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【3行要約】 ・仕事の成果を上げられない人には、思考パターンやコミュニケーションスタイルに共通する特徴があることが明らかになっています。 ・仕事ができない人は、情報収集を含む事前の確認を怠り「前にやったから大丈夫」と思い込む傾向があると指摘。 ・改善には自分を客観視する「メタ認知能力」を高め、行動前に立ち止まり上司や先輩に確認を入れるなど、他者の意見を取り入れる姿勢が重要です。 仕事ができない人に共通する思考パターン 職場において「仕事ができない」と評価されてしまう人には、いくつかの共通した思考パターンが見られます。その中でも特に顕著なのが、「少ない情報量で物事を判断し、一度判断した後は新たな情報を受け付けなくなる」という傾向です。 この傾向は、特にタスクに着手する際のプロセスに現れます。仕事ができる人は、情報収集や事前確認に十分な時間をかけ、実務とのバランスを取ります。 例えば全体の仕事
【3行要約】 ・部下育成は将来への投資として重要ですが、目の前の業務に追われて後回しになりがちという課題が多くの管理職に起きています。 ・株式会社PDCAの学校の宮地尚貴氏は、コーチング手法の「GROWモデル」を使った部下育成がおすすめだと解説。 ・「GROWモデル」を用いた部下との面談の進め方や、管理職の“部下育成キャンセル”を解消するために明日からできることを紹介します。 前回の記事はこちら 忙しくて後回しにされがちな「部下育成」宮地尚貴氏：スライドに書いていますが、本来であれば「部下育成＝将来への投資」なので、未来を作るという意味合いでは、上司としての最重要の業務だったりします。 ただ、「目の前の業務が忙しいので後回しにしよう」「負担だ」ということで、やはり後回しになる。なかなか手が進んでいかないところがあるのかなと思っています。 なので、「負担を半分にして成果を2倍にする育成方法」
【3行要約】 ・「みんながんばれば成果が出る」「コストダウンで利益が増える」など、企業経営における通説が、多くの組織の成長を妨げています。 ・岸良裕司氏の新著では、経営を「科学」として捉え、40年以上前から実証されてきたTOC（制約理論）の有効性を現代のビジネスに適用しています。 ・組織変革には「チェンジリーダー」が必須であり、自社のボトルネックに焦点を当てた変革を実行することで、劇的な成果を得られると説いています。 なぜあなたはマネジメントを間違えるのか？岸良裕司氏（以下、岸良）：みなさん、こんにちは。今回『なぜあなたはマネジメントを間違えるのか？ 会社の常識を打ち破るチェンジリーダーの教科書』という本を出しましたが、本当に我ながら「ここまで出していいのか」というほどの最高傑作になりました。もう全部出し切ったぐらいの勢いで書きましたので、ぜひ見ていただければと思います。 最初に、書籍に書
元警備員の最弱事務員がkintoneで業務改善中西さやか氏（以下、中西）：みなさん、こんにちは。大阪の警備会社アースセキュリティの中西と申します。 本日は、「元警備員の最弱事務員が仕事から逃げまくってたら……以下略」と題しまして、kintoneの活用事例をご紹介いたします。どうぞよろしくお願いいたします。 （会場拍手） では、まず初めに簡単に自己紹介させてください。私は中西さやかと申します。2000年生まれの25歳です。タイトルのとおり、もともと警備員として入社し、その後経理事務に異動。業務改善をしているうちにいつの間にかエンジニアになっていました。 こんな私ですが、「積極型マイナス思考系生き急ぎタイプ」を自称しておりまして、つまりどういうことかというと、行き過ぎた想像力によって生まれるいろんな恐怖から逃げるために行動するしかない人間です。チキンです。 ということで、今日はこんな超ネガティ
【3行要約】 ・管理職は「責任が重い」というイメージが先行しがちですが、本質は仕事の管理とメンバーの育成という2つの役割にあります。 ・多くの新任管理職は「メンバーの管理」や「モチベーション向上」に注力してしまいますが、これらは誤解であると指摘されています。 ・管理職に必要なのは特別な才能ではなく正しい理解であり、仕事をきちんと管理できれば人望は後からついてくるものだと心得るべきです。 前回の記事はこちら 管理職の仕事は2つある ――すごく間違ったイメージを持っていましたし、「責任」という言葉ってやはりすごく嫌なものとか、重たいものっていうイメージが先行してしまって、どうしても毛嫌いしていた節があったなって思いました。 木下勝寿氏（以下、木下）：じゃあこれから、正しい管理職の仕事とは何ぞやっていうことをあらためて説明したいと思います。ちゃんとした管理職教育を受けていない人って、けっこう管理
【3行要約】 ・管理職を避ける若手が増える一方で、プレイヤーとして長期的に収入を上げることの難しさが見過ごされがちです。 ・企業経営者の木下勝寿氏は「キャリアは20〜30年先を見据えるべき」とし、プレイヤーの成果には上限があると警鐘を鳴らします。 ・管理職の真の役割は「責任を取る」ことではなく「責任を果たす」ことであり、それに見合った待遇が得られるかを見極めることが重要です。 管理職にならずに収入を上げていくのはかなり難しい ――木下社長、質問が来ています。「20代会社員です。働く上で昇進を目指すというのは正直『古い考え方』というイメージがあって、自分には合わないと思っていますし、管理職にもなりたくないと思っています。木下社長は最近のこういった考えについてどう思われますか？」。 木下勝寿氏（以下、木下）：自分自身が世帯主になるつもりかどうかによって変わってくるかなと思います。キャリアは20
上司のスタンプラリーやExcelへの多重入力、紙中心の申請業務など、アナログな業務課題を抱えていた大英産業株式会社。そんな同社の全社DXを主導したのは、文系元営業社員たちでした。kintoneを使い、現場の声をその場で反映する「ライブ改善」を重ねることで、基幹システムから来場予約、週報、契約、人事申請まで次々と刷新していきます。専門知識がなくてもDXは実現できる──全社員を巻き込んだ実践のプロセスを語りました。 文系元営業マンが全社員をまるごと“DX人財化”柚田耕太郎氏（以下、柚田）：「（文系）元営業マンによる全社員まるごと“DX人財化”ストーリー」です。よろしくお願いします！ 江﨑菜那氏（以下、江﨑）：よろしくお願いします！ （会場拍手） 柚田：私たちは大英産業株式会社です。大英産業株式会社は、分譲マンション事業、分譲一戸建て事業、中古再販事業、街づくり事業など、住まいに関わるさまざまな
「忙しさ」は問いから逃げるための“安全地帯”になるMichael Ashie（マイケル・アシー）氏：もっと一生懸命働くことって、ある意味「安全」に感じます。なぜかというと、もっと答えにくい質問から逃げられるからです。その質問とは、「自分がやっているこの仕事は、本当に意味があるのか？」です。 ほとんどのマネージャーは、その問いを考えるために立ち止まることがありません。なぜなら、立ち止まることが無責任に感じるからです。サボっているみたいだし、人をがっかりさせているようにも感じるからです。 だから代わりに、ひたすら走り続けます。メッセージにもっと返す。もっと会議に出る。「ちゃんと貢献していますよ」と証明するために、もっと仕事を抱え込む。外から見ると、それなりにすごく見えます。忙しいし、レスも速いし、あちこちの仕事に顔を出している。でも、内側では疲れている。ヘトヘトだし、ちょっとイライラしているか
手帳の「マンスリーページ」の書き方を解説さとうめぐみ氏：今日の講座はこんな方におすすめです。日々のスケジュールに追われている方。いたら泣き笑いマークを（チャット欄に）送ってください。「やりたいことができていないな」と思う人。わぁ、もう泣き笑い（マーク）が次々に来ています。 あとね、こういう方もいるんですよ。やりたいことがわからない人もいるんです。ビックリした人は、ビックリした顔のマークを送ってください。 やりたいことがいっぱいあるのにできない人も多いと思うんだけど、「やりたいことって何だろう？」という人も実はいるんですよ。毎日の充実感が感じられない方もいますか？ あとは体調とか心の波に悩んでいる方も泣き笑いマークをお願いします。 ということで、今無数の泣き笑いマークが私のパソコンから上に立ち上っています。ということは、あなただけじゃないんです。今日参加してくれているほとんどの方がどれかに該
数理最適化で働き方を変える 日立コンサル平井氏の“意思決定デザイン” [1/2]提供：Gurobi Optimization Inc. 12年間大学で学んだ後、日立コンサルティングで数理最適化の世界に飛び込んだ平井伸幸氏。ANAの運航計画では業務時間を70％短縮、最適化技術で数々の成果を上げてきました。そんな平井氏が提唱するのが「意思決定デザイン」という概念です。「ペペロンチーノを作るための買い物も最適化問題」と語る平井氏が、日常に潜む意思決定の構造化や、初学者でも理解できる最適化の教え方について話しました。 12年間大学にいた私が、最適化の世界に飛び込んだ理由平井伸幸氏：では、始めていきたいと思います。 まずは自己紹介ということで、あらためまして、日立コンサルティングの平井と申します。 私の経歴ですが、実は大学を2周してまして、12年間大学に行っていまして、機械工学とプロダクトデザインを
世界中の「自律型組織」の共通点山田裕嗣氏（以下、山田）：ありがとうございます。最後に残り時間を気にしつつ、みなさんからの質問を受けたいと思いながら、2つ、補助線で見ていただくと、この話をさらに広げて捉えられるかなと思っていて。参考情報はいろいろあるので概略だけお伝えして、詳しいことはリンクとかをぜひご紹介できればなと思っています。 1つが、この力学の話に関して、先ほど出てきたCorporate Rebelsの2人が、今ちょうど新しく本を作っている最中で、来日した時に、フリップチャートに書きながらいろいろ説明をしてくれたんですけど、これが力学の話をしているんですね。 彼らが世界中の先進的な企業をたくさん見てきた上で、ずっと言っているのは、「セルフマネジメントとか自律的な運営をする会社は、決してヒエラルキーでピラミッド型ではないんだけれども、必ずストラクチャーはあるんだ」「ストラクチャーの作り
【3行要約】 ・管理職は孤立・燃え尽き・離職が増加する構造的問題を抱えており、研修で学んだスキルを活かせる環境が不足しています。 ・有山徹氏は「令和時代のマネジメント再定義」が必要だと指摘し、人的資本の考え方に基づく新たな役割分担を提案しています。 ・これからの人事は研修実施だけでなく管理職が能力発揮できる環境づくりまで踏み込み、HRBPなど外部との協働で本質的な業務に集中できる支援が求められています。 前回の記事はこちら HRBP・外部支援の限界と管理職の燃え尽き有山徹氏：最近一部の企業では、HRBPというのも役割として増えてきていますが、外部支援が本当に限定的です。その結果、孤立、燃え尽き、離職が増加していってしまうということが、今、管理職の（課題）構造になっています。 管理職のスキル支援の実態というと、「管理職が研修で学んだスキルを活かせる環境があるのか？」「研修実施することが目的に
【3行要約】 ・部下へのネガティブフィードバックは多くのリーダーが苦手とする課題ですが、適切に行えば相手の成長機会となります。 ・株式会社co-take 代表の手嶋武久氏は「人格ではなく行動に焦点を当てる」「思いやりを持ちつつ、言うべきことがあるならはっきり伝える」という誠実なアプローチを提唱しています。 ・同氏は他にも「Good to More」の順序、1回1つの内容に限定、3ステップのフィードバック法など、部下の成長を支えるテクニックを紹介します。 前回の記事はこちら ポジティブな伝え方を挟むだけで印象が変わる手嶋武久氏：あとは、ネガティブフィードバックのポイントの2つ目ですね。伝える順番のところで、さっきの信頼残高に近いんですけど、GoodからMoreの順番で伝えていくのはけっこう重要かなと思っていて。 相手がフィードバックを攻撃だと捉えると、もう一気に（心の）窓をシュッて閉めちゃう
【3行要約】 ・成長したいと願いながらも、多くの人が慣れた環境に留まり続け、本来の可能性を発揮できていません。 ・心理学者のアダム・グラントは、慣れたやり方から飛び出し、未経験の領域にも挑戦していると指摘しています。 ・非連続的な成長を実現するには、コンフォートゾーンを出る勇気、インターリーブ法による知識の融合、そして遊び心のある挑戦という3つの習慣を意識的に取り入れましょう。 飛躍している人がやっている3つの習慣伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。20代、30代、40代、50代。一気に成長したい。そう思う人もいるでしょう。過去よりも、もっと成長したいという人に見てほしいです。飛躍している人がやっている3つの習慣について紹介をしていきます。 メニューはこちらです。（1つ目は）慣れたやり方を飛び出す方法。 2つ目。インターリーブ法で掛け合わせると一気に成長するというお話をします。カタカナが
【3行要約】 ・メンバーが育たない悩みは多くのリーダー・マネージャーが抱える根深い問題として知られていますが、その真の原因は見過ごされがちです。 ・株式会社dazzly代表取締役の筒井千晶氏は、変化の激しい時代において指示管理型マネジメントの「行き過ぎた運用」が組織の成長を阻害していると指摘します。 ・リーダー・マネージャーは自身のマネジメントスタイルを見直し、メンバーの自律性を育む環境づくりに取り組むべきです。 セミナーのテーマと全体像筒井千晶氏：本日は「メンバーが育たない本当の理由：これからのリーダー・マネージャーの条件 －良い策の前に、今“やめること／始めること”－」といったテーマでお伝えさせていただきます。 （スライドを示して）アジェンダとしてはこのような流れになっております。基本的には、概念や理論など、ちょっと抽象的なお話が続くかなぁとは思いますが、最後のところで実践のヒントとし
【3行要約】 ・マネジメントでは「執行」だけでなく4つの基準が重要ですが、多くのリーダーはその全体像を見落としがちで、チーム全体の成長を妨げています。 ・長村禎庸氏は自身の失敗経験から、「執行」「活用」「伸張」「連携」の4つがマネジメントの基盤であり、どれか一つでも欠けると組織全体の成長に貢献できないことを学びました。 ・マネジャーは短期的な成果だけでなく、メンバーの能力を活かし、チーム力を向上させ、他部署と連携することで、全社の中長期的な成長に貢献する責任があります。 前回の記事はこちら 自分の失敗から見えた4つの基準の重要性長村禎庸氏：「なんでこの4つなんですか？」というのを、より具体的に感じていただくために、私の昔の話をさせていただければと思います。 私は昔はこんなマネージャーでした。「執行」はやります。短期の目標を達成するために、何が重要業務かを見極めて実行する。言い換えれば、当時
【3行要約】 ・個人の成功体験を会社全体の武器に変えられず、知識が属人化してしまう――そんな組織課題が多くの企業に存在しています。 ・管理職に求められる役割が高度化する中、指導スタンスの使い分けや部下の成熟度に応じたマネジメントが重要視されています。 ・暗黙知を形式知へ昇華させるプロセスを設計し、指摘・励まし・共感を適切に使い分ける管理職教育を体系的に実施することが必要です。 前回の記事はこちら 個人の“うまくいった方法”を会社の武器に変える仕組み浅井隆志氏：管理職に求められる7つの能力の3番目は、チームビルディングです。 研修でも扱う内容ですが、まず時間軸で言うと9時の暗黙知、12時の暗黙知、3時の形式知、6時の形式知という流れがあります。暗黙知とは「私だけが知っている情報」です。これを共同化の段階で、机の横の人に「これ提案したらめちゃめちゃ刺さったんだよ」と横に共有する。まだこの時点で
【3行要約】 ・抽象的な指示に悩まされるビジネスパーソンは多く、その背景には組織の「共通言語」不足という問題があります。 ・豊間根青地氏は、資料作成を単なるツールスキルではなく「言語化」の総合的プロセスだと説明します。 ・組織は明確な共通言語を構築することで認識のずれを最小化し、無駄な修正作業を減らして効率的なコミュニケーションを実現すべきです。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの1記事目を再掲します。 元のシリーズはこちら SNSでバズった「桃太郎パワポ」の豊間根青地氏が登壇山下浩輝氏（以下、山下）：みなさん、よろしくお願いいたします。プロティアン・キャリア協会の山下と申します。こちらのセッションは関西支部メンバーでお送りしておりますので、簡単にご紹介だけさせていただきたいと思います。 午前中のセッションでは、育児や教育（といったテーマを取り上げました）。プロティアン協会の「ラ
【3行要約】 ・“キャリア初期の長時間労働が成長につながる”という従来の考え方に対し、実際は人生の中で長時間労働ができる期間はたった15パーセントしかありません。 ・ 小室淑恵氏は、働き方改革によって新たな労働力が生まれている現状を踏まえ、持続可能な働き方の重要性を指摘。 ・企業は誰もが休める「お互いさま職場」を目指し、体力的なハードワークから思考のハードワークへの転換を図るべきだと提言します。 前回の記事はこちら 一部の人の残業に頼る「ギリギリ職場」の問題点小室淑恵氏：ジャパネットたかたは、声の高いお父さまが長年（経営を）やっていらっしゃいましたけれども、今はお父さまから引き継がれているのが髙田旭人さんです。 自分の代になった時に働き方を変えようとしたんだけれども、お父さまの時代から長く仕えてきたとても優秀な女性の役員で、「絶対に休まない」という方がいたそうです。でも、その方に「どうして
【3行要約】 ・「管理職が部下を育てない」という課題の背景には、管理職としての能力不足という根本的な問題が潜んでいます。 ・中小企業では人材不足から「最も良い人」を管理職にするものの、目標管理や問題解決などの能力が十分でないという現実が存在します。 ・特に深刻なのは「問題を問題と認識していない」状態であり、管理職は多角的な視点で組織課題を抽出し先手を打つ姿勢が必要です。 管理職が部下を育成できない理由浅井隆志氏：株式会社PDCAの学校代表取締役の浅井隆志でございます。今日はお伝えしたいことがたくさんありますので、プロフィールの紹介は割愛いたします。 「管理職が部下を育てない」「指導しない」「面談しない」「部署のビジョンを描けない」「部署の計画策定もしない」といったご相談が、とても多く寄せられています。 要因はいろいろありますが、最初に疑っていただきたいのは「管理職にそもそも必要な能力が足り
【3行要約】 ・多くの企業が「優秀なマネージャーが育たない」という課題を抱えていますが、その背景には5つの根本的な理由が存在します。 ・人材領域で15年の経験を持つポート株式会社の滝澤亮太氏は、単なるスキルトレーニングだけでは解決できないと指摘。 ・マネジメント人材育成には、昇進制度の見直しや役割の明確化など、多面的なアプローチが必要です。 優秀な管理職が育たない悩みに向き合うセミナーの導入滝澤亮太氏：あらためまして、みなさまこんにちは。私は、本日セミナーの講師を担当させていただきます、ポート株式会社の滝澤と申します。みなさま、どうぞよろしくお願いいたします。 今日は、「優秀なマネージャーが育たない理由と解決策」というテーマで、セミナーをお届けできればと思っています。今から、約1時間程度。今日は13時までのセミナーになっております。みなさま、ぜひよろしくお願いいたします。 では、お時間も限
【3行要約】 ・SNSでも話題の「子持ちさま問題」などにより組織の対立が深刻化し、チームワークの悪化に悩む職場も増えています。 ・ ただつらい働き方ではなく、勝てる働き方こそが「ハードワーク」であると小室淑恵氏は指摘します。 ・残業ができる一部の人に頼った働き方ではなく、多様な人材が短時間で成果を出せる働き方改革が重要です。 前回の記事はこちら 稼いでも稼いでも社会保障費が取られる……社会の現状小室淑恵氏：（人口ボーナス期から）人口比率が変わってくると、今度は「人口オーナス期」という時期になります。若者が少なくて高齢者がたっぷりいる時代なんですけれども、生産年齢人口比率が低いので、ちょっとの働き手でたくさんの人を支えると社会が非常に大変になってきます。 少しの人でたくさんを支えるということは、1人にかかる社会保障費がすごく上がる。だから、稼いでも稼いでも国に社会保障費が取られていく。でも、
【3行要約】 ・生成AIによってプログラミングスキルが不要になると言われる一方で、生成AIには「サボる」傾向があり、複雑な処理や全体的な修正に不向きな特性があります。 ・フューチャー株式会社の宮嵜氏と渋川氏が、AIが手順を無視したり途中で処理を中断する実例を紹介します。 ・効果的な対策として、詳細な手順書作成、タスクの小分割化、チェックリストの活用が重要であり、AIを使いこなすマネジメントスキルの習得が求められています。 前回の記事はこちら AIにページを複製させようとするも……渋川よしき氏（以下、渋川）じゃあ次、宮嵜さんのほうの事例をお願いします。 宮嵜拓海氏（以下、宮嵜）：はい。私のほうからは、実際の業務の中で出会った、AIがサボったシーンを紹介しようと思います。私の業務で、内製コンポーネントの使い方を他の業務メンバーに説明するショーケースを作成するというタスクがありました。 具体的に
【3行要約】 ・リーダーシップにおける「リスペクト」の重要性が指摘される中、多くのマネージャーはタスク依頼や指示の仕方に課題を抱えています。 ・元マッキンゼーの田中直道氏は「メンバーのポテンシャルを引き出すには、目的を共有し感情でつながることが不可欠」と語ります。 ・同氏は「チャレンジする」「ストーリーを語る」「盛り立てる」「緊張感を持つ」の4つの心得を実践し、メンバーの行動を促すコミュニケーションを取るべきだと提言します。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの1記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら マッキンゼー流・メンバーを活かす秘訣田中直道氏（以下、田中）：田中と申します。現在、Betterboundという会社で、MELIUSというハイクラス向けの人材紹介事業の責任者を務めています。 本日は、テーマとして「明日から使えるメンバーを活かす3つの行動」についてお話しさせ
【3行要約】 ・長時間労働が“勝ちパターン”とされていた時代は終わり、人口減少社会において従来の働き方では限界があります。 ・3,000社の働き方改革を支援してきた小室淑恵氏は、日本が人口ボーナス期から人口オーナス期に移行し、不眠不休で成功した時代は終わったと分析。 ・企業は個人の時間外労働への依存から脱却し、チーム全体で時間内に成果を上げる仕組み作りと人材育成に注力する必要があります。 高市総理の発言でも話題となった「ワーク・ライフ・バランス」大畑愼護氏（以下、大畑）：「もう睡眠不足自慢はカッコわるい！ “がむしゃら”から“戦略的情熱”へシフトする『持続可能なハードワーク』とは？」というテーマで無料オンラインセミナーを開催いたします。よろしくお願いします。 今日は大きく2本立てになっております。「“がむしゃら”から“戦略的情熱”へシフトする『持続可能なハードワーク』とは？」というのを、弊
「『rm - rf ./』を実行しました」渋川よしき氏：あとは、「方針1、2、3があります。じゃあ2でお願いします」と言っても、ぜんぜん違うことを始めたりみたいなこともありました。 生成AIは知識がちょっと古いというところとか、世の中に出回っている情報自体も、やっぱり新しい技術よりも古い技術の方が多かったりするので。 例えばDockerとか書き方が大きく変わったりしていますが、どうしても古い書き方をしたがります。「新しい書き方してください」と言っても、ちょっとうまくいかないと「きっと書き方が悪いのが原因です」みたいなことを勝手に言い出して、古い書き方に戻そうとしたりというところがありますね。 あと「ちょっとやり直してよ」って言うと、プロジェクトを全部リセットするみたいな。これ、たまにXで話題になるやつで、これはプロジェクトのフォルダだったので良かったんですけど、たまにパソコンのホームフォル
【3行要約】 ・新人育成に苦戦する上司たちの共通点とは――「説得」と「納得」の違いが、部下の成長を大きく左右しています。 ・伊庭正康氏は、部下の自己肯定感を高め、雑談で信頼関係を築くことの重要性を強調します。 ・上司は答えを教えるのではなく質問を通じて「自己決定感」を持たせることで、部下が納得して成長できる環境を作るべきだと説いています。 特に反響が多くあった同イベントの記事を再掲します。 元の記事はこちら 「説得」と「納得」は違う 伊庭正康氏：どうもこんにちは、研修トレーナーの伊庭正康です。今日は「育て方を知らない上司がやりがちなこと」、トップ5を紹介していきます。 「部下を育てるのが難しい」という声はよく聞きますが、本当は「部下を育てる時に何があればいいのかわかってない」ことが一番の問題なんですね。 だから今日はこんな人に見てほしいです。部下や後輩をもうすでにマネジメントしている人。も
【3行要約】 ・起業や新サービス開発で成功を目指すビジネスパーソンが多い一方、継続的な成長と安定運営に課題を抱えています。 ・「2ちゃんねる」創設者のひろゆき氏は、大学時代の「暇つぶし」から始めた掲示板運営の経験を通じて独自の経営哲学を構築。 ・同氏は「自分がおもしろいと思えるか」を起点とした仮説検証と、固定費を抑えた低コスト運営こそが事業継続の鍵だと提言します。 前回の記事はこちら 「2ちゃんねる」を創設した理由楓博光氏（以下、楓）：じゃあ、昔の話が出てきたところで、これも質問をいただいているので聞いていきたいと思います。「なぜ大学在学中に『2ちゃんねる』を立ち上げようと思ったのですか？ 当時の技術、思想的な動機を聞きたいです」。 ひろゆき氏（以下、ひろゆき）：暇だったのがまず1つ。それと、当時アメリカで大学生をしていて、「あめぞう掲示板」を使ってたんですよね。「これ、自分で作れるのかな
【3行要約】 ・AIによるコード生成が一般化し、エンジニアの役割が問われる時代になっています。 ・西村博之氏は自身のエンジニア経験から「仕組み丸ごと理解」の重要性を指摘し、40代・50代エンジニアの再評価に言及。 ・仕組みを丸ごと理解し、コストと納期のバランスを見極める力こそが、AI時代のエンジニアの価値になると提言しています。 現役エンジニアとして何を作っている？楓博光氏（以下、楓）：まず私から事前にいただいている質問を投げかけていきたいと思います。では、ひろゆきさん、よろしくお願いします。 ひろゆき氏（以下、ひろゆき）：はい、よろしくお願いします。 楓：自己紹介がてらというところでいただいている質問です。「ひろゆきさんが現役エンジニアとして今でもコードを書かれているのを知り、うれしくなりました。実際、どんな言語でどんなサービスを作っているんでしょうか？」と。いかがでしょう？ ひろゆき：
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