エンジニアを成長させるためのマネジメントと組織づくりとは～アドテクを中心とする組織の取り組みの例。Developers Summit 2016 ソフトウェアによるビジネスを行う組織にとって人材はもっとも重要な資産の1つであり、その人材と組織をつねに優れたものに成長させ続けていくことはマネジメントにとって最大の課題でしょう。 ではマネジメントはどのような考えや方法でエンジニアを成長させ得るのか。2月19日、20日に行われたイベント「Developers Summit 2016」（通称デブサミ）でリクルートコミュニケーションズの阿部直之氏が行ったセッション「エンジニアを成長させるための組織づくり」では、その一例を見ることができました。 この記事では、そのセッションの内容をダイジェストで紹介します。 エンジニアを成長させるための組織づくり リクルートコミュニケーションズ 阿部直之氏。 リクルート

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます かつてフリーランスの力が企業で求められたのは、猫の手も借りたいほど人が足りないときの、まさに“猫の手”としての役割だった。しかし、昨今ではウェブ業界のエンジニアを中心に、フリーランスが企業と対等に渡り合い、重要なプロジェクトのマネジメントを行うケースまで出てきているのだという。 企業は今、フリーランスエンジニアに何を求め、対するフリーランスはどのような思いで企業と関わっているのだろうか。変わりゆく企業とフリーランスエンジニアとの関係性について、レバレジーズで、コーディネーターを務める石川氏に話を聞いた。 フリーランスを活用する企業が増加する背景にあるものとは？ ——石川さんの感覚として、フリーランスに案件を依頼する企業は、増えていると思

毎年この時期になるとSportsBusiness Journals誌が読者アンケートを行います。SBJは、主に米国でスポーツ関連組織の経営層が読んでいる専門誌なので、これをみると米国スポーツ界のマネジメント層がどのような見方をしているのかが分かります。 SBJの読者アンケートについては、以前「最も価値のないスポンサーシップ資産は看板広告」「米国スポーツビジネスにとって最大の脅威とは？」などでも少し触れましたね。 SBJの最新号で今年の読者アンケートの結果が掲載されていたので、その中で個人的に興味深かった点を拾ってみることにします。 ■イケてる（hottest）スポーツリーグを3つ挙げよ 1. NFL（70%） 2. NBA（43%） 3. NCAA（31%） ⇒やっぱりNFL人気は不動ですね。これは予想通りでしたが、学生アスリートへの報酬問題など、何かとネガティブなニュースが多かったNCA

「優秀なエンジニアをまとめる時に、リーダーがやれることは一つだけ」Indeed出木場久征氏に聞く“この指止まれ”の変革術【特集:New Order】 1960年に創業し、大学新聞専門の広告代理店からスタートしたリクルート。現在では、仕事や学び、結婚、食事、美容など人の生活に関わる各種情報サービスを発信する、日本を代表する企業となっている。 そんなリクルートにも、大きな変革期があった。1990年代から始まった、紙媒体からインターネットへの媒体シフトだ。生活情報のインフラを紙媒体で築き上げたリクルートにとって、特に大きな変化だった。 多くの企業が、紙媒体からWebへのシフトに苦汁を飲んだ時代。倒産する出版社が激増していたような変革の時代に、リクルートのWebシフトに多大な貢献を果たした人物がいた。 2012年にリクルートが買収したIndeedのCEOを務め、同2012年にリクルート執行役員に就

Inc.：作家のJeff Sutherlandさんは、著書『SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time（スクラム：半分の時間で倍のことをする仕事術）』の中で、テック業界に革命を起こしたユニークなマネジメント術のことを書いています。今回はその信条の基礎であり、「スクラムの十戒」とも言える、テック業界を変えビジネスのあり方に革命を起こした、開発過程のマネジメント10カ条をご紹介します。 1．1日1会議 15分で自分の作業とチームを調整し、進行の妨げになるものを見つけます。2時間以上かけて現状報告に終始したり、誰かの過失を責めるような会議はなくしましょう。 2．仕事を可視化 米国企業のなかで最も時間のムダとなる要因の1つが、チームメンバーが互いにどんな仕事をしているのかを知らないことです。その結果、作業が重複したり、必要のない作

麓 幸子 日経BPヒット総研所長・執行役員 1962年秋田県生まれ。1984年筑波大学卒業。同年日経BP社入社。2011年12月まで5年間日経ウーマン編集長。2012年よりビズライフ局長に就任、日経ウーマンや日経ヘルスなどの媒体の発行人となる。2014年より現職。 この著者の記事を見る

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 事業拡大に伴う情報処理量の増加やデータ量の急増に応じるには、機器や設備の増強が不可欠である。しかし、古くから運用している既存のデータセンターを中心に運用効率や電力使用効率など数々の課題が顕在化してきており、相次ぐ拡張や増強の要望に応じるのは困難になりつつある。 マネジメントが限界に近づきつつあるデータセンターの現状と、限界を突破するための解決策を展望する。 なぜ、無停電電源装置（UPS）のメーカーであるシュナイダー・エレクトリックが「データセンターマネジメント術」の話をするのか。そんな疑問を抱くもしれないので、本題に入る前に、その疑問にお答えしておきたい。 日本国内ではUPS製品の知名度が高く、あまりご存じないかもしれないが、シュナイダ

「中間管理職って、何やってるの？」 「謝罪！」 「何、それ？」 「日々、謝罪の嵐。朝、会社に行くと、『マジ？？』って事件ばかりで。その対応に謝りに行く。それが日課。しかも、 最近は、“わけのわからない謝らせ方”が出てきたもんだから、ストレスが溜まってます」 これは6名の部下を抱える、中間管理職の知人とのやりとりである。 わけのわからない謝らせ方――？ ・半沢直樹風、土下座 ・地方県議風、泣き落とし ・偽作曲家風、イメチェン謝罪 ・維新の会風、丸刈り謝罪 今年はいろんな“謝罪”が世間を賑わしたが、わけのわからない謝らせ方っていったい何？ 以前、CA時代の同期が、「最近のお客さんは、突然、なんの予兆もなく怒り出すから、わけがわからない」と、嘆いていたことがあった。が、この知人曰く、 「怒るのは当然だという事態が発生する。だから、謝りに行く。ところが、わけのわからない事態になる」 というのが、わ

（前回からの続き） 石田：課長も組織の老化という切り口に基づいて、今後どう生きていくのかを考えることが大切だと思いました。 細谷：私は子会社に出るというのは、自分が所属している組織の老化の影響からいったん離れるのに、すごくいいと思っているんです。 普通、親会社に勤めていて子会社に出たとなると、意気消沈しがちです。それは従来型の会社文化に基づいたとらえ方でしかありません。 その子会社の文化にもよるのですが、子会社に出れば、親会社の老化の影響からいったん離れられる。外から見ることができる。これは新しい見方を獲得するチャンスです。 「変な課長」になるのもいい ビジネスコンサルタントの細谷 功氏。細谷氏は、東京大学工学部卒業後、東芝を経てアーンスト＆ヤング・コンサルティング（クニエの前身）に入社。製品開発・マーケティング・営業・生産などの分野で戦略策定、業務改革計画・実行支援、M&A後の統合等のコ

「念力や超能力を使って部下を動かそうとしているのか」。 そう言いたくなる管理者の方に出会うことがあります。私は企業に入り込んで目標を絶対達成させるコンサルタントですが、年間100回以上、経営者や管理者向けのセミナーや研修も実施しています。そういうセミナーや研修に参加し、終了後や休憩時に私のところへ相談に来られる管理者の中に、冒頭のように思えてならない方がいるのです。 ご本人は念力や超能力を信じているわけではないのですが、私としてはそう指摘したくなります。どういう方か、営業部長と社長の会話文を使って解説していきます。 ○営業部長：「社長、最近の若い子は昔と違って自分からは何もやりませんな。一から十まで言わないと動かない。困ったものです」 ●社長：「そうなのか。若くてもしっかりした考えを持っている子もいるだろう」 ○営業部長：「いやいや。若い子と言っても、私が言っているのは30代の主任や係長で

Mary Shacklett （Special to TechRepublic） 翻訳校正： 川村インターナショナル 2014-05-30 07:30 ITやエンジニアリングといった技術分野の幹部たちは、自分が統括する部門を動かすには、管理スキルやコミュニケーションスキル以上のものが必要だということを理解している。求められるのは、高度な専門ノウハウや、解決策が簡単には見つからない難題を解決する能力だ。こういうときに活躍するのが、高度な専門知識で会社に貢献する社員である。こうした社員が部門や会社を窮地から救うことも少なくない。 しかし、高度な専門知識を持つ社員は、マネージャーにとって手のかかる存在になることもある。彼らは自分たちの技能の高さを自覚しており、その自尊心は自らの専門知識に裏打ちされているからだ。また、マネージャーのことを、ほかの方法では価値を創造できないので管理職に就いている事務

（前回から読む） 広告の世界では今、「グロースハッカー」の存在がクローズアップされています。グロースハッカーは、あるひとつの製品をベストマッチの消費者に届けるために、企画段階から参加して、製品が世に出た後も、ネットを使ってあらゆるフィードバックを得て、それをまた製品に反映していきます。従来の「マーケッター」という職能が、ものすごく横に広がっているわけですね。 電通CDC（コミュニケーション・デザイン・センター）も、ひとりの突出した職能だけではなく、複数の才能による複数領域の組み合わせで、広告の作り方を変えています。古川さんは、そのような部署の責任者ですが、猛者ぞろいのチームのマネジメントは、どのようにされているのかを、今回はうかがっていきます。 古川：いわゆる普通のマネジメントは、周りの協力を得て何とかやっていますが、広い意味の「クリエーティブ・マネジメント」にとって重要なことはふたつあり

さっさとジャッジできないのはいけないこと、ダメなこと――。そう考えるリーダーは、実に多い。 「あわぁぁ～、あの……いつも、そんなにまくしたてているのでしょうか？ た、多分そこに御社の問題の根元があるのでは……」 と突っ込みたくなるほど、スピーディなジャッジにこだわるトップに、先日もお目にかかった。 競争が激化すればするほど、性急に白黒つけて、はっきりしたくなる。遅いよりも早いほうがいいだろうし、白か黒か、はっきりしたほうがすっきりもする。 でも、世の中、そんなに白黒つけられることばかりじゃないわけで……。無駄だと思われているものが実は大切なものだったり、非効率なほうが思いもよらない産物につながったりすることもある。 急いで白黒つけることで、失われているもののほうが多いのでないか？　そんな気持ちになることが、最近多い。 というか、私自身がちょっとウンザリ気味なのだ。すぐに、「白か黒か」とケリ

ただ、我々はこの数字はもう一歩踏み込めていないと考えています。我々独自の推計では、いわゆる「ホワイトカラー」の労働時間は年2200～2300時間（編集部注：同様に計算すると1日8.8～9.2時間）です。これは「ちょっと多いな」と思います。 残業を前提に仕事が組まれるのが実態 実態は「1日8時間、週40時間」という労働基準法の原則を大幅に超えているわけですね。 大久保：決められた時間内で仕事を終えるのは、本来は当たり前です。残業はイレギュラーな対応ですから。しかし多くの日本企業では、残業を前提に仕事が組まれているのが実態です。ここに「ホワイトカラーの生産性が低い」という問題が隠れています。仕事のプロセスなのか、意思決定なのか、とにかく無駄な時間を使っているから、残業が常態化するのです。 この問題は以前から指摘されていますが、いよいよ解決が必要です。なぜなら、政府も企業も女性の活用をうたってい

このコラムは、拙著『ビジネスマンの知的資産としてのMBA単語帳』（略称『MBA単語帳』）に掲載した言葉の中から、ビジネスリーダーに「本当の意味」を理解してほしいビジネス用語をピックアップし、「組み合わせ」の形で紹介してきました。分かっているようで実はよく分かっていなかった言葉の「もともと」を探りながら「それぞれ」の用法を紹介することがこのコラムの目的でした。 「分かっているようで分かっていない」ビジネス用語の中には、英語から日本語に翻訳された結果、そのことがかえって理解を阻害してしまっている場合があります。今回は、そのような例として「マネジメント（management）」と「ディベロップメント（development）」を取り上げて全11回の連載の締めくくりとします。 マネジメントは「管理」なのか まずはマネジメントについて考えてみましょう。マネジメントはビジネススクールで学ぶ中心的概念で

並河 研 オービックシーガルズGM 1961年9月17日生まれ。奈良県出身。アメリカンフットボール人生は筑波大学に始まり、30年超。現役時代のポジションはOL→DL。2002年からチーム運営会社、OFCの代表取締役を務める。 この著者の記事を見る 大橋 誠 オービックシーガルズ ヘッドコーチ 1965年6月9日生まれ。兵庫県伊丹市生まれの東京育ち。1989年リクルート入社。リクルートシーガルズ（現オービックシーガルズ）で8年プレーした後、コーチに。2000年にヘッドコーチ就任。 この著者の記事を見る

1.僕らのLiverty、そして日本中に増えつつあるリバ邸。よく「どうやって管理してるんですか？」と聞かれるが、正直全く何も管理していない。プロジェクトもシェアハウスも、"やりたい"という子がいる限り、基本的にその子に任せている。マネージメントをしない、というマネージメント笑 — 家入一真 08044431800 (@hbkr) July 10, 2013 2.全てを把握してマネージメントしようとするから、コストが莫大になってしまう。そもそも感情の生き物である人間を完全に管理・コントロールしようとするのが間違いで、"人を管理することなんて出来ない"という前提の元、その個々の人間とどうつきあっていくのか、を考えなきゃいけない。 — 家入一真 08044431800 (@hbkr) July 10, 2013 6.明日何が起きるか全く予測出来ない。そんな時代において1つの考えに従って上から全部

今年でちょうど面白法人カヤックは15周年を迎えます。節目を迎えるということは、過去を振り返り、未来を見据える。そんな良いきっかけになります。それゆえ、前回の記事でも、これからのインターネットの15年の予測を書きました。 今回は、15年のカヤックを振り返り、カヤックという会社が大切にしている思想について紹介してみたいと思います。 ・・・と、聞くと「サイコロ給」や「旅する支社」や「鎌倉本社」などを思い浮かべる方もいらっしゃるかと思います。今回はそういう分かりやすいものは取り上げません。今回書くことは、あまり外には発信していないもので、かつ、他社と比較した上で、少しユニークな部分を紹介してみたいと思います。 【1】徹底的なオープン主義でもあり、徹底的な秘密主義である カヤックという会社は、社内に対しても、社外に対しても、「情報はできるだけオープンである」ことを推奨しています。ただ、これはインター

英語の勉強をする。ジョギングをする。お菓子を食べるのを我慢する。人はなぜ、このようなある特定の行動を実行する（あるいはしないようにする）のでしょうか。その理由は、一人ひとり違います。 「英語の勉強を熱心にしている同僚のあの人は、TOEICの点数が上がるとワクワクするんだって。君も英語をやってみたらいいじゃないか」 「走って汗を流した後の一杯が最高なんだ。なんで君がなかなかジョギングができないのか、ちょっと分からないなあ」 「甘いものを食べすぎると体に良くないよ。食べなきゃいいだけじゃないか」 既に英語の勉強やジョギングを習慣化している人、あるいは甘いものを節制できる人からすれば、そのように行動できていない人たちを脇で見ていて、もどかしい思いを抱いたり、疑問に思ったりすることでしょう。 なぜ、行動できないのか。あるいは悪習をやめられないのか。理由を端的に言えば、それを実行する動機が弱いからで