新年からPeopleX社では社員の希望者全員に対して、週次でAIから業務改善フィードバック、現在のストレス度合いのセルフメンタルヘススケア、モチベーション判断が可能となる「AI上司」を導入致しました。 まず週次での目標に対する進捗状況を可視化してくれるので、マネージャーからすると会議や日報での業務進捗確認が不要にしてくれるため、会社から「上司への報告」という無駄な時間を無くすることに成功しました。 私の今週の業務進捗（一部非公開の部分は削除） また全社員の中で、ストレス懸念が最大値だとのアラートが上がってきました。高速なプロジェクト進行とプレッシャーがストレスを引き起こしている可能性があると教えてくれました。 私のモチベーションとストレス要因 このような心的因子に関わる部分は、何か事象が発生してから対処するのではマネジメントとして遅いため、日頃から自分自身がストレス因子を把握しながら気軽に

最も重要なビジネススキルはなんですか？ と問われたら、なんと答えるだろう。 人によりけりだと思うが、私がコンサルティング会社で経験した限りでは、「結論から話す」がその候補の一つだと感じる。 これは誇張でもなんでもなく、「コンサル一年目が学ぶこと」の著者が、この本の最初の項目として設定していることにも現れているように、 あるいは、スキル系のビジネス書には大抵それに類似したことが書いているように、今では「結論から話せ」は、、もはやビジネス上の慣例といっても良いくらいだ。 私の場合は、入社するとまず直属の上司に「結論から」を求められた。 例えば、こんな具合だ。 私「すいません、相談があるのですが……」 上司「何？」 私「お客さんのところで、規定の説明をしていたのですが、第二条のところでお客さんから質問が出てしまったんですよ。「目的と目標はどうちがうんですか」と聞かれたので、こう答えたんです……」

多様な働き方への適応が求められている中、人事評価制度には「評価基準が曖昧で納得できない」「評価者の価値観や経験によりバラつきがある」など、多くの問題を抱えています。そこで、リクルート人事部ゼネラルマネジャー/ライフネット生命総務部長/オープンハウス組織開発本部長と、さまざまな企業の人事・採用部門の責任者を務め、現在は人事コンサルタントとして活躍される、株式会社人材研究所 代表の曽和利光氏が登壇されたウェビナー「人事評価の常識・非常識とは～バイアスを超える組織開発～」の模様を公開します。 1つ前の記事はこちら 一般的な「こういう人事評価がいい」って本当？ 曽和利光氏：はい、よろしくお願いいたします。みなさん、チャットありがとうございました。後でディスカッションするための“刺激材料”みたいな感じで、私から最初のお話をさせていただければと思っております。 前にですね、この『組織論と行動科学から見

デザインの目的とターゲットを忘れてはいけない 大きなプロジェクトになればなるほど、関係者の数や承認を受けなければいけない回数が増えていきます。上司に言われた通りに修正し続けた結果、誰をターゲットに作っているものか分からなくなるという“わな”に陥りがちです。 徹底的に議論し、綿密な計画を立て、何度も設計をやり直し、やっとデザインにこぎ着けたというのに、デザイナーから上がってきたデザインを上司に見せると、ここまでの行程を無視して好き勝手な指示が飛ぶ。その指示をそのままデザイナーに伝えても、上がってきた修正は全く良いものに見えません。原因は一体何でしょうか。 「指示を出してきた上司が悪い」と言ってしまえば簡単ですが、何の解決にもなりません。では、ぶっきらぼうに指示を出す上司を何とかしつつ、デザイナーとプロジェクトを完成させる方法はあるのでしょうか。 まず、担当者（依頼者）であるあなたは、デザイナ

忖度させ続けていると自分は… Biki　悪用の仕方は2つあって、「忖度する」のと「忖度させる」。相談は「忖度する」タイプの上司の話だけど、先に「忖度させる」をやる輩の話からしていい？ 井野辺　どうぞ、というか許可を求めているフリはやめてください。 Biki　すみません。高い役職や立場に居続けていると、周りにどうしても「イエスマン」を配置するようになってしまう。残念ながらこれはなかなか避けがたい。本人がそういうことを求めないタイプの人でも「長い」とどうしてもそうなってしまう。その「イエスマン」に忖度させてしまう。裏返すと「忖度する」のがうまいやつらを周りに置いてしまう。 井野辺　そういうことで、この相談の上司も出世したのだろうなあ。 Biki　忖度してくれると楽で気持ちがいいからね。ところが、ずーっと「忖度ばかりさせている」と、自分が考えていなくても忖度してくれるようになってきて、最後は自分

社会人の不幸の8割くらいは、合意のない期待によって生まれているんじゃないかなぁと思っています。 勝手に期待をして、裏切られたと思う、この気持ちが自分の中のフラストレーションを生んでいます。 このことを、先日のダイアモンドオンラインの記事（債務超過を招いた経営陣の「無関心」が最大の失敗 さくらインターネット・田中邦裕社長）でお話ししたんですが、思いのほか周りからの反響を頂いたので、ちょっとnoteを書いてみます。 一つの例ですが、上司が部下に対して、これくらいやってくれて当然だろうと思っていることでも、それが部下に伝わっていなくて、結局部下はそれをやってなくて、「なんでやらないんだ」と上司は部下を叱責したりしてしまうことがあると思います。 でも部下は「なんだよ。自分のやることじゃないだろう」と思って、結局上司も部下も2人とも腹を立てているという状況は、まぁよくありそうなシチュエーションです。

会社には専門分野の技術とは別に、組織の中で働くための一般的な技術がたくさんある。学校で体系的に教えてもらうものじゃないから会社に入って身に着けていく。僕自身もう会社に入って8年半になるからずいぶん知見が溜まってきた。後輩や新人がその習得に自分と同じ時間をかけるのはもったいない。一度全体を整理しておきたいと思っていた。 それで書いてみたら長くなって、3分の2に圧縮したけどまだ長いのであらすじだけ先に書いておく↓ 働く上でいろいろな制約が存在していて、その制約に対抗する手段としていろいろな技術がある。この制約-手段のつながりを見ず単に結果としての技術だけを覚えても応用がきかないし身につかない。この技術にはレベルがあって、このレベルがちぐはぐだと上手くいかない。 「能力と時間」、「ルール」、「他人の感情」、「自分の感情」、「人間の生理」という5つの制約について「制約→技術」を展開していく。最後に

自分の置かれた環境で問題意識を感じることってありますよね。例えば 上司全然ちゃんとやってくれないじゃん！最悪！ 会社にこういう問題あるじゃん！なんで直らないの！最悪！ みたいな感じ。 昔はこういう問題意識を持った時、自分で「良い状況に変える」ことに苦労をしていました。しかし、最近は自分の意識を変えることで「効率的に良い状況に変える」ことをしやすくなったなと感じています。そこで今回は、どのように自分が意識を変えたかということと、問題意識を感じた時に最近試しているアクションについて書いてみようと思います。 昔に自分がよくやっていたアクション 問題意識を感じた時、昔に自分がよくやってしまっていたのは 飲み会の場で愚痴る 上司に詰め寄る 問題意識だけを提起する というようなアクションです。このようなアクションをした時、良い上司はちゃんと話を聞いてくれて、実際に問題が解決することも多くありました。

あけましておめでとうございます！　株式会社Ariiの新井貴雄(@tko99999)です！ 新年ということで今年の組織計画を考えていた際にふと、 「優秀な人って、ほとんど後天的にも関わらずその方法論って意外と認知されていないよな〜」 と思いまして社内向けにnoteを書こうと思ったのですが、せっかくだったので一般向けに書くことにしました！ ざっくりと自己紹介をすると株式会社Ariiの代表取締役をしております。 一度事業譲渡をしてるのですが今年で起業家6年目の25才です。 起業するまでは普通に会社員もしてまして、19才の時には某自動車メーカーの営業マンとして、月次3000万円ほど売上出して上半期No１とかでした。 そんなことを書くと、昔から仕事ができたと勘違いされるのですが、一番初めの上司に 「お前ほど仕事ができないやつを人生で初めて見た。」 と言われるぐらい全然仕事ができなくて、そのおかげでい

融子 @kinyuuchan 青田努さんがまとめたもので、私自身が後輩指導の際に意識したいとともに上司からもこのように指示をあおぎたいなという思いでツイートしました。まわしもんでもなんでもないんですが、こんなに拡散されているのは同じ思いの方がそれなりにいる証拠だなと思いました🌸 リンク www.wantedly.com 【図表】教え方がうまい人は何をしているか（ヘタな場合はこの8つのどれかができていない） | 株式会社アイ・キュー 「教える」というのは業界や職種を問わず大事なスキル。でもその行動品質はさまざまですよね。教え方がうまい人たちに共通するのって、多分この8つなんじゃないかと思っています。いかがでしょうか。 6 users 76

弊社は5月に9,200万円のファイナンスを行い、株主は経営陣以外にVC2社とエンジェル（個人投資家）11人となり、かなりの大所帯になりました。事業戦略は株主のお話を伺うことも多いのですが、株主からのフィードバックが似てくることもあり。多くのスタートアップを見ている株主からのフィードバックをベースに、弊社の知見を少しずつブログに残したいと思います。アジェンダは以下の通りです。 1.  施策のストック数とスタートアップの成長率は比例する 2. いかに早く「失敗に気づけるか」が成功の可否を決める 3. すぐにソリューションに走るな！ 4. 上司のマネジメント方法 1. 施策のストック数とスタートアップの成長率は比例する 株主とのディスカッションのなかで、「施策のストック数」が足りないスタートアップがほとんどである。と問題点があぶり出されるケースが多いようです。データによる定量的な意思決定を行うこ

doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 今、「会社と個人の関係」が急速に変わりつつありますーー。 終身雇用や年功序列など昭和的な会社の仕組みが崩れたことで、会社が提示する「大きな物語」に従ってさえいればよかった時代は終焉を迎え、一人ひとりが自分なりの幸せについて考えなければならなくなりました。 一方で、これはもちろんネガティブなことばかりではなく、テクノロジーの進化などを背景に、個人が取りうる働き方の選択肢が広く可視化され、多様であることが許されるようになってきたという見方もできるでしょう。 いずれにせよ、仕事観・キャリア観が変わりゆく中で、上司がこれまで通りのマネジメントを続けていては、若い部下の心を掌握できなくなっているのは確か。では、会社と個人の関係が変化

doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 個人と組織の存在目的が共鳴し、お互いに強化し合うと、驚くべきことが起きるかもしれない（英治出版『ティール組織』より抜粋） この言葉の意味に、あなたはピンとくるでしょうか？ もし、これがよく分からないとしたら、ひょっとしたらあなたは気づかないうちに、自分が所属する組織との間で【親】と【子供】の関係になってしまっているかもしれません。 そして、【親】である組織が掲げる組織目的を、盲目的に追従するだけの【子供」になってしまい、さらにタチの悪いことに、それが望ましい仕事への取り組み方だと勘違いしてしまっているかもしれないのです。 これを否定するのが、フロイト、アドラーといった偉大な心理学者と並び知られている、エリック・バーンが提唱

「とりあえずデータを出して」。そう上司から頼まれた方、あるいは部下にそう頼んだことがある方、ともに少なくないはずだ。ビジネスにおいて、数字はたしかに重要。しかし、この指示ははたして適切か？　「ビジネス数学」の専門家・深沢真太郎氏が、職場における正しいデータの活かし方について語る。 「数字で説明しろ」という正論 あなたは部下に対して、「それじゃわからない。きちんと数字で説明してくれ」といった主旨の発言をしたことはないでしょうか。 ビジネスにおいて数字の重要性は言うまでもありません。ゆえに上述の部下への指示は、まったくもって正しいと言えるでしょう。 しかし、正しいことを言っていればビジネスは必ず成功するのかというと、そうではないように思います。 たとえば「残業を減らせ」という正論。残業を減らせばビジネスがうまくいくのなら、誰だって残業などしません。しかし現実はそうではない。 私がここで申し上げ