未だ大企業が抜け出せない官僚主義。変化の激しい時代にあって、イノベーションの創発によって成長し続ける企業へと進化するには、どんな組織改革が必要なのか？　本連載では、世界で最も影響力のある経営思想家の1人、ロンドンビジネススクール客員教授ゲイリー・ハメル氏による『ヒューマノクラシー ――「人」が中心の組織をつくる』（ゲイリー・ハメル、ミケーレ・ザニーニ著／英治出版）から、内容の一部を抜粋・再編集。 第3回は、前回に続きニューコアに焦点を当て、全従業員の創意とモチベーションを高める報酬モデルを紹介する。 ＜連載ラインアップ＞ ■第1回　「人間らしさ」が失われると、なぜ組織は病んでしまうのか？ ■第2回　高収益体質で業界トップを独走、米国鉄鋼大手・ニューコアの企業文化とは？ ■第3回　業界平均より25％高い報酬を実現、米ニューコアの独自のボーナス制とは？（本稿） ■第4回　8万人の「起業家集団」

2020年ごろから世間を騒がせた「ジョブ型雇用」ブーム。最近では企業の中期経営計画などでもさほど注目されなくなった。 人事改革の「シンボル」としてのジョブ型はもはや「終わり」つつある。一方で「ジョブ型的」な人材マネジメントは長期トレンドとしてこれからも続く。 「人的資本経営」など次々と新たな人事関連のバズワードが生まれるなか、冷静な分析と適切な議論を続けることが欠かせない。（JBpress） （パーソル総合研究所　上席主任研究員　小林祐児） 「ジョブ型雇用」ブームとは何だったのか 日本では2020年ごろから、「ジョブ型雇用」が急激にブームとなりもてはやされました。新聞記事でも毎日のようにジョブ型、ジョブ型と騒がれ、人材サービス業も毎日のようにセミナーを実施していました。 最近ではジョブ型雇用という言葉を聞く機会が減ったように思いますが、ジョブ型雇用のトレンドはどうなったのだろうか。 Goo

「脱・終身雇用」の掛け声の下、ジョブ型やリスキリングなど、社員に「キャリア自律」を求める人事施策がブームとなっている。 だが、キャリア自律を叫ぶほど、人事部も社員も、どこか「モヤモヤ感」が募るのはなぜか。社員を囲い込みつつ自律を促すという、そもそもマッチポンプ的な歪んだ構図がそこにある。 中高年の膨らむ人件費を削減したいという会社側の思惑で「意識改革」だけを促しても一貫性に乏しい。キャリア自律を求めるなら、会社側には「人事権」を手放すほどの覚悟が必要だ。(JBpress） （小林祐児：パーソル総合研究所　上席主任研究員） 【連載】 第1回：「仮面夫婦化」する会社と個人、転職・副業・リスキリング・・・ぜんぶ幻想 第2回：失敗だらけの「パーパス経営」、社畜の心も離れトップダウンにしらけムード 「キャリア自律」ブームの裏で 「キャリア自律」施策が花盛りです。自律したキャリア構築を求めるようになっ

ジョブ型雇用やリスキリングなど、社員の自律的なキャリア形成を促す人事制度・働き方改革がブームとなって久しい。だが、掛け声倒れになっているケースも少なくない。 パーソル総合研究所の小林祐児・上席主任研究員と、組織開発を手掛ける勅使川原真衣・おのみず社長が、危うい人事制度・働き方改革の潮流に警鐘を鳴らす。 最終回は、ウェルビーイングやマインドフルネスといった、個人の「メンタル」にフォーカスする潮流に潜む危うさと、生きづらさを克服する方法について議論する。（JBpress） 【対談】 （1）ジョブ型もリスキリングも「能力主義」はもう限界！危うい「個」への過剰期待 （2）人事コンサルが「能力」評価で儲ける構図、「マッチョじゃない人」に研修売る ──これまで「個への過剰な期待」が、人事や組織の改革を行き詰まらせるばかりか、社員のメンタルまでおかしくさせてしまう構造を議論してきました。そんな状況から、

ジョブ型雇用やリスキリングなど、社員の自律的なキャリア形成を促す人事制度・働き方改革がブームとなって久しい。だが、掛け声倒れになっているケースも少なくない。 パーソル総合研究所の小林祐児・上席主任研究員と、組織開発を手掛ける勅使川原真衣・おのみず社長が、危うい人事制度・働き方改革の潮流に警鐘を鳴らす。 第2回は、リーダーシップアセスメントなど能力評価がウケる構図と、それを選抜に使うことの弊害について議論する。（JBpress） 【対談】 （1）ジョブ型もリスキリングも「能力主義」はもう限界！危うい「個」への過剰期待 （3）ウェルビーイングやマインドフルネスに潜む危うさ、メンタルは一人で対処不能 ──どうして、「能力主義の限界」を多くの人が認識していながら、そこから抜け出せないのでしょうか。 勅使川原真衣・おのみず社長（以下、敬称略）：人事のコンサルティングなどが、いろいろな能力評価アセスメ

ジョブ型雇用やリスキリングなど、社員の自律的なキャリア形成を促す人事制度・働き方改革がブームとなって久しい。だが、掛け声倒れになっているケースも少なくない。 パーソル総合研究所の小林祐児・上席主任研究員と、組織開発を手掛ける勅使川原真衣・おのみず社長が、危うい人事制度・働き方改革の潮流に警鐘を鳴らす。 第1回は、各種施策が失敗する原因を議論する。背景には、能力主義の限界と「個」への過剰期待があった。（JBpress） 【対談】 （2）人事コンサルが「能力」評価で儲ける構図、「マッチョじゃない人」に研修売る （3）ウェルビーイングやマインドフルネスに潜む危うさ、メンタルは一人で対処不能 ──小林さんの連載「人事改革の落とし穴」では、昨今のジョブ型やリスキリング、副業といった人事・働き方改革のブームに警鐘を鳴らしています。こうした取り組みは、会社と社員は「対等な関係」にあるというのが建前です。

過去にわたしが在籍していたコンサルティング会社では、マネジャーになると、部下の「評価」の仕事が与えられた。 成果と働きぶりを見て、その人の翌年の仕事、そしてそれに基づく給与や役職を決める仕事だ。 が、「評価」は、控えめに言っても、とても嫌な仕事だった。 というのも、「高い評価」の人が存在すれば、必ず「低い評価」の人が存在する。 その「低い評価」の人に、低評価を告げるのが、とにかく大変だったからだ。 ＊ 我々の部署では、評価に誤差を生じにくいように、できるだけ「客観的な数値」をもとにした評価をしていた。 例えば ・コンサルティングを担当した社数と金額 ・クロスセルの件数 ・クライアントから回収したアンケートの回収率／評価 ・社内提案施策の採用された件数 ・社内で行われる知識確認テストの成績 ・勉強会で獲得した評価 といった項目だ。 こうした「数値」をもとに、総合的な評価点が計算され、昇給など

コンサルティング会社では「マネジャー昇進」がとても大きな節目になります。 実際、「元コンサルタント」は世の中に大勢いますが、「マネジャー以上」と「マネジャー未満」では、経験の種類や能力に大きな差があります。 マネジャー未満は「見習い」であり、マネジャーからが真の意味で「コンサルタント」です。 （ですから、コンサルタントの経験を重視して雇うなら「マネジャー以上」に限定したほうが良いでしょう。） で、話をもとに戻しますが、それであるがゆえに「マネジャーに昇進させるかどうか」は、かなり重要な意思決定でした。 マネジャーになれば、プロジェクトの遂行能力はもちろんのこと、それまであまり問われなかった営業の能力や、マネジメントの能力も問われるようになるのです。 ですから、毎年の「マネジャーに昇進させるかどうか」をディスカッションする場では、様々な視点から、「彼はマネジャーとして活躍できるか？」が吟味さ

1on1でしばしば訪れる部下の「沈黙」。その間に耐えられず、上司が口をはさむケースは少なくない。 だが、沈黙はそれまで曖昧だった思考を言語化し、明確化していく場。それは、部下にとっては学びの時間である。 沈黙をうまく使って部下の成長につなげられるようになれば、1on1は意味のあるものになる。 上司と部下の間で行う1対1の定期的なミーティング「1on1」。評価のための人事面談とは異なり、部下の成長を支援するための人事施策として知られている。2012年にヤフーが人事制度の目玉として取り入れて以来、人材育成のトレンドの一つになった。今では、多くの企業で導入が進む。 もっとも、1on1が一般的になる一方で、現場の上司からは「どう接すればいいかわからない」「うまく機能しない」という声もしばしば挙がる。なぜ1on1が機能しないのか。ヤフーの人事責任者として1on1を導入した本間浩輔氏（Zホールディング

コンサルタントをやっていた時、「この人、コンサルタント向いてないよなあ」という人が何人も中途で転職してきた記憶がある。 例えば「本を1か月に10冊読む」という課題をやらない人。 いつも時間ギリギリにしか行動せず、重要な会合に遅刻する人。 自社の「目標」の達成度合いを気にせず、お客さんの成果にも無関心な人。 別の仕事や、前の会社では許されたかもしれないが、たいてい「コンサルタント」としてはうまくいかない。 私が在籍していたコンサルティング会社は、上のような「問題行動」には非常に厳しく、該当者には「コンサルタントとしての活躍は難しい」と、はっきりと告げていた。 「勤勉さ」は身につかない こうした事例を何度も見るにつけ、私は 「勤勉さ」 「時間を守る」 「目標遵守」 などの行動特性は、たとえ厳しく注意をしても、ほとんど身につかないか、改善したとしても、結局一時的なものにとどまる、という事を知った

（川上 敬太郎：ワークスタイル研究家） 「ジョブ型○○」に抱かれる異なったイメージ いま、日本の人事施策は空前の「ジョブ型雇用」ブームです。日立製作所や富士通といった名だたる企業をはじめ、ジョブ型雇用を導入したとされるニュースを頻繁に目にします。そのもてはやされようからは、あたかもジョブ型雇用が日本を救うと言わんばかりの印象さえ受けます。 ジョブ型雇用とは、日本特有の「メンバーシップ型雇用」と対比して用いられる言葉です。ジョブ型を礼賛するということは、裏を返せばそれだけメンバーシップ型が否定されていることになります。 確かに日本の人事施策を取り巻く環境は課題だらけですが、長い間日本に根づいてきたメンバーシップ型の働き方とはそんなにも悪いシステムなのでしょうか。一方、ジョブ型雇用とは、メンバーシップ型雇用が抱える課題をすべて解決してくれる万能薬なのでしょうか。 改めて各社の取り組みを眺めると

20年以上にわたって、わたしはBtoB（企業対企業）のビジネスに携わり、様々な企業に出入りし、そこで働く方々を観察しました。 ホテル、システム開発、運送、建設、学校、金融、塾、漁師、公的機関、飲食店…… そこで感じたことは数多くありますが、一つ強く心に残ったのは、日本企業は「意欲」と「成長」を大変に重んじる、という事実です。 いや、重んじる、という言葉では足りないかもしれません。 少なくとも、意欲と成長を軽視する会社は、私の知る限りありませんでしたし、極端な話「成果よりも意欲のほうが重要」というカルチャーすら、全く珍しくないのです。 実際、「数字あげてんだから、ヤル気なんてどうでもいいっしょ。」 「今月分の売上目標は達成したから、今日はサボってパチンコでも行くか」 などという態度を見せるのは、日本企業のなかでは致命的です。 これに対して、 「合理的じゃないなあ、会社で重要なのは成果でしょ？

もし、あなたが高卒以上なら年齢を問わず、特別な技術やスキルも必要なく正社員として雇われ、初年度の年収は500万円ほど、平均年収1000万円超えが可能な仕事があると誘われたら――。 筆者なら、それはたぶんポンジ・スキームやマルチ商法のような詐欺まがいの仕事に違いないと思ってしまう。 現在、韓国ではそんなウソのような本当の仕事があって、人を募集中である。 以前、韓国の労組について書いたことがある（「業績絶好調の韓国・現代自動車、満額回答でも飽き足らず・・・」）が、まさにその労組の強い現代自動車の製造部門が破格の条件で求人募集しているのだ。 上半期は400人で、下半期には追加で300人を採用する計画だと言う。しかも、現代自動車の製造業における求人は2013年以来10年ぶりである。 これまで自動車製造業では、工場の自動化とクルマの電動化が進み、必要人員は減る傾向にあった。 ところが、労組がもっと従

「自分の市場価値を高めよう」という話が、ビジネス誌や自己啓発書には、溢れている。 だが、「自分の市場価値」の意味を、本当に理解できているか、と言われたら、どうだろう。 少なくとも、私は新人時代、まったく理解できていなかった。 ＊ 私が駆け出しのコンサルタントだったころ、先輩から渡されたビジネス書の一節に 「自分の市場価値を高める」 という文言があった。 だが、「市場価値」というのは、何のことなのか。 私は売りに出ているわけでもないし、価格が決まっているわけでもない。 「市場価値」というのは便利な言葉であるが、便利な言葉ほど、理解したつもりになりがちだ。 私は先輩に意見を求めた。 「会社員の「市場価値」って、具体的に何なんですかね。年収とかそういう話ですかね。」 先輩は私を一瞥して、首を振った。 「本当にそう思う？」 私は「しまった」と思った。回答が安易だったのかもしれない。 だが、私にいい

ジョンソン＆ジョンソンではなぜ働きがいを実感できるのか？ 誰でも自分らしさが受け入れられるので、自分らしく働ける 少子化、グローバル化、消費者の多様化、働き方の多様化などを背景に、日本でもダイバーシティの推進に取り組む企業が増えてきた。しかし、ダイバーシティの初歩の初歩ともいえる女性の活用ですら、うまくいっているとは言い難い。どうすれば多様な人が自分らしく働けるのだろうか。「女性が活躍する会社ランキング」「人を活かす会社ランキング」をはじめ、数多くのランキングで1位に選出されてきたジョンソン・エンド・ジョンソンのビジネスユニットHRマネジャーの工藤麻依子さんに聞いた。 ダイバーシティは創業当初から企業文化の中核 ジョンソン・エンド・ジョンソン（以下、ジョンソン＆ジョンソン）の「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン」（以下、DE＆I）への取り組みを理解するために欠かせないのが、同社の

※本コンテンツは、2021年6月25日に開催されたJBpress主催「第6回 ワークスタイル改革フォーラム」の特別講演Ⅰ「GEヘルスケア・ジャパン －変革期におけるリーダーシップと人材育成」の内容を採録したものです。 140年間、社会実装の精神で変革を遂げてきた 「変革期におけるリーダーシップと人材育成の在り方」をテーマに、GEヘルスケア・ジャパンの取り組みをご紹介します。 初めに、GEがどのように経営を続けてきたのか、創業当初から持っている考えと、GEの人材育成戦略の相関性についてお伝えします。 GEは、トーマス・エジソン氏を創業者の一人として、約140年前に始まりました。「エジソンは白熱電球の発明家」というイメージを持つ人もいるかもしれませんが、実は発明したのはジョゼフ・スワンという別の研究者です。 ただ、その当時の電球は連続40時間しか明かりをともせませんでした。エジソンは、それを2

※本コンテンツは、2021年5月27日に開催されたJBpress主催「第1回 総務・法務イノベーション」の基調講演「企業価値の向上に貢献する“戦略総務”という考え方 ～総務が戦略的に動くと会社が変わる～」の内容を採録したものです。 株式会社Hite & Co. 代表取締役社長 金 英範 氏 総務の仕事は多様だが、大きく「3つ」の役割がある 外資系から日本企業まで、総務部の社員として数々の企業を渡り歩いてきました。現在はHite & Co.というコンサルティング会社で、総務・ファシリティマネジメント戦略、企業の不動産戦略（CRE）、オフィス改革プロジェクト、総務社内セミナー・資格試験講習などを中心に企業の総務部へのアドバイスのみでなく、実務的な支援業務も行なっています。 今回のセミナーにおいては、私の長年、総務の仕事に従事してきた経験から、総務が“戦略的に動く”ことがどのようにして企業価値向

（小林 麻理：社会保険労務士） 経団連「2020年版 経営労働政策特別委員会報告（以下、経団連2020年版報告）」の「転換期を迎えている日本型雇用システム」の章において、従来の「メンバーシップ型」だけでなく「ジョブ型」＊1の雇用区分も組み合わせて検討することが提唱された。

少し前に、こんな記事を読んだ。 僕はなぜトヨタの人事を3年で辞めたのか トヨタでの3年間は決して「歯を食いしばって耐える」ようなつらいだけのものではなかった。むしろ、たくさん鍛えてもらい、貴重な経験をさせていただいた先輩方を心から尊敬しているし、今でも仕事、プライベートを問わず関係を続けられるその懐の深さには感謝の気持ちしかない。 でもぼくは、結果だけ見ればトヨタを3年でやめた。 （中略） 3年目も後半に差し掛かってきて、ふと周りを見渡すと、10人いたはずの人事同期は既に半分以上が辞めていた。 「閉塞感に、耐えられなくなった」 そう言って辞めていく同期達に、ぼくは何も言えなかった。 上の記事には、著者がトヨタをやめるに至った苦悩が、延々とつづられている。 会社を辞めるも残るも自由だ、それはそれでよい。 だが、私はこれを読み、思った。 「会社が人生の中心であった時代は、本当に終わったのだな」

仕事柄、たくさんの会社の採用を見聞きしてきた。 そして気づいたのは、「いい人が採れない」理由の多くは、身も蓋もないが給料が安く、仕事がつまらなく、友達に自慢できない職場だからという事実だ。 だから、とりあえず手っ取り早く改善できることとして、いい人を採りたいなら、他の条件がだめでも、せめて給料上げるくらいはすれば、という話を上の記事で書いた。 だが、それでもいい人が採れない、というケースもままある。 その場合、ほぼ間違いなく次の理由で採用できていない。 それは「面接官が無能すぎる」ケースだ。 単純に言うと、面接官が無能すぎて、応募者に呆れられてしまっているのである。 それでいて、媒体のせいにしたり、採用担当のせいにしている会社が結構あるのだから、始末に負えない。 おそらく、社員も外部も、誰もはっきり言わないのだろう。 「本当は、面接がダメすぎて、応募者に辞退されているケース、ものすごく多い