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サマリー：上司を軽蔑したり距離を置いたりする行動は、生産性や信頼の低下を招き、結果的にあなた自身の評判やキャリアにダメージを与えることがある。実際に筆者のクライアントの一人は、新しい上司への不信から積極的な関わ... もっと見るりを避けた結果、評価が低下し、将来のリーダー候補としての信頼を失った。このような状況では、上司との関係改善や協働の姿勢を保つことが重要だ。本稿では、こうした困難な状況を乗り越えるための戦略を提案する。 閉じる 上司とうまくやれないことで代償を払うのは自分自身 急成長しているハイテク企業の有能な幹部であるジョンは、筆者のルイスとのコーチングセッションで、上司への不満を述べた。「彼はプロジェクトを理解せず、技術的な専門知識も戦略的なビジョンもなく、リーダーというより邪魔者です」と述べた彼は、明らかにフラストレーションを抱えていた。上司は状況を把握しておらず、価値を創出し
サマリー：コロナ禍で導入されたリモートワークが縮小され、多くの企業が出社勤務再開を呼びかけている。その理由として、リーダーたちは対面のコラボレーションや信頼関係の構築が重要だと主張する。しかし、研究によるとリモ... もっと見るートワークでも生産性は低下せず、むしろ従業員の満足度や定着率は向上する。また、ビデオ通話によるリモート交流は、同僚をより人間的で信頼できる存在として認識させ、協力関係にもプラスに働くことが示された。リーダーやマネジャーは、出社勤務のメリットとコストを科学的根拠に基づき慎重に検討する必要がある。 閉じる リモートコミュニケーションは本当に対面より質が劣るのか コロナ禍の時、導入されたリモートワークがどんどん縮小されている。スターバックスやウォルマート、グーグル、JPモルガン・チェース、アマゾン・ドットコムなどの企業が、出社勤務の再開（RTO）を呼びかけてきた。なかには
サマリー：リーダーは、メンバーが過密スケジュールや過剰な業務に追われる状況を改善し、イノベーション文化を促進しなければならない。創造的な時間や余裕がないと、新たなアイデアが生まれにくくなるため、日常業務とイノベ... もっと見るーションに関する時間のバランスを取る工夫が重要である。本稿で紹介する具体的な取り組みを導入することで、効率的にイノベーションを推進できる可能性がある。 閉じる 日常業務に忙殺され、創造的な活動の時間が取れない 実験的な取り組みを立ち上げたり、イニシアティブを展開したり、ハッカソンを開催したり……部下のイノベーションを促進するためにリーダーにできることは数多くある。ただし、どのような取り組みにも、現代社会ならではの職場の現実の壁が立ちはだかる。誰もが多忙を極めている、という現実である。 労働者はコミュニケーションの海で溺れそうになっている。ある調査では、メールのやり取
サマリー：ハイパフォーマーは高い生産性と影響力を持つが、多くのマネジャーは彼らにはサポートが不要であると誤解し、放置しがちである。その結果、孤立やモチベーション低下につながる可能性がある。ハイパフォーマーは認め... もっと見るられること、成長機会、そして裁量を求めており、感謝や挑戦、昇進、信頼を通じた具体的なサポートが不可欠である。 閉じる 能力の高い人を放置していないか どのような組織でも、能力の高い人（ハイパフォーマー）はイノベーションや生産性、卓越性の原動力となる。常に期待を上回る成果を出し、限界を押し広げ、周囲の人たちを鼓舞する。一般に、ハイパフォーマーの生産性は平均的な従業員の4倍、ソフトウェア開発など極めて複雑な職種では8倍にもなる。彼らは組織のミッションと収益にとって決定的に重要な存在であるにもかかわらず、見過ごされがちだ。それどころかマネジャーは、ただちに介入する必要があ
本稿は1967年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）において発表されたが、その全文が本誌に掲載されるのは今回が初めてである。 意思決定のための6つの手順 意思決定する時には、数を多くしてはならない。重要なことに集中し、基本に返って数を絞るべきである。不変のものを見抜き、個々の問題解決についてではなく、戦略的、基本的なことについて考えなければならない。 そのため、意思決定の早さを重視してはならない。あまりに多くの変わりやすい事柄をこねくり回すことは、思考の欠如を表すだけである。何についての意思決定で、何を解決しようとしているかを知るべきである。そして、手段ではなくインパクトを、頭のよさではなく健全さを求めなければならない。 原則に基づくべきものと、それぞれの事情に基づくべきものとの峻別も求められる。重要なのは、正しい妥協と間違った妥協の違いを知ることだ。したがって、その見分け方を知
サマリー：今日のマネジャーには、指揮命令型ではなく、コーチング型のリーダーシップスタイルが求められている。しかし、マネジャーの多くは膨れ上がる業務量とバーンアウト（燃え尽き症候群）の危機に直面している。そんな多... もっと見る忙なマネジャーに筆者らがおすすめするのが、日常の業務フローの中でコーチングを行う手法だ。本稿では、アストラゼネカなど3社で行った実験を例に、日常的コーチングの手法について紹介する。 閉じる 忙しいマネジャーにおすすめの「日常的コーチング」 今日の職場では、リーダーシップスタイルの転換が求められている。すでに繰り返し耳にしているだろう。指揮命令型のモデルは過去の遺物だ、と。いまの時代に必要なのは、優れた質問を投げかけ、問題解決を促進し、チームにサポートと指導を提供できるマネジャーだ。つまり、コーチング文化を実践するマネジャーが求められている。 ただし、この理想を実現す
サマリー：筆者は多様なリーダーたちに対しコーチングを行っているが、彼らに共通しているのはプレッシャーに苦しんでいることだ。マインドフルネスの実践は、意思決定や感情的知性（EI）を向上させ、ストレス対処に効果がある... もっと見る。しかし、多忙なエグゼクティブは実践時間を確保しにくい。そこで筆者は、日々の仕事中に短時間で行う「マイクロプレゼンス」を推奨する。 閉じる 仕事にのめり込みすぎるリーダーに必要な「マイクロプレゼンス」 筆者が指導し、コーチを務めているリーダーたちは、さまざまな点で多様だが、共通していることが一つある。それは、プレッシャーだ。それぞれが前例のない経済的、技術的、政治的、組織的な変化と闘っているため、自分自身とチーム、組織を活気づけ、集中させ続けるのに苦労している。多くの人が圧倒されそうになったり、疲弊しそうになったりしている。 マインドフルネスの実践は、そうした感情
サマリー：変化が速く、複雑性が高まる現代のビジネス環境では、部署間の協働が欠かせない。しかし、部署の垣根を越えて働く「境界連結者」は、情報やリソースの流れを円滑化する一方で、燃え尽き（バーンアウト）のリスクが高... もっと見るまる傾向にある。このような役割を担うことは、キャリアの進展に有利だが、精神的な負担も大きい。本稿では、境界連結者が燃え尽き症候群に陥りやすい理由を明らかにするとともに、企業がそれを防ぐためにできる3つの戦略を提案する。 閉じる 縦割りを打破しようとする担当者ほど燃え尽きやすい 変化のペースが速く、複雑性が際立っている今日のビジネス環境において、社内のチームや部署、地域による縦割りの垣根を越えて協働することは、もはや「実現するに越したことはない」ものではなく、「実現させなくてはならない」ものになっている。企業のパフォーマンスを向上させ、イノベーションの扉を開き、社内の
サマリー：意思決定、戦略形成、マネジメントなど、組織で重要なことの多くは、「アート」と「クラフト」（技）と「サイエンス」の3要素の関係という視点で説明できる。今回は、これら3要素がマネジメントにおいてどのような役... もっと見る割を果たすのか考えていく。本稿は『ミンツバーグの組織論──7つの類型と力学、そしてその先へ』（ダイヤモンド社、2024年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる マネジメント──クラフトに、アート、そして少量のサイエンス マネジャーとはなにをする人たちなのかと尋ねると、たいてい、計画、組織づくり、調整、指示、コントロールといった言葉が返ってくる。この5つの要素―すべての核を成すのはコントロールだ―を重んじるマネジメント観は、1916年にまでさかのぼる。誰でもいいので実際のマネジャーを観察して、このような見方が現実とどの程度合致しているのか考えてみてほしい。
人生の行き先は早くに決めたほうがよい編集部（以下色文字）：キャリアが多様化したことで働き手の可能性が広がった一方、選択肢が増えたからこその悩みを抱える人たちもいます。柳井さんは人生の「行き先」という表現を用いて、生涯を賭けて追求すべき目標を定めることの重要性を説いてきました。それぞれの人生の行き先をどのように決めればよいのでしょうか。 柳井（以下略）：人生の行き先がどのように決まるかは偶然でもあり、必然でもあります。私はこれを言い続けてきましたが、自己実現の可能性は与えられたものの中でしか見つけられません。何を与えられるかは偶然によるところが大きく、どのような経験をし、どのような人と出会い、どのような機会を得られるかは、一人ひとり異なります。ただし、その中から可能性を見出すしかないと考えれば、人生の行き先は必然で決まるといえます。 重要なのは、自分の行き先をできるだけ早くに決めることです。
サマリー：マネジメントは、現場から離れた高い場所でリーダーシップを振りかざすことではなく、地に足をつけて現場に関わっていくことであるべきだ──とミンツバーグは言う。では、そのようなマネジメントを実践するためには... もっと見るどうすればいいのか。それは、生きた一頭の牛のような組織をつくればよいのだ。今回は「組織の話」を取り上げる。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 生きた牛のような組織 牛肉の部位がマネジメントとなんの関係があるんだ！ そう思った人もいるかもしれないが、ちゃんと関係がある。 左は、ある大手ソフトウェア企業が数年前に広告で用いたイラストだ。ここに描かれているものは一頭の牛とは呼べない。これは、言ってみれば牛の「組織図」だ。牛を構成する部位の寄せ集めでしかない。牛が元気に生きていれば、それ
マネジメントとリーダーシップ リーダーシップをマネジメントと切り離し、マネジメントより高度なものとみなす「神話」が浸透している。この神話はマネジメントに悪影響を及ぼしてきた。リーダーシップへの悪影響は、それに輪をかけて大きい。 よく、正しい物事をおこなうのがリーダーで、物事を正しくおこなうのがマネジャーだと言われる。もっともらしい分析だが、この見方は間違っている。正しくない方法で正しいことを実行することなど不可能だからだ。 カナダ・ロイヤル銀行のジョン・クレゴーン会長は、街で故障したATMを見ると、出張中でも本社に電話することで知られていた。同社には膨大な数のATMがある。クレゴーンは、細かいことに口出しするマイクロマネジャーだったのだろうか。そうではなく、手本を示すことでリーダーシップを発揮していたと言うべきだろう。ときとして、最良のリーダーシップは、質の高いマネジメントという形で実践さ
サマリー：あなたがよく知っている素晴らしい組織を思い浮かべて欲しい。その組織は、「人的資源」の寄せ集めだろうか。それとも、生きた人間のコミュニティだろうか。今回は、素晴らしい組織をつくるためにマネジャーが考える... もっと見るべき「マネジメントの話」を取り上げる。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 「マネジャーは指揮者」という神話 マネジャーは、しばしばオーケストラの指揮者にたとえられる。壇上でメンバーの前に立ち、指揮棒を素早く振るうとマーケティング部門が演奏を開始し、指揮棒をゆっくり振るうと営業部門がそれに加わる。そして、両腕を大きく動かして合図すると、人事部門、PR部門、IT部門が一斉に美しい音楽を奏ではじめる。これは、マネジャーが夢見る理想の世界だ。実際、指揮者が講師を務めるリーダーシップセミナ
サマリー：データ分析をしていると、「データから新たな気付きを得た」「高精度な予測モデルを作った」「施策の効果を厳密に検証した」といったことに達成感を感じるのではないか。しかし、これらはいずれも「役立つ」データ分... もっと見る析とは言えない。第2回では、データ分析がビジネスへの貢献に失敗した5つのケースについて、「問題」と「課題」の観点から考えていく。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 5つのケースから考える「問題」と「課題」の違い 言葉だけではなかなか実感を持ってもらえないと思いますので、データ分析をして「分かる」ことに成功したが「役立つ」ことには失敗したケースを2つ挙げましょう。いずれも架空の話ですが、実際の企業でもこれに類似した失敗談はよくあります。
サマリー：いまや、あらゆる組織のあらゆる業務で、日々データ分析が行われている。しかしそのデータ分析のうち、どれだけがビジネスに役立っているだろうか。データ分析を活用してビジネスで成果をあげている企業とうまくいか... もっと見るない企業では、一体何が違うのだろうか。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 問題発見と課題設定を意識する そのデータ分析は役立ったのか まずは、あなたがこれまでにやってきたデータ分析を思い出してみてください。次に、どれだけの時間やお金を使ってきたか振り返ってみてください。そのうえで、それらデータ分析のうち、会社に本当に貢献したのはどれだけあるか自省してみてください。本書『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』では「データ分析」
サマリー：リクルートホールディングスのCEOを務める出木場久征氏は、これまでに数々の事業変革を牽引してきた。米国インディードの買収を主導したことでも知られ、この出来事はリクルートグループのさらなる成長をもたらし、... もっと見るその後のグローバル化を推進する原動力となった。類い稀なリーダーシップを発揮してきた出木場氏が、理想とするリーダー像は何か。その実現に向けて、どのようなマネジメントを実践してきたのか。本インタビューでは、同氏のリーダーシップ哲学が語られる。 閉じる
サマリー：現代のマーケターは、豊富にデータを入手できるようになったにもかかわらず、顧客を深く理解することに苦労している。理由は、彼らが情報を親密性と混同しているからだ。ウェブサイトのアクセス数やSNSでのエンゲー... もっと見るジメントなどのデータは、消費者行動の表象にすぎず、顧客の真の姿を把握するにはより親密な関係を築く必要がある。本稿では、マクドナルドが親密さを通じて顧客を理解し、そのうえで行った新たなマーケティング施策について紹介する。 閉じる データが増えてもマーケターは顧客を理解できていない すべてのマーケターは、対象とする消費者について理解を深めたいと考えている。嗜好やペインポイント（悩みの種）、考え方などを把握して、製品と消費者の適合性を高めるためだ。 今日ではかつてなく多くのデータが入手できるにもかかわらず、マーケターはいまだにこの理解に苦労している。なぜだろうか。より多
サマリー：イノベーションのためには、建設的な反対意見が必要だ。しかし、そうした意見は、現状を築き維持する人々を脅かすことにもなる。筆者は、世界中の企業と仕事をする中で、現状に立ち向かうには勇気だけでなくスキルも... もっと見る必要であることを学んだ。本稿では、そのスキルを身につけ、リスクを減らし、成功率を高めるための10の具体的なステップを紹介しよう。 閉じる 新たな提案には勇気だけでなくスキルが必要 イノベーションには、逸脱が必要である。イノベーションは、革命的なものであろうとなかろうと、少なくとも一部の建設的な反対意見、システムを揺るがすアイデアの核心から始まる。 しかし、システムを揺るがすこと自体は難しくない。化石と化し、縄張り意識が生まれ、反発するのはシステムではなく、進歩を妨げる人間である。実際、現状への執着が深ければ深いほど、低下していく価値に対する「故意の盲目」は程度を増す
サマリー：心理的安全性とは、人々が害を恐れずに、意見や失敗を共有できる環境を指す。多くのデータによれば、心理的安全性が高いほど、創造性と学習、探索のレベルが高まるとされる。しかし、心理的安全性は高ければ高いほど... もっと見る好ましいとは限らないようだ。筆者らが行った研究により、適切な心理的安全性の高さは、職種によって異なることがわかった。本稿では、職種ごとの心理的安全性の適切な状態を探るための研究とともに、そこから得られた4つの教訓を紹介する。 閉じる 業務ごとに適切な心理的安全性の程度を見極める「心理的安全性」という考え方は、1950年代にはじめて形づくられたもので、近年、特にハーバード・ビジネス・スクール（HBS）教授のエイミー C. エドモンドソンにより、重要かつ慎重な方法によって発展を遂げてきた。 この考え方によれば、心理的安全性のある環境とは、人々が対人関係で害を被る心配をせ
サマリー：いま多くの企業は、単なる利益追求だけではなく、パーパスを必要としている。リーダーは会社の価値観を反映した行動を取り、それを表現する必要がある。また、従業員はみずからの日常業務が企業の大きな目的に貢献し... もっと見るていると認識することが重要である。本稿では、パーパスを組織文化にうまく取り込むために、重要な3つの戦略を紹介する。 閉じる パーパスの浸透で、従業員に共通の価値観を持たせる 自社のパーパスを広く喧伝し、利益の追求だけに留まらない基本的な行動指針を強調している企業は多い。そうした企業の中には、その言葉通り倫理的行動と社会的責任を重んじて行動している会社もあるが、その一方で言葉と行動が一致していない会社もある。この両者の違いはどこにあるのか。 筆者らは、ビジネス界における実務と、アカデミックな研究の両方に深く関わってきた大学教員だ。その立場から、企業が環境と社会への配慮
サマリー：新規事業は、どうして成功しないのか。特に、大企業では「経営の柱」となるような事業はなかなか生まれないのが実情だ。その背景や対処法について、ドリームインキュベータ代表取締役社長の三宅孝之氏が解説した。 新規事業の創出は、思ったようにはいかないことが多い。特に、大企業では「経営の柱」になるような数千億円規模の事業はめったに生まれない。多くは尻つぼみに終わってしまう。新規事業は、どうして失敗してしまうのか。ドリームインキュベータ代表取締役社長の三宅孝之氏が、失敗の原因とそれを乗り越えるための3つの大胆な発想の転換を提言する。 新規事業が失敗する2つのパターン 日本の大企業が本業として行っている事業の多くは、戦後まもない1950年前後にいっせいに立ち上がった。それから約70年が経ち、すでに耐用年数を超えてしまっている事業が数多くある。少なくとも、人口減少が進む日本において、将来的に成長す
（4）献身 人間は、高い水準を目指し、深い献身とともに行動する時に成長する。ここで言う「献身」とは、ほかの誰かの成功のために、全身全霊で、見返りを求めずに努力することを意味する。しかし、私たちは時に、その献身を控えてしまう。そうした行動が高い水準を目指す妨げになるのではないかという誤った思い込みを抱いているためだ。 一言でいうと、そのような心配は無用だ。だから、チームのメンバーには、どれくらい情熱を傾けてほしいかをはっきり伝えよう。 （5）幸福 故トニー・シェイ──いまは安らかに眠っていることを願う──がオンライン靴店のザッポスを創業し、成功に導いたことによって明らかになったのは、職場で「ときめく」ことの威力だ。シェイは、従業員と顧客とサプライヤーの幸せを土台にザッポスのビジネスを築いたのである。 しかし、現実では、私たちは職場で互いを不幸にしていることがあまりに多い。シェイの残した言葉を
サマリー：部下の人数が多すぎると、ストレスを感じて、その数を減らしてもらいたくなるかもしれない。しかし、大人数の部下を効果的にマネジメントする方法がある。それは、部下の誰もが主体性を持って仕事に取り組める環境を... もっと見るつくることだ。本稿では、メンバーが主体性と自律性を持って仕事ができるように促すための原則を6つ紹介する。 閉じる すべての部下が主体性を持つためのマネジメント 大所帯のチームをマネジメントしていると、部下の指導よりも取りまとめに時間を費やしているように感じることも多いだろう。個人に気を配り、全員に責任を果たすよう促すのは、不確定な要素が多い状況では特に難しい。 では、より効果的にマネジメントができるシステムやプロセスは、どのようにすれば取り入れられるのだろうか。全員がサポートされていると感じられるようにするには、どうすればよいのか。そして、あなたがその場にいなくても
サマリー：「先延ばし」は人間の性質である。しかし、タスクを継続的に先延ばしにすることは、将来の目標達成にとってのリスクとなる。多くの人は、どこから取り組んでよいかわからない漠然としたタスクよりも、単純ですぐに完... もっと見る了できるタスクに優先して取り組んでしまう。本稿では、重要なタスクの先延ばしに打ち勝つための5つの戦略を紹介する。 閉じる なぜタスクを先延ばししてしまうのか プロフェッショナルでも時折、気が進まないプロジェクトになかなか取り組めないことがある。経費報告書の作成などの退屈な仕事や、従業員に対するネガティブな業績評価を書き上げるといった精神的に疲弊する仕事は後回しにしやすい。実際、先延ばしにするのは、道徳的な欠点や怠惰の表れではなく、否定的な感情を避けるための無意識の手段であることが研究で明らかになっている。 先延ばしにする最も一般的な理由の一つは、プロジェクトが曖昧、
サマリー：CEOというポジションに就けば、あらゆる決定を下せるようになると考えている人が多いかもしれない。しかし重要なのは、CEOがすべての決定を下すことではなく、有効な決定が下される環境を整えることだ。本稿では、CE... もっと見るOがそれぞれの意思決定にどのくらい関わるか、CEO以外であれば誰がいつ決定を下すのかを判断するためのフレームワークを紹介する。 閉じる リーダーはどのように意思決定に関わるべきか CEOの役割についてよくある誤解は、CEOは究極の意思決定者であり、この憧れのポジションに就けば、あらゆる決定を下せるようになる、というものだ。だが実際のところ、CEOの仕事は、みずから決定を下すというより、組織の意思決定を「形成」することである。 その微妙な違いには、重要な理由がある。組織は日々、無数の決定を下しており、その一つひとつにCEOが関与することは不可能だ。そのようなこ
サマリー：会社で変革を起こそうと試みると、しばしば抵抗に直面することがある。人々は問題解決しようとする代わりに、それを進めないことを正当化する言い分を考えがちだ。本稿では、リーダーが難題に対処し、素早く変化を起... もっと見るこすための戦略について述べたMove Fast and Fix Things（未訳）の共著者であるフランシス・フライとアン・モリスが、変革に抵抗している会社の10の特徴と、その抵抗への対策を紹介する。 閉じる 変化への抵抗はさまざまな形で表れる フェイスブックは、「素早く動き、破壊せよ」を非公式のモットーにしてきた。しかし、リーダーシップ論の専門家であるフランシス・フライとアン・モリスに言わせれば、このモットーには重大な欠陥がある。リーダーがこのモットーに従っていては偉大な企業を築けない、というのである。 傑出したリーダーは、「素早く動き、修正する」ことを実践してい
サマリー：現代の仕事は急速に変化しており、従来のジョブディスクリプション（職務記述書）ではその状況に対応できていない。たとえば、戦略の変更によって、採用時の職務記述書と実際の仕事の内容が異なってしまうケースもあ... もっと見るりうる。本稿では、現代における職務記述書の役割を確認したうえで、柔軟性を持った職務記述書を作成する3つのアプローチを説明する。 閉じる これまでの職務記述書が使い物にならない時代 現代の仕事は急速に変化しており、従来のジョブディスクリプション（職務記述書）ではその状況に追いつけていない。新しいテクノロジーが従来のプロセスを破壊し、人々に新しいスキルが求められるようになった。また、企業はますますプロジェクトベースの仕事へと移行しており、それにつれて職務記述書は、従業員を長年フォローする静的で包括的な処方箋から、ニーズに基づき変化する動的な手引書へと進化し始めている。
サマリー：労働条件が改善しているにもかかわらず、現代の労働者はエンゲージメントの低下やストレスの増加に直面している。経済の不確実性やAI（人工知能）の脅威も加わり、仕事が人間味を失っているのだ。本稿では、チームの... もっと見る士気やパフォーマンスに大きな影響を与えるマネジャーやリーダーが、この状況を打破するために、行動を起こすべき3つの領域について解説する。 閉じる チームの士気はマネジャーやリーダーに左右される 過去100年間、特に知識経済において、世界中の労働条件が大幅に改善したが、私たちがやるべきことはまだ残されている。 有意義な仕事やキャリアへのアクセスは言うまでもなく、最近になってより高いレベルの自由と柔軟性による恩恵を受けている熟練労働者や、労働者の健康とウェルビーイングを改善すると表明している雇用主でさえ、慢性的なエンゲージメントと生産性の低さに苦しんでいる。そして、スト
サマリー：企業がイノベーションを起こせないのはなぜだろうか。本稿では、イノベーションを起こすための考え方を提示する。それはすなわち、大きな問題を分解し、制約と選択肢を明らかにしたうえで、それらの組み合わせにより... もっと見る解決策を導き出すものだ。この「選択の科学」を取り入れることで、より革新的な解決策が生まれる。 閉じる なぜ企業はイノベーションを起こせないのか 歴史を振り返ると、画期的な発明は、天才的なひらめきや神の介入によるものだと思いたくなるが、真実はもっと平凡なものだ。バスケットボールの発明であれ、企業向けの学習やイノベーションの支援システムであれ、人間の偉大な頭脳は、巧みな「選択」によって、ひらめきに至っている。つまり、「大きな問題」は何かを見極め、それを下位問題に分解し、個々の下位問題が以前どのように解決されたかを探り、複数の選択肢の中から独創的な組み合わせを見つけて、画
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