人材育成は組織の弱みを引き下げ、強みを高めるために行う

セミナー講師をしている関係で、雑誌の取材を受けた。

ＳＭＢＣマネジメント＋（プラス）。

三井住友銀行系列の人材教育会社、ＳＭＢＣコンサルティングが発行している月刊誌だ。

雑誌のＨＰはこちら。

SMBCマネジメント＋（プラス） :
Business Watch : SMBCコンサルティング

 

 

僕の取材記事が掲載されているＰＤＦはこちら。

人材育成の新しい潮流
次世代経営幹部の育て方（上）―環境変化に対応できる人材を育てよ 

セレクションアンドバリエーション株式会社 代表取締役

平康 慶浩 

 

この記事では、早期選抜と早期育成の重要性を説いている。

 

ふりかえって、そもそもなぜ選抜とか育成をするのか、ということを整理してみたい。

それはつまり、ふたつの目的のためだ。

 

第一の目的は、ボトルネックの解消だ。

新人教育や管理職教育など、多くの教育がこちらの目的で実施される。

たとえば新人のレベルがばらばらだと、業務に支障をきたすことになる。

管理職の中に、管理職として不十分な人がいれば、その組織は間違った方向に向かってしまう。部下は育たないし、退職者が増えることすらある。

それらはつまり、組織が円滑に機能するためのボトルネックだ。だからそれを解消するために、育成に手間暇をかける。

セミナーや研修を受講させる方法もあれば、現場でたたき上げる方法もある。

 

ボトルネックの解消はとても大事な目的だ。

しかしそれは「弱み」を解消しようとすることであって、ボトルネックを解消するだけで強くなれるわけではない、ということに注意しなくてはいけない。

だから、育成においては実は、第二の目的がもっと重要になる。

 

第二の目的は、リーダーを育てることだ。

リーダーとは組織の方向性を定め、その方向に向けて他者を動かす存在だ。

つまり、リーダーこそが組織の「強み」を高められる存在だ。

 

リーダーを育てるには、さまざまな複合的かつ高度な経験を積み上げなくてはならない。また、教育だけではなく、自らの能動的な改善が重要になることも多い。

このあたり、ＯＪＴとＯＦＦ－ＪＴの関係として整理するとわかりやすい。また、プロフェッショナリティとマネジメントという、両輪となるスキルを意識することも必要だ。

これらのリーダー育成のための手法については2015年6月号の月刊人事マネジメントに特集記事として掲載するので、ぜひ読んでみてほしい。

 

 

平康慶浩（ひらやすよしひろ）

 

www.sele-vari.co.jp