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今年の「#文学」
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Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 沼上幹「組織戦略の考え方―企業経営の健全性のために」 この方のお名前はよく見掛けていたのですが著書を読んだのは初めてです。 なので、他の本については分かりませんが、(私にとっては)読み易い文体でした。表現が平易かつシンプルで力強さがあり、たとえがありふれていないのに納得感が高かったです。まぁ、何より、内容に対して「あるある」度が高かったからなのでしょう。 まず目次だけ読んでも「おぉ！」と読みたくなること請け合い(私はそうでした)なのでとりあえず目次と、各章の簡単なまとめ(私のメモですが)を付けます。 ◆目次と各章のサマリ 第1章 組織設計の基本は官僚制 「官僚制」という言葉はどうも最近世間では旗色が悪いネガティブなイメージで語られ
散布図の縦軸が株価、横軸がブログ言及数です。相関係数は0.285程度と、弱い相関しかありません。が、グラフで一番右下のMicrosoftを除くと、相関係数は0.69まであがりました。サンプル数が少ないですが、もう少し増やしてみたら面白いかもしれません。（同じジャンルの公開企業でよさげな会社が思いつかないので、もし候補思いついた方、お知らせいただけると嬉しいです。） でも、株を買う（かもしれない）立場としては、その時点でのスナップショットよりも、できれば「今後値上がりしそうな会社」を探したい訳なので、欲しいのは、どちらかと言うと株価が上がる際の先行指標なんですよね。 ちなみに、私はデイトレード派ではないです。日中は本業があるしマメじゃないので、株価を始終気にする生活はできない。性格的にも向いてなさそうだし。なので、企業情報を地道に見ていって「きっとこの会社は価値が上がる」と思えたらそこの株を
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 一橋大学イノベーション研究センター創設１０周年記念国際シンポジウム 「イノベーション研究のフロンティア－日本の国際競争力構築に向けて」に参加して来ました。 このブログをご覧になった方には、一目瞭然かもしれませんが、「ソフトウェア産業」「イノベーション」「日本の国際競争力」は、三度の飯の次ぐらいの私の大好物です。なので、今日のセッションはいずれも面白くて、終日興奮しまくりでした。いや～、こんな充実したカンファレンスが無料とは、何て太っ腹なんだ！＞一橋大学＆日経新聞 しかも、クスマノ教授の著書、とりわけ「ソフトウエア企業の競争戦略」「プラットフォーム・リーダーシップ」は私の座右の書。もう、教授の話が生で聴けて、直接質問させていただいて
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 私は、日本のエンジニアに、よりハッピーになって欲しいし、そうなれるはずだ、といつも思っているので、こういうテーマになると、つい話が前のめりになりがちなので、「まぁ落ち着け」「いやそれは違うだろ」「余計なお世話だよ」等、同業者の方からの愛あるツッコミは歓迎です。 さて、前回のエントリで、日本のITとりわけソフトウェア業界は、もう少し再編されたほうが良いのではないかと書いた。なぜそう思ったのか、もう少し（主にソフトウェア会社側の思惑という観点から）補足しようと思う。 IT業界では、エンジニアの生産性は、人によって10倍程度差があるとよく言われる。→プログラマの労働条件を過酷にしているのは、過酷な労働条件を受け入れるプログラマです しか
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 業界内では半ば常識かもしれないが、自分の頭の整理のために書いておきます。 日本のIT業界のマクロな構図として、大手のプレイヤーはみんなコンピューターメーカー系列だという点が特徴として挙げられると思う（IBM、富士通、NEC、日立）。私の理解している範囲で、これまでの経緯をザックリとまとめると、 ハードウェアに関しては、国策としてコンピューターメーカーの育成をしてきた。（そのため、元々産業規模の割にメーカー数が多かった） ソフトウェアに関しては、元々は、コンピューターメーカーが高価なハードウェアを買ってもらうために「オマケ」として提供するところから始まった。しかし、メーカーごとに独自のアーキテクチャーが存在したため、いったんユーザー
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 2005年に米国で遂行されたITプロジェクト17万件のうち、機能、予算、期間等が当初の想定内に収まったものは16％であり、日本でも、「企業IT動向調査2006」（社団法人 日本情報システム・ユーザー協会）によると、システムの仕上がりに満足と回答したユーザーは10％前後だったそうである。（出典：プロジェクトが失敗するのは当たり前？！＠IT情報マネジメント） また、私個人がザッと調べてみたところ、よく「ITプロジェクトの成功・失敗確率」の英語文献で引用されているのは、ITプロジェクトの遂行度合いを10年以上に渡って調査しているStandish GroupのCHAOS Reportのようだ。これの2004年度版（調査対象は4万案件）によ
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 徳力さんのブログで、私も以前紹介したことがある韓国系ベンチャーのThinkFreeが、Googleに買収されるかも？という噂があることを知った。 → ※でも、ThinkFree側は断ったそうです。(12月22日確認) それを知って、真っ先に浮かんだ感想は、「へぇ、GoogleもYahoo!と変わらなくなって来たなぁ」。 少し前までは、Flickr, Facebook, Overture, Del.icio.usと、綺羅星のごとくその名が響き渡る人気サービスを次々と買収するのはYahoo!の専売特許のように語られていたこともあった。(Yahoo's Strategy: Growth by Acquisition; BusinessW
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. プロジェクトの難しさは、規模に比例して大きくなるのではなく、指数関数的に大きくなるというのは、プロジェクトに関する常識と言って良いと思う。 では、史上最大のプロジェクトは何か？というと、アメリカでは、原爆の開発だったそうだ。そのコストは＄20 billion（約2兆円）だといわれているらしい。 そして、それに匹敵する規模だったのが、1万人のエンジニアを5年間投入した、Windows Vistaだそうだ。 「じゃあ、ピラミッドや万里の長城よりも難しかったの？」と内心突っ込んだのだが、Wikipediaによると、ピラミッドの総工費は1,250億円、工期5年、最盛期の従業者人数3,500人という試算を大林組が出したことがあるそうで、実は
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 私は殆どゲームをやらないのだが、任天堂のwiiはすごいと思った。岩田社長のプレゼンも素晴らしい。話術や資料の巧みさや、テキスト／動画を両方公開するところ、YouTubeにCMをアップするところ等、マーケティング手法としてもとても勉強になったが、それはあくまで副次的な要素で。 やはり、コントローラー自体を振り回して操作するという斬新なUI、それを「リモコン」と呼ぶ発想、「チャンネル」という概念とあの画面設計、「これをゲームという枠組みだけで考えてよいのだろうか？」と思うのは私だけではないはずだ。そんなわけで、ET研の復習も兼ねて、wiiの可能性やビジネスオポチュニティについて考えてみたい。 ●ゲーム業界の現状 なんだか色々な可能性を
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. これまで、「知らなかった」自分と、「知ってしまった」自分とは、どちらが幸せなんだろう。 と考えることが何度かあった。 私の場合、主にそれは食い意地に関係しているのだが。 私の密かな趣味？は、「食パンの食べ比べ」だったりする。と言っても、自分でパンを焼くほどのスキルはなく、ただ、見かけた街のパン屋さんやデパ地下で食パンを買うのが好きだ。不思議なもので、食パンの値段というのはだいたいどこの店でも相場が決まっている。よほど何か蘊蓄がある凝ったパンでなければ、普通は一斤200円から250円ぐらいで買える。 最初は「おいしい」「おいしくない」みたいな軸でしか判断できなかったが、色々食べていると、甘みがあったり、香ばしかったり、塩気があったり
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. マイケル・ポーターの「日本の競争戦略 (Can Japan Compete?)」の要旨を一言でまとめると、日本企業には戦略がない、国際競争力がない。ということだと思う。（一部の産業を除いて、）日本企業は、どこに参入するか・しないかを自分で判断せず、既にある程度市場が立ち上がってきてから二番手で参入し、品質・オペレーションの改良を行なってシェアを奪う。デザインやコンセプトが他社製品の模倣になりがちで、オペレーションの優劣と価格だけの勝負になる、なのでマージンが薄い、というような批判をされている。 「日本経済 競争力の構想」は、ポーターの論を受けて、本当に日本企業には戦略や国際競争力がないのか、その原因は何なのかを検証しつつ、今後の方
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 週末、Emerging Technology研究会に参加して、色々な議論を聞いて、Google/YouTubeがもたらしうる「破壊と創造」についてあれこれ考えさせられた。中でも、著作権のあり方が変わるのではないか？という意見があったので、これについて少し考えてみたい。 私自身の著作権に対する考え方は、コモディティ化が進む経済（オンライン音楽販売に考える）というエントリを書いた時から、変わっていない。著作権というのは、その立法趣旨に鑑みても、創作者に対価をきちんと還元する仕組みによって創作活動（と創作物を公開すること）に対するインセンティブを高め、文化を振興するためにある。 と書くと何だか高尚っぽいが、卑近な例で言うと、私の場合、会
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. (sorry, written in Japanese only) 贔屓のセレクトショップが自由が丘にあった。 私と同じく靴が好きで、IT業界で働いていた経験もあるオーナー店長は、アパレルが好きで、脱サラして小売りの世界に飛び込んだのだ、と聞いた。スーツも、ブラウスも、ニットも、カットソーも何枚もそこで買った。 今、その店は無い。 テナントとして入居していたビルが取り壊しになり、再開発で大きなモールができることになり、立ち退きにあった。彼の店がなくなることを、浮き浮きと夏用のブラウスのデザインと生地を選んでいる最中に、辛そうに打ち明けられた。 会社を辞めて始めた自分の店を失い、かと言って新たな店を出す程の投資を打つ余力も無く、彼は
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 前回、何のコメントもせずにイキナリ紹介したIDCのデータ（グローバルIT市場では、サービスが4割、パッケージソフトウェアが2割）だが、私はこれを見た時、パッケージソフトウェアの市場規模ってこんなに大きいのか！と意外に感じた。 これまでハッキリ書いたことがなかったが、ソフトウェア業界について私は幾つか仮説を持っている。 実はパッケージソフトウェアによってカバーされている領域はまだまだ限定的で、企業が使っているソフトウェアの多くはカスタムメイド（システムインテグレーションサービス）に依存しているのではないか。 そして、パッケージソフトウェアの市場というのは、「以前はカスタムメイドだったものの標準化・テンプレート化」の繰り返しによって成
悲しいかな日本のソフトウェアで世界に通用しているのは ほぼゲーム産業のもののみ、、、 （組み込み系は知らないけど） そしてその理由は？ わかる、わかるんですよ。 この業界にいるとね。 いない人には絶対わからないかな、、、 hamaさん、 コメントありがとうございます。 「この業界」が具体的にどこのことを指しておられるのか分からないので何とも反応しづらいのですが、今の時点ではゲーム以外の日本製ソフトウェアが世界で通用していないというご指摘は事実だと思います。 いずれにせよ、これからも日本のソフトウェアがグローバルに通用しないのかどうかは、お客様が決めることだと思います。 「市場の判断に任せる」というやり方は万能ではないかもしれませんが、グローバル／ドメスティックを問わず、本当に役に立つものを提供できているソフトウェアベンダーが、最終的にはお客様に選ばれて行くのではないでしょうか。 ただ、実際
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. グローバリゼーションの波に対して、「外国人は日本語が流暢に喋れないから、日本人に対するカスタマサービスは無理だ」「日本人のサービス水準は世界一」という主張を以って、「だから日本における我々日本人の雇用は維持される」と言う人は多いが、実は私はこういう意見に対しては若干懐疑的だったりします。 確かに、私も、4年前アメリカに渡った当初はすごいカルチャーショックを受けた。 スーパーやディスカウントストア、電器屋に並んでいる箱は、あちこち傷んでいるし、開けた跡があるものが多いのにまず驚いた。 ある時、買った鍋の蓋が歪んでいたので取り替えに行ったら、店員は「それは私のせいじゃない。」と、謝りもせず、平然としている（※1）。「でも、明らかにこの
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 私は2003年9月にブログを始めたのだが、最初の頃から最も注目していたテーマの一つが海外アウトソーシングだった。 ※同カテゴリへのリンクをまとめてある代表的なエントリ：Where Are The Jobs? 雇用が海外に移転して、国内の失業が増えるんだ、というだけの単純な話ではない。企業活動自体がモジュール化し、コア・コンピタンス（むしろ「これからコアコンピタンスとなりうる部分」と言ったほうが正確か？）以外の業務についてはアウトソーシング含む、他社とのコラボレーションが不可欠になること、バイヤー・サプライヤーがもっと複雑になるであろうこと、今後、自分のキャリアの差別化要素をどこに求めるべきなんだ？これから会社はどうなるんだ？と、色
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 私自身はソフトウェアの人なのに、ブログではソフトウェア業界についてきちんとまとめたことがなかったことに気が付いた。。。なので、遠大なテーマも追いつつ、まずは足許を固めよう、ということで、ソフトウェア業界概況。 Software Magazineの"The 2005 Software 500"という調査によると、ソフトウェア＆サービス業界の売上高トップはIBMである。しかし以前書いたように（Big Blueはどこへ行くのか）IBMはレディメイドのパッケージソフトウェアよりもカスタムメイドのソリューション提供型ビジネスのほうが主であるので、パッケージソフトウェアの売上高で世界一は（ランキングでは2位だが）Microsoftということに
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. ハイテク業界の現在については、以前（半年～1年ほど前に）1社ずつアニュアルレポート等を元に、戦略や現在のポジショニングについて分析したことがある。その際に考えたこと・予想したことが合っていたのかどうか、検証してみたい。 ※過去のエントリ：IBM, hpとSun Microsystems, Dell, Apple 業界全体および以前分析した企業について私がまとめたポイントは主に下記の通り。 PCは上流までかなりアウトソーシングが進んできており、台湾等アジアでの設計・組立が主流になりつつあり、所謂「体力勝負」。R&Dのメジャーな分野ではない。 従って、PC市場の主流派は、オペレーション勝負。コストコントロール力、顧客へのチャネルを有す
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 色々な人に、「日本に帰って来てカルチャーショックだったでしょう」「もう慣れた？」と聞かれる。もうだいぶ慣れたと思うのだけど、今回は、何が私にとってカルチャーショックだったかについて書こうと思う。 いや、なんたって改めて一番驚いたのは、日本の女性が美しいことだった。 夏の暑さにも負けずに、いつもきれいにお化粧（それも、しっかりフルメーク）しているし、レイヤーや微妙なパーマの入った髪をきちんとセットし、服も真新しくきちんとアイロンがあたっていて、可愛いバッグや日傘を手にし、華奢なミュールでスンナリと歩くその姿。 どうして顔に汗をかかないんだ！！お化粧崩れないんですか？どうやってその髪セットしてるんですか？エンゲル係数、じゃなくってアパ
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 誤解を恐れずに敢えて言えば、この本は、日本の"Good to Great" である。 まず、フレームワークがかなり似ている。「日本の優秀企業研究」とGood to Greatは、それぞれ日米で15年間以上株式市場の平均を上回るパフォーマンスをあげ続けた企業に共通して見られる特徴、そうでない企業には見られなかった特徴を分析したものだという点だ。 それから、導き出された優秀企業の「6つの条件」のうち、3つが非常に似ており、加えてあと1つは明示的ではないが十分同じメッセージを感じることができた。具体的に言うと、 Confront the Brutal Facts ＝ 危機をもって企業のチャンスに転化すること Hedgehog Conce
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 少し前に、大学の後輩と飲んだ。最近いろいろ悩んでいるので少し話を聞いて欲しい、ということで、同じく仕事で悩んでいる別の後輩を連れて来てくれた。彼女達はどちらも社会人4年目になったところだ。 「悩み」というのは、他人からどう見えようと、その最中にいる本人にとっては深刻なものなので、まとめてしまうのは彼女達に失礼かもしれないのだが、断片的に聞いた限りではかなり共通するところがあると感じたので、敢えてまとめさせてもらうと、 自分の仕事が本当に人の役に立っているのか、お客様に喜ばれているのか、実感が持てない。 「ホントは今のままじゃダメだろう」と思っているのだが、自分には、周りの人を説得するだけの技術や能力がないので、自分の意見を主張する
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. Microsoft Announces Plans for July 2008 Transition for Bill Gates 遅かれ早かれ、Gatesの引退は既定路線だったと思う。（Web2.0時代のMicrosoftを担うのはGatesではなくOzzieだろう、という点については、この本にも書かせていただきました。） Microsoftのガバナンスは、Gatesによる独裁から、複数人のエグゼクティブによる合議制（ローマ帝国の元老院政治がイメージ的に近いか）に変わり、同社の戦略は、今後はTechnology-drivenから、よりUser-oriented、ビジネス重視へ比重を移して行くのではないか。（完全に二者択一ではなく
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 「偉大な思想には偉大なメロディーとの共通点がある。わかりやすく、身近で、記憶に残ること―一度聴いたら頭から離れず、いつまでもつきまとう。」（U2 ボノによる序文より） ジェフリー・サックス「貧困の終焉」は、「私たちが生きているあいだに世界の貧困をなくすことについて書かれた本である。」 最近ようやく、少しずつハッキリしてきたのだが、私の関心は、どうすれば日本のIT業界はもっと活性化するのか。ひいては、どうすれば日本（企業）がもっと国際的に活性化するのか、にある。（ものすごく壮大なテーマなので、これをもっと個別具体的な目標・アクションにブレイクダウンしていかなければならないのだが、「精神」としてはココに行きついた。） その裏テーマとし
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 良いアイスホッケー選手は「今パックがある場所」ではなく「パックがこれから向かう場所」に動くそうである。 私はブログを始めて2年半になるが、最初は何を見ても何を読んでも目新しく、全てが新鮮な感動だった。「面白い」と思うものをスクラップして行けば次第に自分の方向性が見えてくるのではないか、というぐらいの漠然とした気持ちで始めたので、最初はそれで良かった。 次に感じたのは、今起こっていることをしっかり見つめていれば「次の瞬間」に何が起こるかは、なんとなく分かるようになるということだった。「あ～やっぱりそうなんだ」と予想できることが出てくる。 例えば、デジカメ業界の製品開発のスピードから「日本の製造業は今後大丈夫か？」とブログに書いた直後
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. ピーター・ドラッカーの言葉に「すでに起こった未来」というのがある。 この表現が分かりづらければ「ターニング・ポイント」と言い換えても良いかもしれない。 既に起こった出来事であり、もはや元には戻れない、しかし重要な影響力を持つ変化。たいてい非常に些細なので、殆どの人が見落としてしまう出来事のことを指している。「すでに起こった未来」を知覚し、未来を予測・分析するのが社会動態学者である自分の仕事だ、というようなことを彼は書いていたのだが、実は、「すでに起こった未来」は社会動態学者だけでなく誰にとっても存在するし、誰にとっても重要なものだと思う。 「すでに起こった未来」を、私はうまく説明できないので、少し長くなるが山田ズーニーさんのコラム
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. 前回のエントリが分かりづらかったらしく、大量に反論をいただいたので、改めて補足します。 実を言うと、私はセミナーに参加する以前から、携帯に限らず、日本のハイテク・家電メーカーが今後も日本国内市場だけを見ていたらグローバルな競争の波・潮目の変化に乗り切れなくなるだろうという仮説を持っていました。 その理由は、「市場のローエンド顧客をターゲットにしている企業が、製品を改良して徐々にハイエンドへシフトしていく」よりも「ハイエンド顧客をターゲットにしている企業がローエンドへシフトする」ほうが遥かに難しいからです。 クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」「イノベーションへの解」の理論から言うと、 漸次的な技術改良は必ず進む。企業は、よ
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. ※このエントリは「ソフトバンク、ボーダフォン買収で幕が上がる120兆円情報通信産業の波乱の行方」に参加しての続きになります。 日本の携帯電話端末がなぜグローバルな競争には乗り遅れているのかについて、かなり前に自分のブログで書いたことがある。では、ソフトバンクの市場参入によって「箱庭」市場に変化は起きるのだろうか？ソフトバンクは今後、海外メーカーから安い端末を調達してコスト削減を仕掛けてくるのではないか？という質問が会場から投げかけられた。 このシナリオはありうる、と私個人は思った。もちろん、一気に日本市場全体がそうなるとは思わないし、「当然ソフトバンクは従来の付き合いのある メーカーにも良い顔をするだろうが、その裏では少しずつ着々
Business Value of IT, Future of business/companies/workers, Ability to innovate. グロービス×Emerging Technology研究会開催の「ソフトバンク、ボーダフォン買収で幕が上がる120兆円情報通信産業の波乱の行方」に参加してきました。議事メモ…というより、疑問が色々出てきたので、話を聞いて自分が考えたことを書きます。 なお、このエントリにおける「Vodafone」とは、特に「グローバルの」と明記しない限り、日本の「ボーダフォン株式会社」のこととご理解ください。また、分析のソースはセミナーで語られた内容と公開情報であり、ここに書かれているのは全て私の個人的な考察・見解であることを予めお断りしておきます。 ●買収額の妥当性 Vodafoneの決算説明資料（PDF）にある情報から同社の状況を見て行くと、20
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