日本アイ・ビー・エム（以下、日本IBM）では、課長職を「ラインマネージャー」と呼んでいます。求める役割も、以前の管理職とは変わってきているそうです。その背景には何があるのか。そして、チームで協力し合う企業文化を醸成するため、ラインマネージャーや経営層はどのような役割を果たすべきなのか。同社の テクノロジー事業本部 テクニカル・リーダーシップ事業統括執行役員である大久保そのみ氏にお話を伺いました。 「管理」から「自律」へ ――　日本IBMでは、課長職をファーストラインマネージャー（以下「ライン」）と呼んでいるそうですね。なぜ、こうした呼び方をされているのですか。 以前のマネージャーは、メンバーに指示を出してチームの業務効率を高める、いわゆる「管理職」としての役割が多かったのではと思います。それ自体が悪いわけではありませんが、最近では新しいリーダー像も求められるようになってきていると感じます。

人的資本経営に対する注目度がますます高まり、国内外で企業に人的資本開示を促すための体制も整備されつつあります。例えば2023年3月期以後に終了する事業年度に係る有価証券報告等において人的資本情報開示が義務化され、2024年4月国際サステナビリティ基準審議会（ISSB）において人的資本が新たなリサーチおよび基準設定のプロジェクトに追加されています［ 1 ］。 一方で、外部からの要請へ対応するためだけでなく、自社の企業価値を高める目的で人的資本経営に本格的に取り組んでいる企業も少なくありません。企業価値向上につながる「人的資本経営」を進めるには、人的資本情報の可視化が第一歩です。しかし、人的資本経営コンソーシアムが2024年に実施した人的資本経営に関する調査［ 2 ］によれば、「人材戦略の3つの視点」［ 3 ］のうち「As is-To beギャップの定量把握」は、「経営戦略と人材戦略の連動」や

要旨 東京大学公共政策大学院の川口大司（かわぐちだいじ）教授、早稲田大学教育・総合科学学術院の黒田祥子（くろださちこ）教授らの研究グループは、日本の労働基準法に基づく裁量労働制※1が、労働者の労働時間、賃金、健康、満足度に与える影響を分析しました。その結果、労働者が業務に対してどの程度の裁量※2を持つかが、制度の効果を大きく左右することが明らかになりました。 サーベイ設計について 本研究では、厚生労働省が2019年11月から12月にかけて実施した全国規模の「裁量労働制実態調査」を活用しました。この調査は、裁量労働制適用者と非適用者を比較するために設計され、約7万人の労働者を対象に、労働時間、賃金、健康状態※3、満足度※4などに関する詳細なデータを収集したものです。調査対象には、裁量労働制を採用している事業所と、採用していないが類似の業務を行う従業員を雇用する事業所が含まれています。 今回の

「まさに青天のへきれきだった」。2024年6月に複合機などを手掛ける富士フイルムビジネスイノベーション（BI、旧富士ゼロックス）の最高技術責任者（CTO）に就任した鍋田敏之氏は、辞令を聞いた当時の心境をこう振り返る。 鍋田氏は長年にわたりメディカルシステム事業に携わり、医療AI（人工知能）の発展をけん引しており、複合機事業には縁がなかった。異動の発案は後藤社長だった。社長就任以前はメディカルシステム事業部の部長だった後藤氏と、鍋田氏の関係は深い。「後藤社長から『メディカルで培った知見をBIに還元してほしい』と命を受けた」と鍋田氏は明かす。 最初は戸惑いもあったが、「事業展開の中心にIT（情報技術）・AIを置いて顧客のサポートをしていくというコンセプトは医療もBIも同じだと気付いた。デジタル化を一気に加速させたい」と意気込む。 富士フイルムにおいて、鍋田氏のように幹部クラスの大胆な異動は珍し

日本経済新聞社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：長谷部剛）は2024年11月、大手企業を対象に実施した「CHRO100人調査〜人的資本経営の実現に向けて」の結果をまとめました。調査はワークス・ジャパン（東京都千代田区）と共同で実施。人的資本経営を進める中で、最高人事責任者（CHRO）・人事担当役員が抱く課題感を聞きました。経営戦略と人事戦略について64％が同期できていると回答する一方、従業員への理解が進んでいないとみていることが明らかになりました。 人事戦略、「従業員」理解していない58％ 調査ではまず、CHRO・人事担当役員に「あなたが考える人事戦略を十分に理解していないと感じる層」について質問。その結果、人事部門を除く「その他従業員」という回答が58％に上りました。「社内の他のCxO」という回答も37％ありました。自由回答では、事業部門の役員、社外取締役などが挙がりました。 経営

2024年10月、東北大学は「Human Capital Management（HCM）室」を設置いたしました。 研究ユニット主宰者（PI）を中心とした機動的な研究体制の確立に向け、本学の研究力強化に向けた戦略的な人事並びに専門性、多様性その他の包括的な環境整備を図ることを目的としています。 多彩な才能の活躍を促すHCM機能を強化し、構成員の柔軟で魅力あるキャリアパスと雇用環境を整備するとともに、個人の特性に応じた能力開発を促進することで、人的資本を高め、大学経営の高度化を図ります。 詳細｜HCM室ウェブサイト 問い合わせ先 HCM室 事務部門（研究者人材部門担当） TEL：022-217-4914 Email：tuhcm*grp.tohoku.ac.jp（*を@に置き換えてください）

ジョブ型雇用の抱える課題を解決するモデルとして注目されている、「スキルベース組織」。従業員のスキルや経験を可視化し事業とマッチングさせる「スキルファースト」の考え方により、組織効率を上げる試みが広がっている。2024年10月24日に開催する当カンファレンスではこうした取り組みの背景や事例について、先進企業や有識者による議論を深めていく。 もう、ジョブ型だけには頼れない――。欧米企業でこんな声が聞こえ始めている。 ジョブディスクリプション（JD：職務記述書）で事前に職務内容や必要なスキルを定義し、これに基づいて人材の採用や配置をする「ジョブ型雇用」。欧米では一般的だったこのモデルにかげりが見えてきた理由に、慢性的な人材不足や社会環境の変化が挙げられる。ビジネスの進化や業務の高度化により、必要なジョブもどんどん変わる。ジョブを明文化してもすぐに陳腐化してしまうという問題が、コロナ禍による環境変

深刻化する人手不足を背景に、中途採用を拡大しようとする動きが盛んになる一方、「転職希望者の約87％は１年以内に転職できていない」という現状がある（リクルートワークス研究所「全国就業実態パネル調査」。1年とは2020年から21年）。 こうした事態がなぜ起きているかといえば、求職者と企業との間に深刻なミスマッチが生じているからではないか。今後、企業における中途採用の重要性はますます高まっていくと思われ、このような事態は一刻も早く解消したいものだ。 ここではそのためのヒントを提示したい。具体的には中途採用に力を入れ始めた企業、官庁、それぞれの組織の採用責任者にお越しいただき、中途採用強化のきっかけから、それに伴うプロセスと苦労の克服、そして成果、さらには今後の転職市場への期待までを語ってもらった。 組織多様化の鍵を握るスペシャリストの採用 橋本：中途採用に力を入れ始めたきっかけを教えてください。

ISO30414の改訂作業が進んでいる。議決への投票権を持つ日本も積極的に関わっており、2025年春の発行が見込まれている。また、ISO30414に関わる新しい国際規格「ISO30201」が検討中で、発行されるとISO9001やISO14001のような公的な認証制度になる可能性がある。この最新動向について、慶応義塾大学特任教授の岩本隆氏に聞いた。（撮影：稲垣純也） ISO30414改訂の進捗について、教えてください。 岩本隆氏（以下、岩本）：ISO30414の改訂版の議論が佳境に入っており、「DIS」（Draft International Standard＝国際規格案）の段階に来ています。国際標準化機構（ISO）の専門委員会「TC260」のメンバー各国の意見を聞いて調整した後、「FDIS」（Final Draft International Standard＝最終国際規格案）に進み、議決

早川 亜貴氏（株式会社メルカリ People & Culture Director, People Experience） 割石 正紀氏（株式会社ベイシア 人事・管理事業部長） 高橋 潔氏（立命館大学 総合心理学部 教授） 従業員の育成やキャリア開発と深く関わっている「人事評価」。人的資本経営を推進する上で、今後さらに重要な要素となることは間違いない。人事担当者や管理職は、評価制度の構築・運用、従業員との目標設定、評価フィードバックなどをどのように進めていくべきなのか。本セッションでは、メルカリで人事評価制度の企画・運用を主管している早川亜貴氏と、この1年で新たな人事評価制度を策定したベイシアの割石正紀氏をパネリストに迎え、人事評価研究を専門とする高橋潔氏とともに人事評価制度の未来を議論した。

企業は今、労働人口の減少などによる社会構造の変化や、働くことに対する価値観の多様化など、複合的な課題への対応に迫られています。その中でキーとなるのが、生成AIなどのテクノロジーを活用した人事戦略です。人事部門はこれからの時代、どのような価値観をもち、どういった戦略を立てて生成AIやデータなどを活用していくべきなのでしょうか。 本記事では、2024 年 5 月 17 日に日本の人事部主催で開催された「HRカンファレンス2024春」内のパネルディスカッション「今後の人事戦略に AI という観点が不可欠な理由～社会構造の変化や働く意義の多様化から考える～」の模様をダイジェストでお伝えします。 ◎登壇者 神戸大学大学院 経営学研究科 教授　鈴木 竜太 氏 パナソニック コネクト株式会社 執行役員 ヴァイス・プレジデント CHRO　新家 伸浩 氏 SAP ジャパン株式会社 常務執行役員 人事本部⻑　

株式会社カオナビ（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長 Co-CEO：佐藤 寛之、以下：当社）は、同志社大学（京都府京都市上京区、学長：小原 克博）がタレントマネジメントシステム「カオナビ」を導入したことをお知らせします。 同志社大学では、創立150周年を迎える2025年のあるべき姿をまとめたものとして「VISION2025」を掲げ、6つのビジョンに基づき取り組んでいます。またダイバーシティの推進にも積極的に取り組む中で、職員の人事における情報の見える化と一元管理を進めています。このような中、評価結果を含めた人事情報を職制に応じて容易かつ経年的に参照できる仕組みを整えることにより、職員評価制度運用について業務全般の効率化を目的として、タレントマネジメントシステム「カオナビ」を導入いただくことになりました。 引き続き当社では、教育機関でのDX推進に積極的に貢献してまいります。 タレントマネジメ

田中 研之輔氏（法政大学 キャリアデザイン学部 教授/一般社団法人プロティアン・キャリア協会 代表理事） 蒲原 務氏（三井情報株式会社 取締役 副社長執行役員 CSO CDIO CHRO） 山田 美夏氏（三井情報株式会社 人事総務統括本部 グループ人材開発部 キャリア推進室 室長） 滝川 麻衣子氏（株式会社Schoo エバンジェリスト） 人的資本の最大化のために、キャリアオーナーシップを推進する企業が増えている。しかし、人事部門の想いや意図が現場社員にはなかなか理解されない、マネージャーの負担になりなかなか浸透しない、という声も多い。どのように働きかければうまく推進していけるのだろうか。キャリアオーナーシップ研究の第一人者である法政大学キャリアデザイン学部教授の田中研之輔氏、キャリアオーナーシップを実践して効果を上げている三井情報副社長の蒲原務氏、同社キャリア推進室長山田美夏氏が、「対話」

「人事制度」と「人事部門」という二つの視点が重要まず、クラウドを基盤としたソフトウェア・ソリューションやビジネス・ソリューションの提供などを事業とするServiceNow Japanから、「人事の大改革」の一助になる、従業員体験の向上により従業員の潜在的可能性を引き出すアイデアが紹介された。 従業員の成長・挑戦の支援には、「従業員の業務の負荷やストレスの軽減」「成長実感のできる環境整備」が欠かせない。そのためにまず注目したいのが、一従業員のさまざまな業務における「サイロ化現象」だ。本人が不在の際も、部門を超えた双方向のタスクやプロセスが存在するため、煩雑で非効率な業務が発生する。これを解消するには「従業員視点で統一された一つの窓口」「バックオフィス視点で統一されたワークスペース」の設置が望ましい。Human Centric（人を中心）に、従業員と管理職、バックオフィス・システム全てがつなが

正木 茂氏（日清食品ホールディングス株式会社 執行役員・CHRO） 田中 聡氏（立教大学 経営学部 准教授） 吉田 卓氏（株式会社リードクリエイト 常務取締役） 経営人材の育成は、企業の持続的発展において成否を分ける最重要事項と言っても過言ではない。一方で、日本企業では経営人材育成の成功事例が少なく、社内事情にとらわれない大胆な人選、異動、抜擢、タフアサインメントなど、短期的に痛みを伴う取り組みは後手に回っているのが現状だ。経営人材の育成について、日清食品ホールディングスの正木氏、立教大学の田中氏、リードクリエイトの吉田氏が、企業人事・アカデミア・コンサルタントのそれぞれの立場から語った。

注目すべき「アジャイル型人事」という概念まず、自律的な組織作りのための人材育成・組織開発を支援しているITプレナーズジャパン・アジアパシフィックの最上千佳子氏から、本セッションのイントロダクションが語られた。 「戦略人事」とは、経営戦略と人事マネジメントを連動させることによって自社の競争優位の実現を目指そうとするものであり、1990年代に提唱された。ただし、『日本の人事部』の「人事白書」によると、「戦略人事は重要だと認識しているが実践できていない」という日本企業が多いのが実状だ。 「戦略人事」が機能していない理由は、大きく三つ挙げられる。「経営陣が、これまでの成功体験に固執してしまう」「人事部門に、経営戦略方針について既存のものが正しいかを議論できる機会や能力、時間がない」「経営陣と人事部門との間で、年度単位でしか対話ができていない」の三つである。 これに対する解決策として注目されているキ