洗い替え方式の給与制度は意外に多い？

最近人事制度改定を受託した会社で、立て続けに「洗い替え方式」の給与制度を見た。

もちろん、それを変えてほしい、と言う依頼なのだけれど、不思議だなぁと思う。

そもそもなんでこんな仕組みを設計したんだろう、って。

 

洗い替え方式の給与制度とは、評価結果によって毎年給与額が変わる方式のことだ。

たとえばこんな感じ。

 

Ｓ評価　：　月給５０万円

Ａ評価　：　月給４８万円

Ｂ評価　：　月給４６万円

Ｃ評価　：　月給４４万円

Ｄ評価　：　月給４２万円

※年俸制の場合もある。

 

簡単に言ってしまえば、洗い替え方式は二つのことをバーターにしている制度だ。

「人件費管理を容易にするために」「働く人のモチベーションを自己責任にしている」制度だ。

 

評価が下がったときを想像してみてほしい。

Ａ評価を取り続けていたとして、月給は４８万円のまま。

そしてある年Ｂ評価をとってしまうと、月給は４６万円になる。

十分高いからいいじゃないか、と思えるのは他人ごとだからで、本人にすれば２万円のダウンとしか思えない。

 

なぜそう感じてしまうのかといえば、これはプロスペクト理論で説明できる。

人は１万円もらうよりも１万円を失うことを嫌がるのだ。

あたりまえだと思うかもしれないけれど、ファイナンスの授業でよく取り上げられる例を考えてみよう。

 

①　サイコロを振って、１～３が出たら１万円あげる。４～６が出たら何もあげない。

②　まず１万円あげる。１～３が出たらそのまま。４～６が出たら返させる。

 

①と②はまったく同じことを言っているのだけれど、②の実験の対象となった人はとてもストレスを感じるのだ。

 

給与の仕組みで言えば、「減給の常態化」ということになる。

きっと洗い替え方式を導入する際には、それが「減給の常態化」なんて意図していなかったことだろう。

でも、結果としてはそうなってしまう。

 

日本では幸い、月給は下げずに賞与で人件費をコントロールする仕組みの方が一般的だ。

世界では珍しい仕組みではある。賞与が固定的に出るようになることも多く、そのことが人件費コントロールを難しくしたりもする。

だけれど、減給が常態化したためにやる気を失っている組織を見ていると、日本型の月給賞与型も十分に意義がある、と実感できる。

 

もしあなたの会社で、洗い替え式の給与制度を使っているのなら、モラールサーベイを行うなどして、従業員のやる気を測ってみることをお勧めする。

まずい状態になる前に、手をうったほうがいいからだ。

 

 

 

平康慶浩（ひらやすよしひろ）