「年収を上げる」と検索すると、ずらり転職サイトが並ぶ。ライフハック記事の体裁だが、最終的には転職サイトに誘導する広告記事だ。 しかも見事なまでに中身がない。転職しないなら、「副業を始める」とか「スキルアップする」といった誰でも思いつきそうなトピックを、薄ーく書きのばしている。 ここでは、もう少し有益な書籍を紹介する。想定読者はこんな感じ。 スキルアップはしてるけど、給料UPにつながらない 転職も考えたが、今の場所で評価されたい 自分をプレゼンして「良く見せる」のがヘタ そんな人に、2つのアプローチで給料を上げる方法を紹介する。 人事制度の脆弱性をハッキングする 上司のバイアスを逆に利用させてもらう この記事は1のアプローチから攻める。 紹介する本はこれだ、『この１冊ですべてわかる　人事制度の基本』（西尾太、日本実業出版社）。 著者は人材コンサルタント。400社、1万人以上をコンサルティング

言葉の定義 モバファクの 1on1 の目的 1on1 で自分が大事にしていること 1on1 はメンティーの時間である 1on1 はメンターの時間でもある 1on1 初回 今使っている 1on1 のフォーマット 体調 半期目標の進捗振り返り ネクストアクションの振り返り うまくいかなかったこと・もっとよくなりそうなところ・うまくいったこと・その他に話したいこと ネクストアクション 1on1 の中でのやりとり お休みの取り方がわからない 最近見積もりの精度が高くなっている 朝会の議事録をとるようにしたい 最近チームの動きがぎこちないと感じている 1on1 定期的な振り返り まとめ こんにちは。駅メモエンジニアの id:dorapon2000 です。 今回は自分自身がメンター側として実施している 1on1 について、どのように実施しているのかご紹介しようと思います。 1on1 のやり方はメンター

日本の賃金が先進国で最低レベルだとか、韓国に抜かれてるとか、労働分配率が何十年ぶりの低さだとか、客観的なデータが出てきて、日本の賃金の異常性が明らかになってきている。 これについては、経済学者、大学教授、人事の専門家などが「なぜ日本だけ賃金が上がらないのか？」という議論をしているが、現実を知らない学者の理論の話だったり、人材業者のポジショントークだったりして、実態と乖離しているので、日本の大企業の中の人目線で現場に近いところについて書いてみたい。 （人事制度に基づく定期昇給） 日本の賃金上昇率は2％前後で、先進国だと3、4％程度、新興国で5、6％程度と比較するとかなり低い状態が長い期間継続している。 インフレでも、過去最高益でも変わらず、2％で安定している。他国と比べると不思議である。 日本の昇給がどのように決定されているのかをミクロに見れば、人事制度に基づく定期昇給が大部分でベースアップ

白潟総合研究所株式会社代表で『中小ベンチャー企業を壊す！　人事評価制度 17の大間違い』著者の白潟敏朗氏と、『起業の科学』著者の田所雅之氏による対談の模様をお届けします。テーマは「人事評価の『ワナ』『落とし穴』」。中小ベンチャー企業の経営者に向けて、人事評価に対する悩みを解決するために最も大切なポイントについて語られました。本記事では、陥りやすい4つの落とし穴について解説されました。 中小ベンチャー企業1万2,600社を支援白潟敏朗氏（以下、白潟）：白潟敏朗と申します。ほとんどの方に「新潟の出身ですか？」と聞かれるんですが、こちらのプロフィールに書いていますとおり、生まれは神奈川、育ちは九州の宮崎、埼玉で社会人になったという経歴です。 新潟には1ミリもかすっていないんですが、「白潟」と名乗らせていただいております。よろしければ名前と顔を覚えていただけたらうれしいなというふうに思います。 今

回答 (69件中の1件目) 国にもよると思いますが、ぼくの住んでいるフランスの例を参考までに。 フランス人が日本人より効率が良い理由は①年功序列・先輩後輩文化がない(少ない)、②ちょっとくらいのミスは気にしない、③お客様は神様じゃないです。 ①年功序列・先輩後輩文化は特に日本人の仕事を遅くしていると感じます。フランスで12、13の子供が初対面の30代の自分に対して「おい、おめぇ誰だよ？」とか話しかけてくると、こいつら将来大丈夫かとは思いますし、目上の人間に対する敬意はある程度必要です。 しかし、「〇〇さんが飲み会こいっていうから、仕事忙しいけどそっちを優先した」とか、「××さんはパ...

私は、元ウェブエンジニアで、執筆時の3年前から制度設計・エンジニア採用・従業員体験向上など人事・組織領域に携わっています。実際に開発とは別の領域で仕事をしてみて、様々な場面でエンジニアの考え方、仕事の進め方が役に立つと実感しています。 そこで、このZennBookでは組織に関わる様々な問題の解決、仕組みづくり、それらを進めるプロセスにおいて、エンジニアの考え方、仕事の進め方を活用する方法を紹介します。 # 補足 この書籍はDevelopers Summit 2023で「組織づくりをエンジニアリングする」として登壇した内容をより詳細にしたバージョンです。 ・登壇ページ - https://event.shoeisha.jp/devsumi/20230209/session/4194/ # 更新情報 * 2023/02/10 - 公開

2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新（記事を追加）しています。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 サインアップボーナスを支払う目的とは？ 昇格に、メリットはある

多様な働き方への適応が求められている中、人事評価制度には「評価基準が曖昧で納得できない」「評価者の価値観や経験によりバラつきがある」など、多くの問題を抱えています。そこで、リクルート人事部ゼネラルマネジャー/ライフネット生命総務部長/オープンハウス組織開発本部長と、さまざまな企業の人事・採用部門の責任者を務め、現在は人事コンサルタントとして活躍される、株式会社人材研究所 代表の曽和利光氏が登壇されたウェビナー「人事評価の常識・非常識とは～バイアスを超える組織開発～」の模様を公開します。 1つ前の記事はこちら 一般的な「こういう人事評価がいい」って本当？ 曽和利光氏：はい、よろしくお願いいたします。みなさん、チャットありがとうございました。後でディスカッションするための“刺激材料”みたいな感じで、私から最初のお話をさせていただければと思っております。 前にですね、この『組織論と行動科学から見

兵庫県出身。神戸大学経営学部卒。就職氷河期に博報堂へ入社し、経営企画局・経理財務局で勤務。その後、ボストンコンサルティンググループを経て、2016年、ワンキャリアに参画。子会社の代表取締役などを経て、現在、ワンキャリア取締役。テレビ番組や新聞、ビジネス誌などで「職業人生の設計」「組織戦略」の専門家としてコメントを寄せる。著書に『このまま今の会社にいていいのか?と一度でも思ったら読む転職の思考法』『OPENNESS 職場の「空気」が結果を決める』（以上、ダイヤモンド社）、『天才を殺す凡人』（日本経済新聞出版社） などがある。最新刊は『マンガ　このまま今の会社にいていいのか?と一度でも思ったら読む 転職の思考法』。 マンガ転職の思考法 20万部のベストセラー、ついにマンガ化！ 転職へのモヤモヤと罪悪感はこの1冊だけで全て解消できる！「自分には武器がない」と思っている人にこそ読んでほしい、完全書

採用先進企業のさまざまな知見や事例が学べる、「Owned Media Recruiting SUMMIT 2021 vol.2」。本年2回目の開催となる今回は「オンライン採用時代に企業カルチャーを問い直す」をテーマとし、より実践的な内容へとアップデートされています。これから企業は、職場の雰囲気や社員の熱意などのカルチャーをどのように言語化し、発信すればよいのか。識者と人事担当者らが、さまざまな試行錯誤や経験を明かす貴重なイベントとなりました。本記事では、マクドナルドやメルカリなどでカルチャー作りに取り組んできた唐澤俊輔氏が、経営に欠かせない「カルチャーモデル」の作り方を解説します。 経営に欠かせない「カルチャーモデル」という考え方 唐澤俊輔氏：みなさんこんにちは、唐澤と申します。ここからは40分ほどお時間をいただいて、組織文化・組織風土と言われたりしますが、カルチャーというなかなか実態のな

absinthe @absinthe9999999 退職する社員から「社内サーベイは上司から何か言われるのが面倒なので常に最高点を機械的につけていた。辞めることを考え始めてからずっとそうしてきた」と言われ、それを伝え聞いたサーベイ担当者が押し黙ったまま改善策が出てこないMTGで午前が終わりそう。 2021-06-24 11:03:00 absinthe @absinthe9999999 これが「サーベイの結果からエンゲージメントは下がっていないのに退職するのは何故か問題」の１つの回答なんだけど、担当者からするとなかなか受け入れ難いようだ。 でもこういうことをするのが生身の人間だと思うんだよね。 2021-06-24 11:08:24

2年前、ぼくは大好きだったトヨタの人事部を辞めた。 思い返せば、入社式で豊田章男社長がこんなことを言っていた。 「つらいと思ったら、まず3日。3日間は歯を食いしばる。3日頑張れたら、次は3週間。さらにその次は3か月。そして、3年。3年は一生懸命がむしゃらに働きましょう」 トヨタでの3年間は決して「歯を食いしばって耐える」ようなつらいだけのものではなかった。むしろ、たくさん鍛えてもらい、貴重な経験をさせていただいた先輩方を心から尊敬しているし、今でも仕事、プライベートを問わず関係を続けられるその懐の深さには感謝の気持ちしかない。 でもぼくは、結果だけ見ればトヨタを3年でやめた。 最初に書いておくが、ぼくはこの文章のなかで、トヨタを批判するつもりはまったくない。3年ぽっちで見えている部分なんて、ほんのごく一部に過ぎないし、そもそもぼくはトヨタのことが嫌いになって辞めたのではない。 ぼくは日本企

業界全体で取り組むべき問題 鈴木　役所が業界団体に向けても指導している、というのは、リクナビ1社の問題ではないことを、担当官庁がよく分かっていることです。みんなで規律を失っていたんじゃないか、リクナビは氷山の一角で実はもっとどぶ川のような不適切な状況があるのではないか、と。今、警告が出ているわけです。 直ちに改善に向かわなければ、当該業界だけではなくユーザーである契約企業も一体だ、とね。そうすると経済団体に加盟する大企業が軒並み、何らかの形で法的評価の対象になっていくんだろうと思います。少なくとも個人情報保護法は契約企業も一体として評価の対象にしていかねばなりません。 それに、データベースに収まっている個人データを社員が無断提供していることが立証されれば、「データベース提供罪」で刑事事件となります。ここはもう一度、人事部がしっかり点検すべきところだと思います。 板倉　先ほどの個人情報保護委

ども、中島（@nakashimayugo）です。 僕の所属するLAPRASではエンジニア採用サービスを展開していて、人事の方から「採用時に技術用語が分からなくて大変！困っている！」というお声をたくさん貰います。 そんな背景から、「"採用用のエンジニアリング知識"って必要なんじゃないか。コードが書けるようになる事ではなく、用語がちゃんと分かるようになることを目指しませんか？」という主旨で、noteを書いたり、プログラミングスクールさん7社と共同セミナーを開催したりしています。 その取り組みの一環で以前『人事エンジニアリング勉強会』を開いたのですが、「当日の資料が欲しい」「社内研修でも使いたい」というお声をとても多くいただきまして、本記事ではその勉強会資料を公開させていただきます。（プレゼン資料だったので諸々調整してしてコンテンツ化しました） この資料だけでエンジニアリング知識が身につくという

エンジニア採用の秘訣 市古明典氏（以下、市古）：ありがとうございます。 （会場拍手） ありがとうございます。今日はお寒い中こちらのセッションに足を運んでくださいまして誠にありがとうございます。今回はエンジニア採用というテーマでセッションをやらせていただきます。 こちらに足を運んでいらっしゃるということは、多かれ少なかれエンジニア採用でお困りだったり、課題を抱えていらっしゃる方がお集まりいただいているのかなと思います。 実際、求人倍率もとあるサイトの調査によれば、先月は7倍以上出ていたりするくらい大変な状況です。ですが、そうした中でも優秀なエンジニアの方を採用することができている会社さんも存在しています。 今日はエンジニア採用において成果を上げてらっしゃる3社に起こしいただき、自社の採用の知見を共有したいと思っています。どうぞよろしくお願いいたします。 最初に簡単に自己紹介だけいたします。私

マネジャーにできること 「辞めたい」と相談された場合はラッキーですが、そうでなくても常日頃からエンジニアの「辞めたい気持ち」が蓄積しないようケアをすることがマネジャーには求められます。 蓄積させないために、蓄積したものを取り除くために、マネジャーができることを考えてみましょう。 マネジャーのミッションはメンバーの給料を上げること 仕事上の不満や理不尽は現場によってまちまちですから、一般的な答えはありません。しかし、マネジャーとして最も重要なこと、すなわち「メンバーの給料を上げる」ことをミッションとして肝に銘じてさえいれば、行動指針はおのずと見えてくるのではないでしょうか。 関連記事 エンジニアに「退職の自由」はあるのか？ 主要エンジニアが退職したからゲームのリリース日が大幅に遅れた。訴えてやる！――IT訴訟事例を例にとり、システム開発にまつわるトラブルの予防と対策法を解説する人気連載。今回

最近の重要な関心ごとなので、このセッションだけのために、2日目は夕方からデブサミに参加しました。 せっかくなので、書いたメモを公開しておきます。（解釈がおかしかったらごめんなさい） 個人的には、何かの気付きをたくさん得たというよりは、こういう感じで進めようかなと思っていたことがスジが良さそうということがわかり、後押ししてもらった感じがして、色々とありがたい会でした。 登壇者 市古 明典 氏 【モデレーター】 翔泳社 IT人材ラボ ラボ長 松尾 奈美 氏 リクルートテクノロジーズ 経営企画部 広報コミュニケーショングループ グループマネジャー 社員数は、2012年 :150名 => 2019年: 900名 エンジニア採用マネージャーを経て、インナーコミュニケーション活性および社外PR 小野 和俊 氏 セゾン情報システムズ 常務取締役CTO 社員は800名、エンジニアは約500名 アプレッソ

私がコンサルティング会社にいた頃の上司から、連絡があった。 「書評を書いてほしい」とのこと。だから正直に書く。 それが以下の書籍だ。テーマは「リファラル（紹介）採用」について。 さて、「リファラル採用」という言葉、最近ではそれなりに耳にすることがあるが、何なのか。 上司の本の定義を引用すれば、「リファラル採用とは一言で言うと「社内外の信頼できる人脈を介した、紹介・推薦による採用活動」のことだ。 例えば、Googleもリファラル採用に極めて力を入れている。 創業以来長きにわたり、我社にとって最高の人材供給源は既存社員からの紹介だった。一時は、他の社員の紹介で入社した人が全社員の半数以上を占めたこともある。 ｢リファラル採用｣は日本でも定着するのか リファラルが最初に注目され始めたのは米国でした。 2001年から採用に関する企業調査を行っているCareerXroads社が、大手71社に実施した

AWS事業本部は、AWS総合支援サービス「クラスメソッドメンバーズ」を通じて、お客様のAWS環境をまるっとおまかせしていただくことで、お客様のビジネスをご支援する部門です。 今回、AWS事業本部で360度評価を実施しましたので、その経緯と結果を7つのステップでお伝えします。 1.何故導入したいのかを深掘りする どのような施策にも言えることですが、なんとなくやりたいだけでは上手くいきません。そこには課題があり、その課題の解決策が施策であるはずです。その課題をきちんと整理し施策に関わる全ての人に共有することが、施策の成功には必要です。 AWS事業本部は現在4つの部と2つのグループがあり、人数も50人弱と大所帯です。人数が増えたことで一人の部長が全員をマネジメントすることが難しくなったため、マネジメントをする人間=マネージャーを増やし、マネジメント範囲を絞る必要性が出てきました。 マネージャーを

評価制度などの仕組みを考えるにあたり、一度人事関連の教科書を読んで全容を知らないといけないなと思ったので、おすすめされていた「人事管理入門」を読んだ。 マネジメント・テキスト 人事管理入門<第2版> 作者:今野 浩一郎,佐藤 博樹日本経済新聞出版Amazon とにかく面白く、教科書的に体系的にまとめられているのに関わらず分かりやすく、読んで非常に参考になった。この本を読むと、人事とはどういう役割なのか、グレード制度とは何か、人事評価とはどういう目的で行われるのかなど、人事にまつわる知識が体系的に身につけられる。そのため、人事部に所属している人にはとにかくおすすめだし、人事に関わってなくとも組織に興味があるならおすすめ。人事に関わる制度を考えるときには何度も読み返したい本だなと思った。 今の自分だと、「第1章 人事管理のとらえ方」「第2章 戦略・組織と人事管理」「第3章 社員区分制度と社員格