VTuber（バーチャルユーチューバー）関連の取引を巡り、個人事業主らに無償で仕事のやり直しをさせたのは下請法違反に当たるとして、公正取引委員会は25日、東証グロース上場のカバーに再発防止や社内調査の実施などを勧告した。対クリエーターの取引では契約の曖昧さや適正取引への認識不足といった問題が指摘されている。11月のフリーランス保護法施行もひかえ、公取委は作り手の保護に向けて業界慣行の是正や法令

今回は、2024年7月25日に行われたイベント「Azure OpenAI Service Dev Day」の内容を紹介します！ 700名以上が参加した本イベントには、AI統括部リスキリングチームリーダーの西山 泰仙さんとAI技術室の山本 玄人さんが登壇しました。 本記事を読むことで、トヨタコネクティッドが現在実施している生成AI研修の設計や企業で生成AIを導入するために必要なことを知ることができます。 企業の生成AI推進担当者やこれから生成AIを導入したい方は、ぜひ参考にしてみてください！ アウトライン以下のアウトラインで講演を行いました。 ※講演の内容は複数回に分けて公開します。 本記事では、リスキリングチームリーダーの西山 泰仙さんの講演内容である、Chapter01「生成AI導入の理想状態仮説と現状分析」とChapter02「生成AIネイティブになるための戦略と取り組み」を紹介します

サティア・ナデラは2014年にマイクロソフトのCEOに就任した時、経営幹部全員にある本を購入して渡した。『NVC 人と人との関係にいのちを吹き込む法 （原題：Nonviolent Communication）』だ。 当時、マイクロソフトは敵対心や内輪もめ、裏切りのカルチャーで有名だった。 『NVC 人と人との関係にいのちを吹き込む法』は、コミュニケーションにおける思いやりと共感を説いている。誰にでも役に立つ教訓が含まれている。 サティア・ナデラが2014年にCEOに就任した時、マイクロソフトは幹部の間に敵対心や内輪もめ、裏切りのカルチャーがあることで知られていた。 この状況を変えようと、ナデラは経営幹部たちに心理学者マーシャル・B・ローゼンバーグの書籍『NVC 人と人との関係にいのちを吹き込む法 （原題：Nonviolent Communication）』を読ませた。最初の幹部会議で全員に

コンサルタント時代、私のクライアントの多くは、中小・零細企業でした。 数多くの会社に訪問しましたが、その時、一つ、気づいたことがありました。 それは「中小企業っぽさ」の原因です。 例えば「スタートアップ・ベンチャー」と「中小企業っぽい感じ」とは、何が違うのか。 「大企業」と「中小企業っぽい感じ」と何が違うのか。 もちろん、法律的には、中小企業庁のページには以下のような定義があります。 しかし、こういった定義はあくまでも形式的なものであり、「中小企業っぽさ」を出しているのは、他に原因がありました。 このように言うと、中小企業は「ワンマン経営」とか、「経営が不安定」あるいは、「古い」といったイメージがわく方もいるかもしれません。 しかし、規模が小さくても、いわゆる「中小企業っぽくない」会社は数多くありますし、大企業であってもワンマン経営の会社は数多くあります。 また、経営がとても安定していて、

1972年東京生まれ。慶應義塾大学総合政策学部卒後、日本経済新聞の記者、PwCコンサルティング（現・日本IBM）コンサルタントを経て、インターネット新聞社『MyNewsJapan』を創業。 一貫して「働く日本の生活者」の側に立ち、雇用・労働問題の取材・執筆を行う。『企業ミシュラン』を主宰。 著書に『10年後に食える仕事 食えない仕事』（東洋経済新報社）、『35歳までに読むキャリアの教科書』（ちくま新書）、『「いい会社」はどこにある？──自分だけの「最高の職場」が見つかる９つの視点』（ダイヤモンド社）など多数。 「いい会社」はどこにある？ 【あなたの仕事がつまらないのは「会社選び」のせいでは──？】高い給料や惰性だけで「なんとなく」いまの職場を選んでいませんか？ 口コミや企業名に釣られて「よく考えずに」働く場所を決めていませんか？ 働く人たちの生の声を20年以上にわたり取材し、公開情報には出

ここ20年で創業し、保有株の価値を高めて「株式長者」社長となったのは誰か――。2000年以降に設立した上場会社のうち、役員代表者が持つ株式数と株価を掛け合わせて保有額を算出、高い順にランキングした。首位は国内フリマアプリトップのメルカリ山田進太郎社長。1～5位はIT企業が続いた。トップ100社の業種別の内訳は、情報・通信業が47社と約半数を占めるなど、これまで約20年はIT企業が牽引してきたことが鮮明となった。 東洋経済新報社が全上場会社を対象として行う『会社四季報』大株主調査をもとに、会社の代表権を持つ役員に絞って、株式の保有状況を調べた。個別銘柄の保有、複数企業の株を保有している場合は合算しない。資産管理会社などの別名義での保有分も除いた。 トップ5はいずれもIT企業 1位は1232億円となったメルカリの山田進太郎社長だ。2013年2月に会社を設立し、上場する前から、国内随一の「ユニコ

ポーター賞の受賞企業・事業レポートです。

日産社長への質問状 「エアコン故障は仕様ですか？」第１弾 　常軌を逸した世にも恐ろしい回答書にビビる（＠＠） （　2020年９月27日補筆 このブログには、続編の第２弾があります。 もし、このブログをお読みになるのであれば、 第２弾もお読み頂くようお願いします。 第１弾のこちらのブログだけでは 日産への悪いイメージだけが残ってしまいます。 それは本意ではありませんので。 第２弾のブログは最後にリンク先があります。） 愛車スカイラインＶ３７のエアコンは、 暖房にしても左側吹出し口から冷風が出続ける 不具合があります。 そのため設定温度に暖まらず、車内は冷えたままです。 最早不具合というより故障ですね。 これをディーラーで計測したところ 左右で１０度違うことが確認されました。 さらに日産本社でも同型車を使って調査し 同現象を確認しています。 ですからこの故障は私の車だけではなく、 同型車全部に

新型コロナウイルス感染拡大防止の緊急事態宣言全面解除や、東京都が１日から休業要請を大幅に緩和したことを受け、多くの企業で、「原則」として一定の強制力を持たせた在宅勤務態勢（テレワーク）を緩和する動きが始まっている。伊藤忠商事が通常勤務に戻したほか、ＫＤＤＩ（ａｕ）は６月から在宅勤務率を７割に下げる。さらに一歩進め、コロナ後の「ニューノーマル（新常態）」を見据え、日立製作所などが、在宅勤務といった多様な働き方を、一般的なものとする新制度の創設に踏み切った。 通常勤務に戻した伊藤忠だが、在宅勤務、時差出勤は奨励しているため、午前に出勤し、午後は在宅勤務といったフレキシブルな勤務が多い。密閉、密集、密接の「３密」回避のため、社員食堂の閉鎖は続くなど感染拡大前への回復にはほど遠い。 数値目標を設定するケースも。現状では総務、経理、人事など内勤者の約９割が在宅勤務しているＮＴＴでは、緩和はするが、在

新型コロナウイルス対策のため、都心部を中心に急激に浸透した在宅勤務。中にはIT企業やベンチャーを中心に、「コロナ後」もテレワークの継続に舵を切った結果、本社オフィスを“消滅”させる動きが進んでいる。「職場」は本当に要らないのか。意外なメリットとは？ サービス業の店舗向けに情報共有などが可能な動画サービスを提供するClipLine（東京都港区）は、4月末に本社オフィスの賃貸契約について解約通知を出した。 都心の快適オフィスより「自宅の方がいい」 同社では東京都など7都府県の緊急事態宣言（4月7日）の直前に、約50人いる社員のほぼ全員がテレワーク体制に移行し、コロナ終息後も続ける方針だ。今後、臨時の面会などに使う小さいスペースを借りるかは検討中だが、少なくとも社員の固定席があるオフィスは持たない。 実は、割とオフィス環境には気を遣ってきたという同社。JR田町駅近くの築3年ほどのビルのワンフロア

就活生がベントレーに乗ったチンピラなら社長に圧迫面接を仕掛けることも可能なのか？検証した。 こんにちは。熊谷と申します。 突然ですが、皆さんは、就活シーンにおいて何か「漠然とした疑問」を感じることはありますか？僕はあります。 僕が感じている違和感は、平たく言ってしまうと、「企業と就活生の関係性」についてです。 一部の優秀な人間を除き、就活生というのは企業に採用されるために異様なほどペコペコしているように見えるのです。 「就活生」よりも「企業」が偉いという前提があるかのように、採用過程が進んでいる。 企業に採用してもらうために必死で自分をアピールし、でっちあげの夢を語り、御社が第一志望ですと涙ながらに訴える就活生。 一方、企業の人事はそれを偉そうに聞き、「それでは結果は後日お伝えします。」と謎の上から目線。 何か、企業側に全ての権利があるかのような物言いではありませんか。 だいたい、「採用」

未上場で成長を続けるスタートアップ企業の勢いが増している。日本経済新聞社が集計したところ、企業価値（推計）で100億円を超えた企業は47社と昨年の集計の2.1倍に増えたことが分かった。人工知能（AI）や、金融とITを融合した「フィンテック」の関連企業が上位となった。イノベーションのけん引役として、斬新な技術や発想を持つ新興勢の成長を後押しする動きが急速に広がってきた。企業価値は上場企業の時価総

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いきなり禅問答のようなタイトルで恐縮ですが、これからnoteで、企業向けのコンサルティング経験を通じて得た学びを書いていきたいと思います。 本日のテーマは、よく聞かれる「経営者の見極め」。ちょっと大きすぎるボールですね、あくまでも私の経験則で。 経営者の本質は、外部からはわからない。私は人事・組織の専門家ではなく、ましてや転職を支援するコンサルタントでもないのですが、ブランド～マーケティング領域でそこそこの年数を仕事しているうちに、知り合いから転職の相談を受けることが増えてきました。（相談者は、セカンドオピニオンとして、本職の転職コンサルタントと違う視点のアドバイスを期待されているようです） そこでは現在所属する会社や、転職先候補の会社の「経営者をどう思うか？」という話が必ず出てきてきます。 これは非常に難しい質問で、その際、私がお伝えするのは「経営者と接触時間の短い外部からの評価はアテに

銀行も「お手上げ」状態 まるで年中行事のように、年度末決算が近付くと経営危機が露呈するパターンが定着した感のある、あの東芝が、今年も（定石ならばあり得ない）自らの首を絞めかねない誤ったリストラクチャリングを強行する構えだ。 報道によると、その柱は、毎年、巨額の損失を出して東芝を破たんの危機に追い込んできた原子力部門を存続するため、最後の”虎の子”の半導体メモリー部門を分社化、外部からの資本の受け皿にするというものだ。 経営の足を引っ張る不採算部門を整理し、健全な採算部門を残す通常のリストラクチャリングとは正反対で、”自殺行為”に他ならない。 東芝のあまりの迷走ぶりに、表面的には追加融資を真摯に検討するフリをしている主力銀行各行も、筆者には、「政府系金融機関（日本政策投資銀行）の東芝への資本注入策が不調に終わることを望んでいる」と明かす。 そうなれば、主力行が破たんの引き金を引いたとの批判を

image_Flickr_hackNY.org_CC 戦後、日本でもアメリカでも、個人が会社に忠誠を誓い、会社が個人に安定を保証するという単純な取引が、個人と組織をしっかりと結びつけていました。 なかでもIBMは約50年間にわたって、「完全雇用」を貫き、どんなに業績が悪化しても社員を解雇しないことを約束してきましたが、IBMや他の大企業は、その考え方が時代遅れなことに気づき始めたようです。 ↑つい最近まで、個人と組織は「忠誠＝安定」という言葉でしっかり結びついていた。(Pic by Flickr) 「会社は家族と同じだ!」とよく言われますが、典型的な大企業の内部は次のような感じかもしれません。 住宅ローンを抱え、未来の見通しも立てられない夫婦が、ある日、あらためて家の中を見回すと、20歳の子供がリビングルームでポテトチップスを食べながらドラマの再放送を観ていることに気づいた。 そんな息子に

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(追記あり) ベンチャー企業あるあるにハマった。 http://anond.hatelabo.jp/20130811212721 起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。 中途採用で新人を取り出してから我が社は完璧なブラック企業と化している。 というのも、創業メンバーの残り三人が 「創業時の自分と同じ働き方」を社員に強く求める傾向が どうしても止められないのだ。 代取である自分としては、利益の最大化をムリに目指すより 永続する業務のシステム化を優先し 能力の属人性を限りなく少なくし、 誰でも回せる会社システム構築を目指すべきだと考えている。 その結果として、一人当たりの利益は少なくなっても、 労働量はより減るようにするべきだと。 「俺が出来たんだから社員もできるはずだ」の論理がまかり通っている。 でも、僕はサラリーマン出身だからわかるのだ。 裁量がない状態で10時間働くのはフリー