あしたの人事の話をしよう

セレクションアンドバリエーション株式会社　代表取締役　兼　グロービス経営大学院ＨＲＭ担当准教授の平康慶浩（ひらやすよしひろ）のブログです。これからの人事の仕組みについて提言したり、人事の仕組みを作る立場から見た、仕組みの乗りこなし方を書いています。

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年収が市場価値で決まり始めると人事評価の意味が減ってゆく

タレントマネジメント マネジメント 世の中のしくみ 人事制度 人材開発 出世 昇進


2015年の夏頃から、名だたる欧米の企業で年次業績評価制度を廃止した、という報道がされている。

僕が昔在籍していたアクセンチュアもその中に含まれているので、実際にどんな改革を進めたのかを聞いてみたりもした。

また、他の会社での改革についての調査もしてみた。

 

結論としては「廃止した」というよりは「改革した」というのが正しい。

そして、改革の方向性は単一ではないようだ。

おそらく守秘義務が含まれる領域もあるので、ここであえて詳細は記さないが、先頭の記事で公開されているＩＢＭの例で言えば、これはそれほど大した話ではない。

要約すれば、これまでは年次目標の達成度で評価していたけれど、これからは以下の５つの評価指標で評価しますよ、ということ。

具体的には以下の５つらしい。

１）ビジネスの成果：これは今までと同様

２）顧客の成功へのインパクト：測定できる顧客満足度指標、といったところか

３）イノベーション：ＩＢＭらしいが、どうやって測るのかが興味深い

４）周囲に対する個人的責任：日本企業だったらきっとチームワークとかいうだろう

５）スキル：自律的成長、と言い換えられるかもしれない

 

この指標が抽出された経緯は、おそらくだけれど、バランスドスコアカードのような、業績指標間の因果関係の分析に基づくだろう。

つまり結果だけを評価するのではなく、その先行指標も評価しましょう、ということ。

 

そして年次評価ではなく、少なくとも四半期ごとに評価するので、タイムリーさも兼ね備えましょう、ということになる。

 

ここに示したＩＢＭの改革は、単純な数値評価だけじゃなくて、先行指標についての評価を個人の人事評価にあてはめたというものだ。だから特段珍しいものではない。

 

 

より重要なことは、十把一絡げで語られている変革の中に、本質的なものが含まれていることだ。

それはたとえばこういうことだ。

 

１）その人に支払う年収は、その人を再度市場で手に入れるためにいくら支払わなければいけないかで決める

２）業績評価どころか人事評価をしない。なぜなら、その人が会社にとって必要だから。それはつまり、失敗しても給与を下げないということ。

３）短期の成功じゃなくて中長期の成功に対する支払いをする。それは資本を与えることであり、株式の割り当てなどの形式をとる。

 

つまり、市場で価値のある人材＝それも年収で言えば少なくとも数千万円以上の年収の人たちについては、雇われる人、という扱いではなく、経営層の一人であったり、あるいは経営資源の一部という扱いに変わるということだ。

市場で価値のある人材は、人そのものが重要な資産に変わるということでもある。

重要な資産である人材は、短期のアウトプットで評価されなくなるということだ。

 

そして人事評価は、短期的に活躍してほしい人たち向けの仕組みに集約されていく。

 

これまでも人事の世界には「組織として使う人」と「組織に使われる人」、という区分があった。

これに加えてじわじわと、「組織と対等な人」という区分が生まれているように思う。

組織が持っているのと同じような資本を自分の中に蓄積しているタイプの人材だ。

その価値は労働市場で、希少性とニーズによって評価されることになる。

 

僕たちがこれから目指すのなら、そういう人材になることを目指す方が面白いのではないだろうか。

 

 

平康慶浩（ひらやすよしひろ）

 

 

 

 

 

 

 

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