ジョブ型雇用に必須なのが「ジョブディスクリプション（職務記述書、JD）」。仕事をタスク分解して定義し、まとめてJDにしておけば、仕事の範囲が明確になりブラック労働も発生しない――。こうした「JD神話」はたくさんの矛盾をはらんでいる。 3回にわたって人事制度の基礎を復習してきました。今回からはいよいよ、ジョブ型について説明していくことにします。 雇用・人事用語では、コンピテンシーや成果主義など、正体が定まらない言葉が時として大流行します。ジョブ型もその一つと言えるかもしれません。 ジョブ型を「専門領域を決めた雇用」だと思っている人は多いと思いますが、その人たちにまず聞きたい。ではこれまでメーカーで採用してきたエンジニアは、皆、ジョブ型なんでしょうか？　彼らは基本、専門内で仕事をしていますよ。 そもそもジョブとは何か 本論に入る前に、そもそもジョブとは何なのかについて考えておきましょう。

日本型雇用の代名詞である「新卒一括採用と終身雇用」はなぜ普及したのか。途中解雇が難しいのはなぜなのか。人事の一般常識を覆す真実を明らかにする。ヒントは「ヨコヨコタテヨコ」だ。 「ジョブ型はジョブディスクリプションでタスクが細かく決められている」などというのは神話レベルの大ウソ。本意とすることは「ポストを決めて採り、勝手に動かすことはできない」、つまり企業に人事権がないということだと前回書きました。 この仕組みは、日本企業の社員のキャリア形成や企業経営に大きな影響を及ぼしています。特に、人材補充と解雇について今回は考えることにします。 中途採用とは同業・同職採用が基本 最初に人材補充を考えてみます。なぜ日本は新卒一括採用が盛んで、それに対して欧米は社会人の中途採用が主になるのでしょうか。日本型雇用の典型とも目される国内大手メーカーの例で考えてみましょう。 トヨタ自動車や日産自動車のような定着

抜擢人事の仕掛けとは？ 司会者：続いてのプログラムは、Key session Ⅱ「抜擢人事の仕掛けとは」と題しまして、トークセッションを行っていただきます。 では、パネリストのみなさんをお呼びしたいと思います。お1人目は、株式会社サイバーエージェント、曽山哲人様。お2人目は、株式会社TEAMBOX代表取締役、公益財団法人日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター、中竹竜二様。続きまして、日清食品ホールディングス株式会社人事部人材開発室課長、橋本晃様です。モデレーターは引き続き、水谷健彦様にお願いいたします。 それでは、ここからの進行は、水谷様にお願いいたします。 水谷健彦氏（以下、水谷）：では、session Ⅱは、抜擢する側ということでお話を進めていきたいと思います。まず、みなさんから5分程度、各社の抜擢人事の進め方についてご紹介していただければと思います。まず、曽山さんからお願

「真のオープンさ」とは何かについて考えた。先日、あるスタートアップのCOOの方とランチしていて（A、とする）、以下のようなやりとりをした。 A: 「組織が40人に達して、一通りVCから指摘されていた問題が起きてきたところです」 Yamotty、以下、Y: 「おお、よく聞きますね。僕も1回目の起業ではその規模でたくさん失敗しました…ちなみにどんな問題ですか？？」 A: 「これまでは誰が何をしているか十分にわかっていたけど、最近はお互いが把握できていたのができなくなったり…」 Y: 「ああ…」 A: 「お互いの業務を把握しきれているわけではないのに、全体会議では質問がなくなったり…」 Y: 「ああ…」 A: 「なので最近はミッション/バリューを制定して浸透させたりしてます」 Y: 「よく聞く話ですね〜実際効果はどうですか？」 A: 「まだわからないですね」 Y: 「そういう大上段のメッセージっ

※この記事は「実践」「解説」に分かれています。カヤック人事部の柴田史郎が「実践」、カヤック社外人事部の神谷俊が「解説」、２人でそれぞれのパートを書いています。「エピソード（リアル）」と「つまりそれってどういうことか（概念・構造）」を知ることができる、という実験的な記事になっています。【実践 1 :柴田】 未経験者を人事に採用してみた。人事経験者は一緒に働いてみたい人が少なかった。人事以外の領域から学んで、人事に適用するということをやりたい。人事のことは詳しい社外の人に聞けばよい。実際に覚えている話がある。人事でいろいろと実績を出しつつも、他の活動もたくさんやっている人がいた。その人に「人事と（それ以外のその人の活動）の共通点は何ですか？」と聞いたときに、特に答えがなかった気がする。なんかそういうのはちがうなーと思った。これぐらいの直感で、人事部として未経験者採用をはじめた。 もうひとつ思い

2018年12月11日、慶応義塾大学 三田キャンパスにて「オムロン竹林一さんに聞く、心理的安全性とイノベーション」が開催されました。心理的安全性の構築をテーマに、株式会社ZENTechが主催する当イベント。ビジネスの第一線で結果を出しながらも、イノベーションの種を撒き続けるオムロン株式会社の竹林一氏をゲストに迎え、さまざまなセッションが催されました。本記事では、冒頭に行われた竹林一氏の講演の模様をお送りします。 必ず名前を覚えてもらえる、最高の持ちネタ 竹林一氏（以下、竹林）：こんばんは、オムロンの竹林です。よろしくお願いします。 私は前職がドコモ・ヘルスケアというところで、ヘルスケア会社の社長をやっていました。だいたいヘルスケア会社の社長がプレゼンに出てきて元気がないというのは、ブランドのイメージを落とすんですね。 （会場笑） 例えば太ってるとかもそうですね。痩せてても「不健康や」って言

変革の必要が分かっていても、85％の人が行動すら起こせない――。いくら変革を訴えても組織が変われない理由は、人々の「知性」が十分に成長していないからだという。『なぜ人と組織は変われないのか』（英治出版）でその理由と「処方箋」を披露したロバート・キーガン米ハーバード大学教育大学院教授に、変革に必要な「知性」について詳しく聞いた。 （聞き手は広野 彩子） 人々が変われない理由に、大人の「知性」が次の段階に成長できないからだ、という指摘をされていました。キーガン教授が意味する「知性」とは何でしょうか。 キーガン：私が言う「知性」は、mind（考え方、思考）です。Intelligence（知能）ではありません。つまり、情報をたくさん持っていたり、知識が豊富であったりすることを指すわけではありません。深く自分自身を内省すると同時に、自分を取り巻く世界を深く理解する能力を指します。視野の広さや、自分自

Google で「OKR 失敗」と検索してみると色々記事が出てくるようになりました。そして失敗の一つの理由は、どうやらOKR の「運用」面にあるようです。 もし運用が問題なのであれば、OKR と一緒に CFR を普及させることで、ある程度失敗の回避が可能なのではないでしょうか。ということで本記事はCFRを整理する記事です。 CFR とはGoogle に OKR を導入したとも言われている John Doerr が書いた Measure What Matters の第二部では、CFR と「継続的パフォーマンスマネジメント」の話に充てられています。 CFR はそれぞれ以下の頭文字を採ったものです。 Conversation: 対話Feedback: フィードバックRecognition: 承認CFR は同書で「OKRに血を通わせる手段」だとも書かれている、運用上で重要な概念です。 しかし CF

9月27日（木）の開催が延期となりました。後日改めて開催する予定ですので、日程が決まり次第、再度お知らせいたします。 株式会社クリーク･アンド･リバー社、面白法人カヤックおよび株式会社ポケラボの三社 は9月27日（木）、ゲーム業界ではたらくエンジニアの方を対象に、「ゲームキャリアカンファレンス　～エンジニアが斬る！人事のタテマエ～」を開催します。 本イベントは、人事の「タテマエ」を各社が説明した上で、現場のエンジニアがそれを現場視点から斬る! という前代未聞の構成になっています。 エンジニアのキャリアは、所属する組織によって様々です。 リーダー等、マネジメントを担う人もいればプロフェッショナルの道を進む方も。 そもそもゲーム会社のエンジニアはどのようなキャリアを積んでいるのでしょうか？ 今回はエンジニアのキャリアの方向性を紹介するため、特色の異なる2つのゲーム会社であるカヤックとポケラボの

このnoteをざっくりまとめると ●カヤックにおいては、上司の指示を無視することも「あり」 ●上司の指示を無視することを「組織のあるべき姿」として語れるのか？ ●カヤックの社外人事部曰く、組織は権威関係をベースにした「統治型組織」と、信頼関係をベースにした「自治型組織」の2種類に分けて考えると分かりやすい。 ●自治型組織の場合は、信頼関係がある状態であれば、部下は上司の指示を無視するし、上司は部下の勝手な行動を許容すると言えそう。 社長から指示は2回までは無視するというエピソード中途採用の面接で、会社のことを知ってもらうためのエピソードがいくつかあります。例えば、「社長の柳澤さんからなにか依頼をされても1、2回くらいは無視する。同じことを3回ぐらい言ってきたことは、本当にやりたいんだなと思って実行する」という話。 これは、どれぐらい「自由」があるのか、ということを伝えることが目的です。普通

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1994年12月に発売された「プレイステーション（PS））」（現ソニー・インタラクティブエンタテインメント）は、家庭用ゲーム機としては初めて累計出荷台数が1億台を超え、世界的なムーブメントを巻き起こした。その仕掛人が久多良木健氏だ。社内を説得し、他社を巻き込み、時代を先取りした技術をベースに市場を生み出した。新しい価値創造をけん引するCTO（最高技術責任者）としての役割を果たしたと言っていいだろ

バイアスとは、シンプルに言うと育った環境や文化、経験などさまざまな要素からなるフィルターのことで、意志決定の際に避けては通れません。無意識でバイアスがかかることもあり、正確な判断を下すことを困難にしてしまいます。Googleは業務においてバイアスをかけないことが重要だという企業理念を持っており、社員がバイアスについて理解できるように講義を開いています。その中でGoogleの人事部を対象に行われた講義のムービーが公開されていて、Googleの無意識バイアスに対する対策を伺い知ることが可能です。 Unconscious Bias @ Work | Google Ventures | Office for Institutional Equity https://oie.duke.edu/knowledge-base/toolkit/unconscious-bias-work-google-ve

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こんにちは、ライターの友光だんごです。先日、群馬県桐生市を訪れていた時のことです。 地元の人におすすめの店を尋ねると、気になる言葉が返ってきました。 「山の上に洋服屋さんがあって、その隣で息子さんがコーヒー店を始めたんです。まだ15歳だけど」 15歳でコーヒーショップ!?　どういうこと!? 好奇心がムクムクと湧き上がりました。これは行ってみなければ！！ 変わった外観だな…住所はここで合ってるはず… いた！彼が噂の少年だ！ 「ちょっとお話いいですか⁉︎」 「はい、なんでしょう」 彼の名は岩野響（いわの・ひびき）さん。いきなり訪れた僕にもまったく動じることなく出迎えてくれました。 響さんはこの春、中学校を卒業したばかりの15歳。自らが焙煎したコーヒー豆を売る「HORIZON LABO（ホライゾンラボ）」を今年の4月1日にオープンしたばかりです。 HORIZON LABO https://www

大学4年生（修士2年生）～29歳までの既卒生対象、2016年冬～採用希望の企業が多数参加※春から新4年生になる3年生（修士1年生）は対象外です。 この採用プログラムは、大学生や若者の持つ就職活動への疑問や違和感をもとに、2012年度から試験的にスタートしました。 決して働きたくないわけじゃないし、頑張る気がないわけでもない。でも、今の「就活」という文化や制度の中ではどうもうまく伝わらない。次第に気持ち悪さやバカらしさに嫌気をさし、自ら「就活」を降りてしまう。 これは、そんな【就活アウトロー】のためのマイナーな就職サービスです。 そして、そんな「就活アウトロー」な皆さんとの出会いを待ち望んでいたレアな企業がたくさん集まりました。 もちろん、上っ面な企業説明とか駆け引き満載の面接など、古ぼけた採用プログラムは一切ありません。 参加者と企業とがお互いの「ありのまま」を表現し、納得いくまで接触し、

小売店の棚から商品が消えるほど大きな反響を呼んだ「10分どん兵衛」。企画の設計からネット上での話題化に至ったポイントまで「日清のどん兵衛」のコミュニケーションに携わる担当者が裏側を明かした。 ※本記事は8月30日・31日に宣伝会議主催のイベント「プロモーション&クリエイティブフォーラム2016」内で行われた講演をレポートしたものです ネットでの盛り上がりを受けて、尾上氏は「謝罪」形式の企画を提案。特設サイト上ではマキタスポーツと「日清どん兵衛」を担当するブランドマネージャーの対談も実施した。 企画提案から17日で実現 編集部：本日は「10分どん兵衛」が生まれた経緯や、これまで「日清のどん兵衛」でどんな施策を展開してきたのかもお伺いしていきます。 安武：私は日清食品に入社して4年間は営業に、それから10年間は広報部に所属していました。その後、宣伝部でカップヌードルのSNSなどを担当し、現在は

日程： 2024/09/25日（水） 12:00~12:50 提供： 株式会社ジェイック、株式会社VOLLECT