多数のヘルステックサービスを企画・開発しているメドピアが、リモートワーク継続中でも事業成長を加速させたプロダクト開発の事例や技術的な知見を紹介する「事業成長を加速させたエンジニアリングのウラ側」。ここでチームのエンジニア統括をしている保立氏が登壇。人数が増えて膨張するチームから、成長するチームに変えるための方針と施策を紹介します。 エンジニアが倍になっても成果はあがらなかった 保立馨氏（以下、保立）：よろしくお願いします。保立と言います。今日はチームビルディングの話をできればと思います。 資料はTwitterに載せましたが、緊張し過ぎてちょっと載せるのが早すぎたかもしれないので、探してください。ふだんはRailsとAndroidアプリのエンジニアをしていて、「kakari」というサービスと、「kakari for Clinic」というサービスを開発しています。チームのエンジニアを統括してい

前回までのあらすじ ボトムアップ型業務改善の代表格であるトヨタ式カイゼンが多くのIT企業に適用できないことを悟って絶望するmegamouth。錆びた斧を交換できない木こりはやはり愚昧なのだろうか？それとも我々はトタン屋根の上の猫のように日が傾くことをただ念じるべきなのだろうか？（どうでもいい） 一人で始める業務改善。その狂気 まず、本エントリは末端IT土方が一人で業務改善を行おうとすると、どのような事が起こるのか、というおかしな話をしようとしている。大げさでなく、業務改善をたった一人で行うというのは、山に篭ったランボーが、襲い来る警官たちを全員サバイバルナイフとブービートラップで惨殺するような話である。この孤独な戦いには何の支援も期待できないし、あなたのサービス残業時間は確実に増加するし、精神的な負荷も大きい。にも関わらず、成功してもあなたが正当に評価されるかはわからない。経営者のガレージ

新任の取締役が、あるとき担当する事業部の支社を見に行った。一通り見学し、支社長らと懇談した後、かえろうとしたら、ある部署だけ灯りがついているのを見つけた。現場仕事はもう終業しているのに、管理部門の1セクションだけ、忙しそうに机にむかって仕事している。 「何をしているの？」と彼がたずねたところ、「本社に送る書類を作成しているんですよ。毎月、数字をまとめて送らなけりゃいけないんで、残業になるんです。」との答えだ。資料を見て、さらにたずねる。「本社は、この統計資料を見てどう役立てるんだろう？」「・・存じません。本社にたずねてください。」 その取締役は本社に戻ると、早速、送付先の企画部門にいって、その書類のことをきいてみる。すると、「ああ、その書類ですか。工場が毎月送ってくるんでね、ファイルして保管しているだけです」という。「でも、なんで工場はその書類を送ってくるのかな？」「さあ・・。」 いろいろ

ウェブサイトの改善サービス「Kaizen Platform（カイゼン プラットフォーム）」を運営するKaizen Platformは2月1日、総額800万ドルの資金を調達したことを発表した。出資したのは、YJ キャピタル、NTTドコモ・ベンチャーズ、セゾン・ベンチャーズ、コロプラの4社と、既存株主であるEight Roads Ventures Japan、グリーベンチャーズ、GMO VenturePartnersの3社。同社の累計調達額は1780万ドルとなる。 Kaizen Platformは、企業やサービスが運営するウェブサイトのキャッチコピーやボタンの位置・色を変更するといったユーザーインターフェースの改善を、ABテストなどを通じて繰り返すことで、CVR（コンバージョンレート）などのKPIを改善するサービス。2013年8月より大手企業向けに提供を開始し、人材や不動産、ECなどを中心にこ

2006年にリリースされ、今年で10年目を迎えた日程調整ツール「調整さん」。イベントの幹事はメンバーにURLを送るだけで、出欠確認や日程調整が行えるサービスだ。20代以上のネットユーザーなら一度は利用したことがあるのではないだろうか。無料で簡単に使えて、当たり前のようにインターネット上に存在していた調整さんだが、2015年に入ってから密かに、驚くべき成長を遂げていた。 調整さんのMAU（Month Active User、月間利用者数）は2014年の7月時点で50万人ほどだった。これが、2015年3月には100万人、9月には200万人にまで伸びているのだ。シンプルな機能しか持たない古株のWebサービスに、この1年で一体何が起きたのだろうか。調整さんの開発チームを率いるリクルートホールディングス・MTL（メディアテクノロジーラボ）の山本一誠さんにお話を伺った。 手付かずで5年以上放置されてい

クックパッド社の 朝Lint活動の記事を見て、最高じゃん…！と思い自分も真似して運用してみることにしました。 techlife.cookpad.com とりあえず自分だけで勝手にやることにしたので 「Lint警告解消に限らずやりたいこと好き勝手やってやるぞ！」って感じで2週間くらいやってみました。わりと進捗よくて成果出てきた気がするので、どう考えて何をやったかを残しておこうと思います。 なぜやろうと思ったのか 普段の開発タスクに追われて細かいところに手がつかず歯がゆい思いをしていたからです。 今作っているTaptripはグロースフェーズにあり、新規ユーザーの流入やDAU・MAUの向上といった数字から逆算した施策を高速にこなすべく開発を進めています。 この方針自体には納得しているんですけど、直近で数字が出るかよくわからない細かい改善というのはやはり優先度が低くなってしまうんですよね。そしてそ

2014.11.05 挑戦しないと失敗も成功もしないんだなと感じた2014年度前半～エンジニア20人の会社が投資してみてうまくいったこと・そうでもなかったこと 皆さまこんばんは。BPS渡辺です。“しゃっちょでもこのくらいコード書けるんだからもっとがんばれよ！”という激励が社内であったと聞いて、うちも先輩風ふかすやつがでてきて嬉しいなと感じる反面、微妙に心を痛めています。 ・・・ 皆さま含めて沢山の方々のおかげで今年もなんとか生き延びることができました。本当にいつもありがとうございます。先週金曜日（10月31日）が設立日がだったので今年やってきたことを整理してみようかなと思います。 去年（2013年）の挑戦 以前記事にしたように去年度はプッシュ営業を捨てました。同時に開発者の採用に拍車をかけました。弊社はHP経由でお仕事の引き合いが多いため十分経営は安定しているし、社外よりも社内に目を向ける

Kaizenの経営をはじめて、20ヶ月が経ちました。 正直、笑っちゃうくらい大変なことだらけ。 ただ、多くの事を学んだのでサンフランシスコに向かう機上で少しまとめてみました。 何かの参考になれば幸いです。 1:スタートアップの経営者は、想像以上に会社をコントロールできない 経営者は会社をコントロール出来ると一般的には思ってる人が多いと思います。 人数小さいチームであれば、尚更コントロール出来ると思いますよね？ 僕もそう思ってました。 スタートアップの現実は、そんな事全くない。 全くです。 小さな船が荒波に揉まれながら、予想外の事が毎日、なんなら1日数回にわたり起きるんです。 常に問題と格闘してます。 なので、その船に一緒に乗ってる仲間も、自ずと問題と格闘してくことになります。 多分、どうしてこんなに問題が起きるんだ！ 経営者は何やってるんだ！ バカヤロー！！ って従業員は毎日思ってると思う

自分の行動のどこを改善すべきか。その改善は本当に必要なのか。みずからそれを悟るのは難しい。自己改革の意義と効果を素早く特定する方法を、コーチングの世界的権威、マーシャル・ゴールドスミスが紹介する。 私が企業幹部を教育する仕事を始めたばかりの頃は、クライアントに対して、自らを変えるべき行動パターンを1～3つ特定するよう求めていた。しかしいまでは、3つは多すぎることがわかっている。 3つも特定できない理由は、モチベーションや知性の欠如によるものではなかった。クライアントがとにかく忙しすぎたのだ。現在では最大の効果を期待できそうなものを1つ選び、それに注力するよう指導している。本当に改善すべき部分を選び、それを実践すれば、対人関係にもほぼ確実に影響が及ぶだろう。たとえば、他人の話をうまく聞けるようになれば、チームワークをうまく強化できたり、顧客満足度を向上させたり、敬意をもって人と接することがで

多分、報・連・相の意味は間違って伝えられてるよ | 日系パワハラ http://nikkeiph.com/spinaches/ 私は、会社の"ほうれんそう"が立派に育っているかどうかの一つの目安はイヤな情報、喜ばしくないデータなどが何の粉飾もされずに正しく上に伝えられることだと思っている。 〜中略〜 上の人間が聞いて不快になりそうな情報は、なるべく伝えないようにしようという土壌がいつのまにかできているとしたら、この土壌には"ほうれんそう"は育たない。 そして山崎氏曰く、若い人からの率直な意見は吸い上げ、問題点があるならば改善するなど積極的な反応が大事だといっています。そればかりか、ほうれんそうを腐らせているのは管理職であるとも遠回しに言及しておられます。 この記事に共感したので、 上司と部下の視点で思うところを書いてみます。 ちなみに報連相の定義は、 ホウレンソウとは　〜　exBuzzwo

企業や地域が、マーケティング・リフレーミングを進め、思考の罠を乗り越えていく。このようなプロセスを導くには思考の健全性が欠かせません。ではそのために、企業や地域のリーダーは、プロジェクトのメンバーにどのような思考をうながせばよいのでしょうか。連載の最終回の今回は、その一つの手法として、「ワールド・カフェ」をご紹介します。 多面性と共鳴力を志向したポジティブな思考 「マーケティング・リフレーミング」と題した今回の一連の連載では、市場という場では時の経過とともに、企業や地域の弱みは強みに転じ、強みは弱みに転じていくことに注目してきました。こうした市場の逆説性があるからこそ、マーケティング・リフレ－ミングという発想が有効となるのです。 また、この市場の逆説性があるため、マーケティングの実践にはさまざまな思考の罠が待ち受けています。マーケティング・リフレ－ミングを進め、これらの思考の罠を乗り越えて

誰かがミスをすると私たちは腹が立ち、怒鳴ることもあります。怒る理由はミスをした人の行動を変えたいためです。しかし、いくら怒っても彼らの行動は変わらないどころか、反抗的になることさえあります。100万人以上のメンバーが所属する非営利政治活動グループ「Demand Progress」の設立者で代表のAaron Swartz氏は、「重要なのは人間を変えることではなく、仕組み（システム）を変えること」と述べています。今回はSwartz氏が米・ゼネラルモーターズ社（以下、GM）の事例をもとに「史上最悪の工場を変えたシンプルな教え」について語ります。 ■米・ゼネラルモーターズ社の実験 米・カリフォルニア州フリーモントにあるGMの工場は最悪の状態でした。当時の労働組合長は「戦いの毎日でした」と振り返ります。「働いている時間より抗議活動をしている時間の方が長かったのです。ストライキは日常茶飯事で、毎日が混

当ブログ「ビジネスライターという仕事」は、2015年4月6日から新しいURL「​http://blogs.itmedia.co.jp/toppakoh/」 に移動しました。引き続きご愛読ください。 小泉時代に、「痛みを伴う構造改革」というのがあった。その目玉の一つが規制緩和であった。 おっと、タイトルと出だしだけを見ると「規制緩和」犯人説を論じようとしていると思われるかもしれないが、話はそんなに単純ではない――と断っておく。 さて、規制緩和というのは、市場に任せるということである。具体的にいえば、自由競争を促進し、企業努力を促し、日本中にイノベーションが巻き起こるようにする。それにより優良企業が輩出し、景気が回復することを狙ったものであったはずだ。 自由競争なので、もちろん負ける企業は出て来る。そのような会社の経営者や従業員およびその家族にとっては痛みである。このことをもって「痛みを伴う構