールするだけでプロジェク

品質マネジメントで何を想像するか 前回（「第4回 コストマネジメントは、「時は金なり」でうまくいく」）は、コストマネジメントについて解説した。これに1点だけ補足しておきたい。コストマネジメントは、予算がそれほど逼迫（ひっぱく）していない（逼迫していることが表面化していない）場合は、おろそかになりがちなので注意する必要がある。 例えば、プロジェクト前半で少々の支出超過や進ちょくの遅れは、後半でばん回可能と考えていないだろうか。支出超過や進ちょくの遅れの原因が明らかになっており、具体的かつ合理的なばん回策があればよいが、根拠もなく何とかなると楽観的にとらえていたり、最後は根性で何とかするしかないと考えていると至極危険である。 これはコストだけでなく作業進ちょくにもいえるが、それまで遅れていたものが、翌週から急に計画どおりの支出スピードや作業進ちょくに戻るだろうか。さらにいえば遅れを取り戻すため

コストマネジメントとは、考え方自体はそれほど難しいものではない。成果物とタスクから必要な人員や機器などの資源を洗い出し、そこから必要な金額を計画する。そしてその計画どおりにプロジェクトを完了させるよう働き掛けていくことである。しかし多くの方が経験しているのではないかと思うが、スケジュール同様、当初計画どおりの予算で終了させることは難しい。特にプロジェクトの規模が大きくなればなるほど困難になるのである。 これは当然のことであろう。そもそも計画を立てる時点では、何をどのように作るかも固まっておらず、全体が見通せない場合も多い。このような見えない状態で正確にいくら必要になるかを導き出すことは困難である。しかし、見えないからといって精度の低い見積りではプロジェクトが予算超過に陥る恐れがある。即ち、計画時点の精度はプロジェクトの成功に大きく影響するのである。 いい換えれば、全体を見通すことができれば

タイムマネジメントはスケジュールマネジメントとも呼ばれるように、スケジュールを作成しないプロジェクトは存在しないといえよう。スケジュールはプロジェクトを進めていくうえでのよりどころである。しかし、多くのプロジェクトではスケジュールどおりには進まず悪戦苦闘している。どうすればよいのだろうか？ プロジェクトの最初に立てたスケジュールどおりに最後まで終了すればプロジェクトマネージャとしてこんなうれしいことはない。しかし、その場合スケジュールを作成する時点でプロジェクトの成果物、必要な作業、そして各作業の所要工数がすべて確定していることが前提である。しかし、残念ながらこのようなケースは極めて少ない。スケジュールを作成する時点では情報が不足しており、思ったとおりに物事が進まないのが現実である。最初から完ぺきなスケジュールを作成できるとは思っていけないのである。 作業定義は過不足なく、スケジュール管理

the project management body of knowledge / ピムボック / ピンボック / プロジェクトマネジメント知識体系 米国プロジェクトマネジメント協会（PMI）が取りまとめたプロジェクトマネジメントに関する知識体系。各種プロジェクトを実施する際のフレームワーク――基本的な考え方、手順、ツールとして利用される。事実上の国際標準になっている。 以下の8つのマネジメント項目と、それを統合的に管理する“統合マネジメント”の9つの知識エリアで構成され、プロジェクトを統合的にマネージするためのガイドラインとして利用される。 スコープ（開発の目的とその範囲） タイムスケジュール コスト管理 品質管理 人的リソースの管理（顧客、開発サイド含む）（顧客、開発サイド含む） コミュニケーション（コミュニケーションの方法と適用シーンの決定） リスク管理 調達管理 PMBOKの特徴

つまり、スコープマネジメントとは、 プロジェクトの目標を達成するために必要な成果物とタスクを定義する プロジェクト期間を通じて、必要に応じてその定義を見直していく 必要な成果物とタスクが完成されていることを保証する ということである。 次に、冒頭で述べた「スコープマネジメントがプロジェクトの成功／失敗に大きく影響を及ぼす」ということに簡単に触れておく。 スコープマネジメントがプロジェクトの成否を分ける プロジェクトが成功裡に終了するのは全体の約20～30％、厳しい見方をする人によると1000に3つともいわれる。いかに多くのプロジェクトが失敗に終わっているか、お分かりいただけるだろう。こうした中でプロジェクトの失敗は、スコープマネジメントのまずさによる場合が多いといわれている。なぜだろうか。 このことを考えるに当たり、まず「プロジェクトの成功」について整理しておく必要がある。 プロジェクトの

エンジニアとしてキャリアアップを考える際、ぜひ身に付けておきたいのがプロジェクトマネジメント（PM）のスキルだ。特に近年のシステム開発プロジェクトは低予算化・短期化が進んでおり、ただでさえ計画どおりにプロジェクトを運営することは困難になっている。こうした中、多くの現場で「経験のあるプロジェクトマネージャが不足している」という声を聞く。 しかし、PMスキルを実際に習得するとなると、これがなかなか難しい。ちまたにはPMBOK（Project Management Body Of Knowledge）をはじめとするPM関連の本があふれ、体系的に学習できる素材はそろってきた。しかし、実践的なものは少なく、理論と現場のギャップに戸惑うことも多々あろう。 そこで、この連載では実際の現場でよく見られるシチュエーションを取り上げながら、PMの実践的な勘所をケーススタディ形式で紹介していく。これからプロジェ

プロジェクト推進に欠かせない三つの行為—— (1)進捗状況や問題などの情報を集め，(2)共有し，(3)タスク（作業）を実施する——は，コミュニケーション無しでは成立しない。その意味では，「コミュニケーションこそがプロジェクト成功の鍵を握る」とも言える。(1)～(3)の各場面で現場のベテランが採用する“コミュニケーション技術”を探ってみた。 プロジェクトの成否を分ける大きな要素として，ユーザーやメンバーとのコミュニケーションがある。例えばソニー生命保険の後藤聖央氏（業務プロセス改革本部 情報システム2部 IS企画1課 統括課長）は，次のような経験をした。 ◇　　　　　　　　　　　　◇　　　　　　　　　　　　◇ ソニー生命保険は2005年，複数ベンダーのソフトを組み合わせて社内のグループウエア・システムを再構築した。その過程で外部設計が2カ月近く遅延。後藤氏は立て直し役のプロジェクト・マネージ