情熱大陸 @jounetsu 毎週日曜夜11時 MBS/TBS系全国ネット「情熱大陸」公式アカウント。 その人の情熱には、言葉がある。いまの時代を生きるすべての人へ―1998年スタートの人物ドキュメンタリー番組。 公式YouTube『情熱大陸LITE』youtube.com/@jounetsu mbs.jp/jounetsu/ 情熱大陸 @jounetsu MBS/TBS系 #情熱大陸 ／ 番組史上初！怒涛の2夜連続放送‼ #イチロー ＼ 前編 ＊ こんや 11時～ 後編 ＊ あす12/23(月) 23時56分～ 野球界のレジェンドは 早朝からたっぷり汗を流していた 引退して5年が経つ けれど「自分の限界を知りたい」と語る横顔は まるで現役選手さながらの精悍さだった pic.x.com/rKaqUWiUhO 2024-12-22 21:00:02

日本の伝統的な大企業は、社会的信用度が高く、安定感があります。しかし、組織が大きいがゆえに「変化が遅い」「風通しが悪く意見が通りにくい」「やりたいことが自由にできない」など、ネガティブな声も少なくありません。 他方で、大きな組織だからこそ、長期間にわたり全世界で安心して利用され、日本に大きな国益を生み出すIT基盤技術を豊富に作り出すことができる可能性があります。 情報処理推進機構（IPA）産業サイバーセキュリティセンター サイバー技術研究室室長で、コロナ禍にはNTT東日本や筑波大学など複数組織と連携し、無償で利用できるシンクライアント型VPN「シン・テレワークシステム」をわずか2週間で開発した登 大遊さんは「工学系（技術系）人材と人文社会系（文系）人材が密接に連携すれば、日本の大企業は価値ある仕事ができる」と言います。 大きな組織でやりたいことを実現し、熱量高く働くためには、どうすればよい

2024年12月20日 ソフトウェアテストシンポジウム 2024 東海 #jassttokai24

チームのキャパシティを超える要求を抱えたプロジェクトが、なんの問題もなく完了するはずがありません。なんとか作り上げられた機能は、表面上は要求通りでも、どこかぎこちなさを感じます。ユーザー体験が悪く、それがユーザー価値を押し下げ、ビジネス価値を削り取ります。触るたびに新しい欠陥も見つかるかもしれません。内部品質も最低です。それが今後の追加開発の足を引っ張ることにもなるでしょう。そして、ただ消費するような働き方によって、チームは成長も達成感も感じられず、疲弊します。 詰め込み型のプロジェクトは、誰にとっても利点がなく、そのうえ持続不可能なやり方なのです。 「詰め込んでもなんとかなる」という楽観主義詰め込み型のアプローチは、組織内でプラクティス化しやすいプロジェクト計画手法です。この手法で完了したプロジェクトは、一見すると、上手くいったように見えます。多少の遅延があったとしても、概ね一通りの機能

「年収を上げる」と検索すると、ずらり転職サイトが並ぶ。ライフハック記事の体裁だが、最終的には転職サイトに誘導する広告記事だ。 しかも見事なまでに中身がない。転職しないなら、「副業を始める」とか「スキルアップする」といった誰でも思いつきそうなトピックを、薄ーく書きのばしている。 ここでは、もう少し有益な書籍を紹介する。想定読者はこんな感じ。 スキルアップはしてるけど、給料UPにつながらない 転職も考えたが、今の場所で評価されたい 自分をプレゼンして「良く見せる」のがヘタ そんな人に、2つのアプローチで給料を上げる方法を紹介する。 人事制度の脆弱性をハッキングする 上司のバイアスを逆に利用させてもらう この記事は1のアプローチから攻める。 紹介する本はこれだ、『この１冊ですべてわかる　人事制度の基本』（西尾太、日本実業出版社）。 著者は人材コンサルタント。400社、1万人以上をコンサルティング

[トレノケ雲の会 mod.13] 3回目のre:Inventで気づいたこと -CloudOperationsを添えて-

はじめにクレディセゾンに来てちょうど５年が経ったので、これまでの取り組みをまとめてみようかと思う。書き進めていくうちにとても長くなってしまったので、1年につき3トピックに絞ってあとはカットした。それでも5年分なこともありかなり長くなったので、目次から各トピックに飛んでもらえればと思う。社内の関係者も読むかもしれず、「自分のやったことが載ってない！」と思うこともあるかもしれないが、内製開発案件だけでも53案件あり全部載せるととんでもない量になるので許してほしい。それから、振り返ってまとめると退職すると勘違いされるかもしれないけれど、退職するわけではありません！ 2019年：ゼロからのスタート1-1. 内製開発エンジニア募集を始める「日本のそれなりの規模の事業会社の中に、内製開発チームを立ち上げることはできるのだろうか？」 2019年3月、クレディセゾンに来たばかりの私にとってはこの質問への答

「チームトポロジー」や「エンジニアリングマネージャーのしごと」「スクラム実践者が知るべき97のこと」の著者や翻訳者などで知られる吉羽龍太郎氏が、「ソフトウェアに関わる人が知っておくといいかもしれない法則10個（勝手セレクション）」という興味深いポストをX（旧Twitter）で公開しています。 ソフトウェアに関わる人が知っておくといいかもしれない法則10個（勝手セレクション） コンウェイの法則 パレートの法則 グッドハートの法則 パーキンソンの法則 ブルックスの法則 リトルの法則 ピーターの法則 ハインリッヒの法則 ピーク・エンドの法則 ホフスタッターの法則 — Ryutaro YOSHIBA (@ryuzee) January 23, 2024 これらの法則の多くは経験則だったりもしますが、いずれにせよ知っておくと上司の説得に役立ったり、ソフトウェアの開発現場でチームの運営に役立ったり、物

近年のソフトウェアプロダクト開発組織の活動単位としてよく言われるのは、「少人数で安定したチーム」であろう。表現は違えど、どの文献でもそのように述べられる。 それでは、「少人数」と「安定」の2つの要件を満たせば高パフォーマンスなチームが設計できるかと言えば、そんなはずもない。他にも要件があるはずだ。 そこで、チームに共通して必要だと考える要件を、設計に関わったこれまでの組織から抽出して言語化し、原則としてまとめてみた。それが、「安定」「アトミック」「非兼務」「少人数」「流動性」「イテレーティブ」の6つだ。 初期に携わった組織には欠けていた要素もあるが、何度も失敗を重ねるうちに見いだしたものだ。組織設計のプラクティスとしてよく聞くものもあるが、いずれも実体験を経て必要だと感じたものばかりである。 なお、本記事で取り上げる6つのチーム設計原則だけでは、組織設計として不十分だ。チームにどういった機

「開発生産性」がホットな話題となっています。Four KeysやSPACEといったスタンダードと言える指標もできあがりつつあり、エンジニアリングの成果が直接ビジネスの成功に結びついている例も少なくありません。しかし、開発生産性の評価を行う際にはエンジニア側の視点だけでなくビジネス側の要求と、期待をもとに逆算することが不可欠になっていますが、エンジニア側の視点に閉じてしまう例がしばしば見受けられます。本連載では、開発生産性を起点にビジネスとエンジニアリングの課題に切り込み、ビジネス側からの逆算の意義や可視化の方法、エンジニアと事業側が抱く開発生産性に対する異なる視点とそのギャップの埋め方に焦点を当てていきます。 はじめに 本連載は、ソフトウェア開発における「開発生産性」にスポットを当てていきます。タイトルにもある通り開発生産性の多角的視点をテーマにしています。単なる生産性を上げる方法ではなく

a_hattori🐈めっき猫 @AtsuHattori HAI技術士事務所（表面処理とAIの技術サポート）代表。 ホームページ：hai-engineering.com 技術士（金属部門/表面技術）・G検定(19#1)・E資格(21#1) 猫・ギター・将棋も好き hai-engineering.com a_hattori🐈めっき猫 @AtsuHattori 5年程前、めっき設備のトラブルでダイハツ向け製品の生産が遅れ未納に。営業マンに連れられダイハツ池田工場へ説明に向かった。会議室前で待っていると若い担当の方がアゴでクイっとやり中に入れと。私は生産技術としてトラブルの内容と対策を説明する。→続く 2023-12-26 21:32:33 a_hattori🐈めっき猫 @AtsuHattori 説明している途中でかなり年配の方が入ってきて名刺交換を済ませると端の方に座った。私が説明を続けて

課長や部長などの中間管理職の階層は減っていく　AI時代のフラットな組織で求められるリーダー像提供：株式会社ベネッセコーポレーション 生成AIが急速に進化する今、ビジネスにもたらす影響が注目されています。本イベントでは、AIを用いた社会課題解決に取り組む株式会社エクサウィザーズとベネッセの共同開催のもと、有識者を迎えて「生成AI時代の必須スキル」について語られました。今回は、株式会社エクサウィザーズ・はたらくAI&DX研究所所長の石原直子氏が、これからの経営陣の役割や、AIの進化によって価値が上がる能力・低下する能力について解説しました。 生成AIに「関心がない」人は、もはや0.2パーセント 石原直子氏：ご紹介ありがとうございます。それでは「生成AI時代のリーダーシップ」ということでお話をしていきたいと思います。 本当に「AI新時代」と言っていい時代が2023年に幕開けしたと思っております。

組織課題の1位は“ミドルマネジメント層の過剰な負担” 奥田和広氏：まずは今日の主題の「中間管理職の実態」からお話をさせていただきたいと思います。どんな企業でも、中間管理職の方はいらっしゃいます。「中間管理職は組織の要」なんて言われることが多いですね。 経営者からの要求と、現場からの要求、「経営と現場をつなぐ要」ということで、中間管理職は組織の中で非常に重要な役割を果たしていることになるかと思います。 こういう重要な役割を果たしていますので、当然、業務的にも責任的にも非常に負担のかかる役割ではあるんですが、昨今その業務負担は非常に重たくなっていると言われています。 こちらはリクルートマネジメントソリューションズさんのアンケートの結果なんですが、人事担当者と管理職層それぞれに「現在の会社の組織課題は何ですか？」と聞いたアンケートです。今回初めて、「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」

ようやく解けてきたリスキリングの誤解西舘聖哉氏（以下、西舘）：それでは後藤さん、よろしくお願いいたします。 後藤宗明氏（以下、後藤）：よろしくお願いいたします。 西舘：僕は1冊目の書籍から後藤さんを知って、いろんなセミナーやカンファレンスを見させていただいていますが、最近のリスキリングの状況はどうですか？ 後藤：「やっと機が熟してきたな」という手応えを、この数ヶ月間で感じ始めています。 西舘：というと？ 後藤：書籍の中でも書いたんですが、「個人が自主的に取り組む学び直しだ」という誤解によってうまくいっていないところがあったんです。ですが最近は、リスキリングをすると「自社にとってよいことがあるんだ」「自社の未来の事業を担う人材を育てていくことだ」と、経営者の方々にだんだん理解していただけるようになっています。 それで、組織の中でリスキリングの制度をちゃんと作っていくかたちが徐々に始まりつつあ

前提として、私は営業組織でも開発組織でも働いた経験があります。 営業組織で学んだこと私は新卒でリクルートに入社し、キャリアの最初は「カーセンサー」という中古車メディア（当時からWEBが中心）の広告営業でした。 新規顧客開拓では都内の中古車店にひたすら飛び込む中で辛い経験も味わいながらも、噂に聞いていたリクルートの営業部隊を現場で体感できたのは非常に学びが多かったです。 私が働いていた当時、大規模な顧客向けシステムのリプレイスがありました。当時はシステムのことなど何もわからず、営業の立場として聞いたときには、「なんでこれまで慣れてきた画面を変えるんだ！」と思いましたし、リリース後にバグがあると「なんでこんな品質のものを開発部隊は当たり前に提供するんだ！」と激怒していたものです。「せっかく俺たちが（売上を）作っているのに・・・」と飲みながら話すことがよくありました。 何よりも、今動いているシス

Accelerate 第1版（以下単にAccelerateと呼ぶ）はDevOpsに関するトレンドを抑えるうえで基本となる本なのですが、もはや古く最新の知見が書いてあるとは言えません。State of DevOpsは毎年アップデートされているのですがコンテキストを丁寧には抑えてくれず、背景を含めて読み解くのが難しいという印象があります。どうもAccelerate 第2版がそろそろ出るらしいんですが、とりあえず現時点での自分の理解をまとめておきます。 端的に言うと、これらは安定したソフトウェアを高速に顧客に提供できる良い開発チームの特徴を踏まえ、皆さんの組織で再現可能にするための研究であり指針です。当然「良い開発チームがあれば常に良い問題解決ができる」というわけでも「ここで定義された良さが組織問わず普遍的である」というわけでもありませんが、顧客の課題に立ち向かうための組織設計において良い仮説を

こんにちは。弊社のエンゲージメントサーベイ製品HR Spannerのリードエンジニアを担当している岡部です。昨今注目されているDevOpsとそのケイパビリティについて、およそ一年前に社内の勉強会で発表を行ないました。今回の機会に、こちらでも寄稿させていただきたいと思います。 元になっている書籍は比較的大規模な開発を対象にしていると思いますが、当社のHR Spannerは10名程度の比較的小規模な開発であり、それを前提とした内容になっています。 DevOpsとは何か？ 書籍「LeanとDevOpsの科学」では大規模アンケート調査により、高収益、高利益率、高市場占有率を持つ企業は、単に起業家精神やM&Aの取り組みだけでなく、開発組織におけるDevOpsのケイパビリティを強化している傾向が浮かび上がっています。この結果は単なる相関関係ではなく、統計手法によって因果関係として確認されています。また

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? はじめに はじめまして。自分は医療IT企業でエンジニアリングマネージャーをしております。 今回はエンジニアリングマネージャーのように、人のマネジメントをする方で 2年目くらいの方に向けての記事を書いていきます。 「1年目の方に向けて」でない理由が、この記事の肝でもあるのですが 『一見、うまく行っているように思えて、実はマネジメントとして機能していないことがある』 というテーマです。 特にプロジェクトマネジメント（PjM）が得意な人が ピープルマネジメント（PpM）を担当すると 陥りがちなパターンではないかと思っています。 結論に近いこと

「要件定義をやめないといかんね」――。ある勉強会が終盤に近づいた頃、隣席の参加者がこうつぶやいた。それを聞いた周囲の参加者がうなずいた。驚いたことに自分も「おっしゃる通り」と同意してしまった。 なぜ驚いたかというと、「要件がすべてを決める」「じっくり時間をかけるべき」と教わってきたからだ。日経コンピュータ編集部に配属された1985年以降、取材先の情報システム部長やソフトハウスの幹部を取材した際、「情報化で重要なこと」を問うと、たいていこう言われた。だから「いわゆる最上流工程が大事」という記事をたびたび書いてきた。 勉強会に登壇した講演者たちが「要件定義をやめよ」と言ったわけではない。しかし隣に座っていた参加者は、講演の趣旨を「要件定義をやめよ」という一言に集約した。同じ話を聞いてきた筆者を含めた参加者はすんなり納得したわけだ。 失敗につながる要件定義の実態 DX（デジタルトランスフォーメー

「船頭多くして船山に登る」の一言で終わる話だ。 組織の運営方針について構成員が全く理解していない状況は問題だが、「どういった方針を定めるべきか」についてを全員が考えることほど無駄なものはない。 「経営者サイドが運営方針について悩んでいるのだから、それを全員に分かって欲しい」なんて言うのは甘ったれた無意味な行為だ。 「新人は給料が少なくて困っているから重役の方針も同じレベルに合わせて欲しい」ともしも言われたらどうするつもりなんだろうか？ 「僕が大変だから同じように苦しんで欲しい」とはそういうことだ。 「そうじゃないよ。この組織がどこに向かいたいのかを共有するために皆が経営者として考えてほしいんだ」なんていうのは、本当に全員が経営者の組織であって初めて成立する話だ。 何故なら、もしも末端の従業員が「経営者的な感覚で考えたのですが」と方針を打ち出したとして、それは組織の中のどこにまで届くのだろう