はじめに Claude Code をはじめとする AI コーディング支援ツールの高度化により、マークダウンで構造化された仕様書を AI に渡して実装を進める、いわゆる仕様駆動型の開発スタイルが広まりつつあります。 実装速度は目に見えて向上し、かつてであれば数日かかった作業が数時間で完了するケースも珍しくありません。 一方で、現場で開発に携わっていると、速度向上だけでは説明しきれない違和感が蓄積していきます。残業は減った、納期も守れている、上層部からの評価も悪くない。 それなのに、現場の開発者の間に静かな疲労感が漂っている ― そんな状況を見聞きすることが増えてきました。 この記事では、AI 駆動開発が当たり前になりつつある現在において、生産性向上の裏側で起きている構造的な課題を整理します。課題の整理にとどまらず、開発者・マネジメント・経営それぞれが明日から変えられることを具体的に提示するこ

ご覧いただきありがとうございます。某情（@3xqeTWA_BOJO）と申します。私はとある基礎自治体で14年間地方公務員として働いていましたが、2026年3月末をもって退職し、民間へ転職します。 転職にあたり、先日界隈の皆様に壮行会を開いていただき、温かい言葉と共に非常に盛大に送り出していただきました。特に直接ご報告をしていなかった皆様、大変申し訳ありませんでした。。。ちょっと個人的に趣味に走った予定を詰めまくってしまい、ちゃんとご挨拶できずにいました（という言い訳）。 その壮行会で、「公務員を退職する理由についてLT（ライトニングトーク）せよ」と１週間前にご指示いただきまして、東京の一流企業・団体でご活躍されているお歴々を前に、非常に拙いLTを行いました。そこで発表した内容を、今回はせっかくなのでnote記事にさせていただきます。 「せっかくなので」というのは、自分がnote記事を書いて

最近新卒入社で入った会社を辞めました。 なんとなく整理のために入社してから辞めるまでを振り返って書いていこうと思います。 仕事では車載製品のメカ設計を担当してました。 ちなみに私がこの会社を一言で表すとしたら、「でかい中小企業」です。 入社から退職までを振り返る 入社～配属 配属～1.5年目くらい 1.5年目～2.5年目くらい 2.5年目～3.5年目くらい 3.5年目～退職まで 退職理由と会社の良い点・悪い点 良い点 悪い点 退職理由 最後に 追記データ 残業データ 給与内訳（直近12か月） 入社から退職までを振り返る 入社～配属 まともな仕事をするまでの流れは、 「事前研修→入社式→配属前研修→配属決定→拠点別研修→配属して仕事」という流れでした。 入社前に事前研修という名で2日ぐらい拘束されたり、事前課題として「入社決意文」とか「会長の出版本の感想文」とか「会長の講義の感想文」とか書か

ポラス株式会社： 学ぶことも業務――就業時間内の受講、評価制度との連動 ポラスが学びの文化を醸成した企業内大学の仕組みとは

紳士 @kasumi_no_kasu ある程度部下を持つとわかるが、「定時に来て、定時までちゃんと作業して、普通に日本語で会話する能力があって、周囲と人間関係でトラブルを起こさない」というだけで、もはや上位層なんだよな。普通に働いている層でもそのくらいのレベルです。 2026-02-20 12:28:48

本記事は、1時間で読み終わるエンジニアリングマネジメント本を書き始めてみるで挙げたトピックの1つです。 はじめに この記事では、定例ミーティングが増える理由と、その定例ミーティングを減らす方法について書いていきます。 まず個人的な定例ミーティングの捉え方として、「定例ミーティングは必要悪」だと思っています。同期的に人の予定を抑えることから、コストが非常に高いのです。ただし、意思決定や腹落ち感の醸成などの効果も大きいためゼロにはできません。参加者の役割にももちろん依存しますが、基本的にはパフォーマンスを出すためには少なければ少ないほどいい。 マネージャーという立場で考えると、ミーティングはどうしても多くなりがちです。外部調整や部門横断の相談も多く、カレンダーはすぐに埋まっていきます。そうなると、予定調整そのものがだんだんパズル化してきます。この状況が、定例ミーティングを増やす方向に自然と働き

無料部分だけでも、結構いいこと書いてあるはず… 真面目にスキルを磨いているのに、なぜか社内政治が上手いだけの「あいつ」が出世していく。 そんな理不尽を感じたことはないでしょうか。 多くの人はこれを「組織が腐っているからだ」と嘆きますが、社会学の視点で見ると少し違います。 単に攻略するゲームのルールを間違えているだけです。 ミシェル・クロジエとロナルド・バート。 この2人の社会学者の理論を借りれば、組織には明確な攻略ルートが存在します。 それは、真正面から成果を出すことではなく、組織の「隙間」をハックすること。 今日は、社畜として使い潰されずに、最小の労力で組織に重宝してもらえる「隙間の制し方」について書きます。 「スキル一本槍」だともったいないまず前提として、「専門スキル」さえあれば安泰という考え方は、現代の組織では少し危険です。 もちろん、スキルは重要です。 プログラミングができる、 英

石川 宗寿（Munetoshi Ishikawa）/ 株式会社ナレッジワーク ソフトウェアエンジニア ※2025/12/18 サポーターズCoLab主催勉強会の登壇資料です。 https://supporterz-seminar.connpass.com/event/377986/ ＜セッ…

コンテンツブロックが有効であることを検知しました。 このサイトを利用するには、コンテンツブロック機能（広告ブロック機能を持つ拡張機能等）を無効にしてページを再読み込みしてください。 なお、Microsoft Edgeをご利用のお客様はプライバシー設定が影響している可能性があるため「追跡防止を有効にする」の設定を「バランス（推奨）」にしてご利用をお願いいたします。詳細は下記のFAQページをご参照ください。 https://help.toyokeizai.net/hc/ja/articles/33846290888345 ✕

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 優秀な人の定義って何だと思いますか？いろんな定義があると思いますし、場面によっても変わると思います。あえてスタンスを切った僕の定義はコンテキストの力を操れているかどうかです！(そもそも優秀と言う言葉がガバガバなのはすいません) と言うことでこの記事では、コンテキストってなんなのか、コンテキスト力が高いとはどういうことなのか、どうしたらコンテキスト力を扱えるようになるのかなど書いてみます！ コンテキストとはコンテキストとは「背景」「状況」「文脈」と訳されることが多いです。優秀な人を言い表す言葉として「1聞いて10わかる」とか、「手段と目的を間違えない

本日、サイバーエージェントの2025年9月期の本決算を発表し、今期は、売上高8740億円、営業利益717億円という結果で着地しました。同時に、次期社長の候補者（山内隆裕）を発表しました。12月に開催される株主総会を経て正式決定する見込みです。私は、創業来27年と9ヶ月務めてきた社長を退任し、会長に就任します。 業績のほうは好調で、創業から28期連続増収を達成しています。インターネットの激しい変化の荒波に揉まれながら、事業ポートフォリオもたくさん入れ替わってるのに、どうして長年に渡ってそれが出来たのか。その理由は、定期的に人間ドックを受けて、健康への対策を怠らなかった人と同じです。将来起こりうる問題を、自分たちでくまなく探し、そこに手を打つことを怠らなかったからです。足元の好調な業績は、過去に行った努力の結果に過ぎません。もちろんそれは、あした会議や合宿など弊社の伝統的な定例行事を通じ、今も

2025年メガヒット記事を振り返る： ITmedia ビジネスオンラインが2025年に公開した記事で、特に反響が大きかった記事を編集部が厳選して再掲する。初出は10月6日、文中の記述は掲載当時のまま。 「キレイごとナシ」のマネジメント論 常に目標を達成させる「常勝集団」をつくるために、キラキラしたビジネスtipsは必要ない。組織マネジメントを専門とする横山信弘氏が、本質的なマネジメント論を「キレイごとナシ」で解説する。 新入社員には、しばらくAIを使わせないほうがいいかもしれない……。 2時間の会議が終わってすぐ新人が議事録を提出してきた。早いなと感心したのもつかの間、読んでみると違和感だらけ。聞けばAIに音声を投げて自動生成させたという。文章は硬く、専門用語は間違いだらけ。指摘しても修正版にまた別の間違いがあった。

どの企業にも、必ず何名かは「人格に問題のあるビジネスパーソン」が存在していた。 人格に問題があるのなら、干されたり、追い出されたりするのだろう、と想像する方もいるだろうが、実はそうでもない。 彼らは様々な理由で存在を許されており、例えば、 ・経営陣である ・カネを稼げる ・上には従順である ・解雇規制の観点から追い出せない といった理由から、企業の中に生息している。 とはいえ、弊害も大きく、他の社員はいい迷惑をしており、 「そういう連中と共存するにはどうしたらよいのか」 という悩みを日々抱えながら、働くことになる。 プロジェクトに入ってくる「問題児」 当然、コンサルティング会社も、プロジェクトに配置されているこのような人物を問題視していた。 というのも、「人格に問題がある人」が一人入ってくるだけでも、会議を妨害されたり、スケジュールに遅れが生じたり、他のメンバーの作業に支障が出るからだ。

こんにちは。メルペイ Payment & Customer Platform Manager of Managers の@abcdefujiです。 この記事は、Merpay & Mercoin Tech Openness Month 2025 の19日目の記事です。 要旨 2024年末から2025年6月の半年間で、メルカリではAIツールの導入において劇的な変化を遂げました。数十名から始まったパイロットプロジェクトが、わずか4ヶ月で1,100アカウントを超える全社規模の導入に成功しました。エンジニアの9割以上がAIコーディングアシストを活用する組織へと変貌しています。 この記事では、エンジニアリングマネージャーの視点から、組織変革の成功要因を分析し、技術負債解消への新しいアプローチや個人の開発体験の変化について紹介します。特に、トップダウンのビジョン、ボトムアップの自発性、環境整備、そして可

■はじめに生成AIでプログラミング不要、ITエンジニア不要と言われていましたが、実際いろいろ導入を進めてみると、スキルと経験があるシニアエンジニアが生成AIを使うと最も生産性が上がるということがみえてきています。 一方で世の中にいるシニアエンジニアの数は限られており、今後シニアエンジニアの年収が高騰することは必至です。ただ年令を重ねていればシニアエンジニアかというとそういうわけではありません。 年収が上がるポイントは下記３点です。 1️⃣指示出しが的確にできる 2️⃣非機能要件の要件定義、設計ができる 3️⃣学習欲、育成意欲が高い 今回は生成AIで市場価値が今後急騰すると考えられるシニアエンジニアにもとめられる要件について詳しく解説していきたいと思います。 このブログが良いなと思ったら、noteやXをフォローしてくれると嬉しいです。 ■生成AIでITエンジニア不要、プログラミング不要という

今回は、エンジニアのマネジメントについて書いてみます。 まず簡単に自己紹介をします。私は新卒でDeNAに入社し、主にスマホゲームのサーバ機能を提供するゲームプラットフォームの開発に携わっていました。 その後YOUTRUSTでのサービス開発を経て、プレックスというベンチャー企業に入社。テックリードとしてゼロからSaaSを立ち上げ、開発に取り組んできました。 開発した建設業向けのVertical SaaSは、導入社数1500社を超えました。 チームを持って育成やマネジメントをするようになったのは、２年ほど前から。チームはインターン生も含めて５人です。 マネジメント経験はまだ浅く、偉そうなことを語れる立場ではないのですが、この２年ほど試行錯誤しながら考えた「これからのエンジニアマネジメント」について、備忘録的にまとめておこうと思います。 （質問や議論、大歓迎です！　コメント等お待ちしてます。）

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? Claude Code、超すごい そんな話を聞いて、使い始めたら上司に迷惑をかけてしまった。 願わくばみんな同じ轍を踏まないで欲しい(超イラつかせてしまったすみませんでした) ※助言大歓迎です。むしろください。他の視点や課題、解決策、議論があればぜひコメントで教えてください 何が起きたか 開発速度は間違いなく2,3倍になったが、必要以上のコード が量産され、上司のコードレビューの負担が5倍ぐらいに増えた なぜ起こるか コーディングエージェントの特性への理解の無さ ジュニアエンジニアと強強エンジニアのコーディングエージェントの使用方法のギ

仕事における "根回し" がなんとなく苦手という人をちょいちょい見る。 なんだかフロー化されていない属人的で儀式的なやりとりみたいな感覚を持ってしまう人もいるかもしれないが、根回しはただ物事を円滑に進めるために必要な報連相を事前にやるというだけである。 根回しという言葉はもともと園芸用語で、樹木の移植にあたって事前に根の一部を処理して新しい根の発生を促す作業のことを指す。いいも悪いもない。 要はただの進め方のひとつで、ポイントを押さえれば誰でもできるしできるようになっておいたほうがいい。入門として押さえるポイントを雑に書き出してみる。 1. 話す人を決める まず事前に話をしておいた方がいい人を組織のレポートラインや力学を理解して見極める必要がある 意思決定者などキーパーソンが明確ならその人と話しておくとよい 組織によっては、もしかしたらメンツを立てるために話を通すみたいな力学もあるかもしれ