仕事への意義、やりがいを感じることの重要性は、数々の研究で実証されており、直感的にも理解できるものだ。しかし実際のところ、「やりがい」なるものの正体は何なのだろうか。どんな仕事にも意義を見出すことは可能なのだろうか。そのヒントを示す事例を紹介する。 「人生で最も貴重な恵みは、やりがいのある仕事に尽力できる機会である」――セオドア・ルーズベルト、1903年9月7日 109年前にレイバー・デー（労働者の日）の演説でセオドア（テディ）・ルーズベルトが述べたこの言葉は、今日でも変わらず真実味がある――やりがいのある仕事は、人生を大いに豊かにする。我々の研究では、自分の仕事を有意義であると感じ、その仕事で進捗を得ることが、人々の日々の職務経験を飛躍的に充実させることが明らかになっている（本誌2008年3月号「知識労働者のモチベーション心理学」）。それでは、仕事を「有意義」にするのは何なのだろうか。

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 日本人にとっては今さらに思える『モチベーション3.0』 米国のビジネス作家ダニエル・ピンク氏の書いた『モチベーション3.0』（講談社、原題：“Drive”）を読んだ。 ピンク氏の著書ではその昔、『フリーエージェント社会の到来―「雇われない生き方」は何を変えるか―』（ダイヤモンド社）に共感し、会社と個人が対等な関係で働くことのできる“雇われない生き方”が、早晩日本でも市民権を得ると予感した。2002年のことだ。米国にはインディペンデントコントラクター（独立業務請負人）が既に900万人いると言われる。 翌年、私の知人たちは日本でインディペンデントコントラクター協会を立ち上げた。あれから10年近くがたった2010年。経済成長のスピードは鈍化し、リー

経済学のモデルなんかではほとんど考慮されることがないのだけれど、実は僕たちの人生においてものすごく大切なことがある。 それは仕事には楽しい仕事と生活のための仕事のふたつがあるということだ。 セクシーな仕事と請求書を払うための仕事。 経済学では個人は消費すると幸せになれて、たくさん消費するために生きているとされる。 労働をするのは、消費するためにお金が必要でそれを稼ぐためだ。 しかしこの簡単なモデルは僕の実感でもぜんぜん正しくない。 僕はものすごく高いレストランに行ってもそれ自体にはほとんど幸せを感じない。 ブランド物をたくさん買っても同様に幸せを大して感じない。 しかし一部の仕事、つまり労働にはあらゆる消費を超える幸福の源泉があるような気がする。 世の中にはすごく面白い仕事というのがあるし、反対に面白くないけど生活のためにやらなければいけない仕事がある。 簡単な例をあげると、歌をうたうのが

どんな人でも、いやいや会社に行くよりも、会社にいるのが楽しくてイキイキと働くことができたほうがいい、と思っているに違いない。経営者の立場だったら、すべての社員が当事者意識をもって、仕事に主体的に取り組んでもらいたいと願うだろう。しかし実際は、イキイキと仕事に取り組んでいる社員は少なく、社員のやる気をうまくマネジメントできていない企業も多い。変化と複雑性が増した現在において、時代に合わせたワークスタイルの変革が求められている――。 ここ十数年、多くの企業は効率化に邁進。数値管理を強化し、組織の中の余裕といった遊びの部分を削ぎ落としてきた。特に、結果の数字だけで社員を評価していくタイプの成果主義を導入した企業は、日本企業の強みであった、チームとして協力し合う文化を破壊。「心」と「仕事」が切り離され、職場での働きがいを感じなくなってしまった社員を多く生み出してきたといえる。 高間邦男（株式会社ヒ

町田洋次の社会起業家・エッセンス 社会に必要なビジネスなら、利益はあとから自然についてくる。 社会起業家、公民起業家、公共革命、社会起業、社会企業。。。の時評 日米社会イノベーターフォーラム０９「スケールを求める社会起業家たち」が昨日の午後、三田の慶応大学であったので行ってみました。 フォーラム会場一杯の参加者（１００数十名）がおり、社会起業のスケールアウト策（事業を他の地域に広げること）に関心がある人がこんなにもいるのかと思いました。 スケールアウト策について、アメリカから参加した「ルートコーズ」のシニアコンサルタントから話がありましたが、これが決定版というようなものはなく、地味な当たり前のもので、そういう点では収益事業の拡大策と大差はなく特別なものではないというのが聞いた感想でした。 これについては別の回で取り上げますが、このフォーラムで面白いと思ったのは、ケースセッションに登場した「

ドットインストール代表のライフハックブログ

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 今、多くの企業で従業員の「モチベーション危機」が起きています。 モチベーション危機とは「従業員の働く意欲が暴落すること」を意味します。特に今は、急激な景況悪化の影響を受けて、モチベーション危機が深刻化している企業が増えているのではないでしょうか。 企業成長にとって最大の資源はそこで働く人材です。私は多くの企業をサポートしてきた経験から、そう確信しています。 その視点に立って考えると、従業員のモチベーションの低下は企業活動の根幹を揺るがしかねません。従業員のやる気を喚起するステージを提供できない企業は、激しい市場競争からの退出を余儀なくされるでしょう。つまり、現代の企業経営において、従業員のやる気を高めるための施策である「モチベーションマネジメ

第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン いまひとつ、やる気が感じられない部下の仕事ぶりを見ながら、「どうしたら頑張ってくれるんだろう」と歯がゆく思っている上司の方も多いかもしれませんね。 日々生徒に接していると、子供たちのやる気のスイッチが入る瞬間に立ち会えることがあります。どんな時にスイッチが入るかというのは人それぞれだと思いますが、私が学校でしばしば目にしてきたものを3つ挙げてみます。 1） できないと思っていたことができた時 2） これはみんなのためになると思えた時 3） 自分のやりたいこと、目標ができた時 こんなきっかけがあると、見違えるほどぐんと伸びる子がいます。私にとっては、そうした彼女たちの姿を見る時こそが、スイッチの入る瞬間です。今回はこの3つについて、エピソードを

わずか7年間で出願者が数十倍に急増した品川女子学院。偏差値も上昇し、今では東京大学への現役合格者も輩出するようになった。大正時代からの歴史を持つ同校は、かつて生徒数の減少に悩まされた時期もあったが、都内有数の人気校へと変貌したのである。 なぜ、学校を再生できたのか。品川女子学院の生徒や教員が、生き生きと明るく、やる気に満ちているのはなぜか。 このコラムでは、創立者の曾孫として学校改革を主導した品川女子学院6代目校長・漆紫穂子（うるし・しほこ）さんに、改革や日々生徒と接する中で学んだ人の育て方、やる気の高め方のヒントについて、実際のエピソードを交えながら語っていただく。※参考記事はこちら 私は、1989年に品川女子学院に国語の教員として着任しました。今はこの学校の6代目校長として仕事をしています。毎日生徒や親御さん、そして学校の教員たちとコミュニケーションをしていくうちに、いくつかのことを学

昨日の厚生労働省の労働白書のニュースを見て、昨年からの日本経済のいくつかの暗いニュースが私の頭の中ではリンクしてしまいました。「仕事の満足度低下」というモチベーションの問題と、シンガポールに抜かれた、日本はOECDでも１６位という生産性の低さという問題のリンクです。 昨日２００８年７月２３日のニュース　労働白書：仕事の満足度低下　背景に非正規急増や成果主義 - 毎日ｊｐ(毎日新聞) 厚生労働省は２２日、０８年版の「労働経済の分析」（労働白書）を公表した。労働者の仕事に対する満足感を初めて取り上げ、雇用の安定や仕事のやりがいなどの面で満足度が低下していると指摘。背景として非正規労働の急増や成果主義賃金の導入などを挙げ、「日本的雇用制度への再評価が広がっている」と分析している。 白書は内閣府の「国民生活選好度調査」からデータを引き、「雇用の安定」について「満足」と答えた人の割合が７８年の３３％

本来、人は怠け者の生き物なのでしょうか？働くのが嫌いないのでしょうか？ 企業の中で、今作られている制度や仕組みは、この「人は怠け者である。働くのが嫌いである。」という性悪説的人間観が前提に作られているものが多いと思います。 よく、人をモチベーションしていくには、「アメとムチを上手に使っていくことだ」等と言う人もいます。この思想で生まれているのが、「アメ」「ムチ」「監視」のモチベーションの仕組み３点セット。 アメの代表例が、業績給。「頑張ったら、頑張っただけ、賃金を払いますよ。」というヤツですね。企業によっては、この業績給が基本給の何倍もある会社さんもあります。 人は、アメがぶら下がっているのが見えると、初めて働こうとする。アメが見えないと、働こうとしない。アメに釣られて、それを獲得しようと懸命に働くというワケです。 アメだけではダメという事で、だいたい同時に、ムチも用意されています。業績給

マニュアルを作成したり、仕事の見える化を行ったり、仕事のシステム化を行ったり、統制の方法を作ったりという、「仕事の仕組みを作る」という仕事が、ここ数年、ドンドン増えています。「個人のスキルに頼ることなく、組織力、仕組みで仕事ができる体制」を作っていきたいという期待が増えてきているからでしょう。 しかし、ある意味「個人のスキルに頼ることなく、組織力、仕組みで仕事ができる体制ができると生産性が上がるか？」というと、実はそうではないケースも多いのです。 マニュアル化 見える化 システム化 内部統制の仕組み化などは、表面的な論理性で考えると、社内の仕組みが整理され、「ムラ・ムダ・ムリ」が削減される仕組みのように思えます。だから人気があるのですが、実際には、思わぬ所に問題が潜んでいるのです。 「管理される側のモチベーションの低下」という問題です。 今、多くの企業で「仕事の仕組み化」が進んでいます。仕