■図1　破壊的イノベーターになるための7つのステップ

今回からは⑥「新しい酒（破壊的イノベーション）は新しい革袋（別組織）に任せる」の項目について学びます。

最重要ステップの解説を開始します

　さて今回からは、私が7つのステップの中でも最も重要と考えている「破壊的イノベーションは、独自の経営資源を持ち、経営資源を配分する価値基準や仕事のプロセスを独自に設定できる、『別組織』でないとうまく育たない」というお話をさせていただきます。

破壊的イノベーションの定義を覚えていますか？

　ここで、破壊的イノベーションの定義と性質についてもう一度おさらいをしておきましょう。

　本連載の第3回「『破壊的イノベーション』は『オモチャ』から始まる」でもお話しした通り、破壊的イノベーションによる製品・サービスは、既存製品・サービスの主要顧客には性能が低すぎて魅力的に映りません。しかし、新しい顧客やそれほど要求が厳しくない顧客にはアピールする、シンプルで使い勝手が良く、安上がりな製品やサービスをもたらすタイプのイノベーションなのでした。

　例えば、当初は解像度が低くレンズも暗いため、本格派のカメラマンからは見向きもされなかった携帯電話やスマホ付属のカメラが良い例です。

　ここで重要なポイントは、破壊的イノベーションから生まれた製品やサービスは、既存製品の主要顧客が重視する性能が低過ぎるため、そうした既存顧客に見せても見向きもされません。当初はオモチャ呼ばわりされ、「そんなものは要らない」と拒否されてしまうイノベーションなのでした。

既存組織には破壊的イノベーションは原理的に起こせない

　そして、本連載の第4回「イノベーションを知らないノキア、熟知したアップル」でも申し上げましたが、既存企業は、既存顧客や株主が満足するような、市場の上方向（利益率が高まる方向）には上っていける（持続的イノベーションは出来る）が、市場の下（利益率が下がる方向）には降りられない「非対称的モチベーション」を持っています。ですから、既存顧客が求めていない、利益率が低く破壊的なビジネスモデルのアイデアを既存組織内で育てようとしても、まずうまく行かないのです。

　人材や資金などのインプット（投資）を価値の向上というアウトプットに変換するプロセス（仕事のやり方）や、経営資源の配分を決める価値基準は、企業の既存優良顧客の満足度を最大化し、株主の求める利益を提供できるような「持続的イノベーション」のプロジェクト案は受け入れて実施します。しかし一方で、既存顧客にオモチャ呼ばわりされ、新しいビジネスプロセスが求められるような破壊的イノベーションは通さずに却下するように出来ているからです。

　そのため、破壊的なアイデアは既存組織内での優先順位が低くなってしまい、成長が必要なときに必要なだけの資源が割り当てられません。　

　例えて言えば、大量の水や栄養分が必要なトウモロコシの畑（既存事業部）に、成長の遅い杉の木の種（破壊的イノベーション）を植えても、芽ぐらいは出るかもしれませんが、林立するトウモロコシのせいで日光は当たらず、水も養分も皆トウモロコシに取られてしまい、将来はトウモロコシよりも遙かに高く育ち、大きな収益をもたらすであろう杉の種は、育つことができずに枯れてしまうのです。

鳥が地面に潜るのは、どだい無理な話

　ですから、企業のトップが、既存顧客の要求をより良く満足させることに最適化された既存組織に「破壊的イノベーションを起こせ」と号令をかけるのは、せっかく空高く速く飛べるように進化した鳥に向かって「モグラのまねをして地面に潜れ」と言っているのと同じで、どだい無理な話なのです。

　繰り返しになりますが、組織は、技術・人材などの「資源」を、組織の構成員が日々の行動を決定する際に用いる「価値基準」を通じて配分し、グループや個人が組織のなかで協調したり相互作用したりする「プロセス」によって製品やサービスへと変換しています。

　そして、経営者が意図的に変えようとしない限り、企業の「価値基準」や「プロセス」は変化しません。ですから、持続的イノベーションを起こす上ではとてもうまく働いた既存組織の価値基準やプロセスが、破壊的イノベーションを起こす上では逆に阻害要因になってしまうのです。

　企業が本気で「破壊的イノベーションを起こしたい」と願うのであれば、かけ声だけでなく、「破壊的イノベーションを起こすために最適化された組織を別途、創り出す」必要があるのです。

　いかがでしたか？　今回もお楽しみいただけましたでしょうか？

　次回はいよいよ、破壊的イノベーションを起こすための基礎理論「資源・プロセス・価値基準の理論（RPV理論）」と、その実践例について学んでいきましょう。

著書の紹介

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　よろしければ是非、読んでみて下さい。