どこの会社でも、仕事ができなさ過ぎる人は一人くらいいるものですか？

そうですね。 ですが、正確に言うと出来ない人を創り出すこともあります。 誰かひとりそういう役割の人がいないとダメな職場もあります。 要するに仕事が大変だったり、給与が安い、両方だったりすると悪い言い方をすれば生贄が必要になります。 職場のガス抜きに使う人が必要になってきて不満のはけ口にされたりします。 いなければ、「あいつかえねー！」とかいって無理やり出来ない人をつくることも結構あります、とことんダメなやつだってレッテルを貼ったり、ミスを誘うようなことをみんなでやったり。 そうすることによって連帯感を生み出すんです。 日本の職場は陰険ですよ、海外でそういうのがあるというとみんな外国人は驚きます。

「そう見える人」はいると思います。 ただし、その「できなさ」は本質的な能力不足ではなく、役割とのミスマッチや評価軸の不一致、環境要因によって生じている可能性があります。 例えば、本人の強みが活かされないポジションに配置されている場合、能力が発揮されず「できない人」と見なされることがあります。 また、職場や上司によって「できる」の定義は異なり、スピード重視の職場で慎重な人が「遅い」と評価されるように、評価軸のズレが印象を左右することもあります。 さらに、心理的安全性が確保されていない環境では、発言や行動に自信が持てず、本来の力を発揮できない人も少なくありません。 加えて、組織の規模や文化も影響します。 大規模な組織では、多少パフォーマンスが低くても「居場所」があることが多く、逆に少数精鋭の組織では淘汰されやすい傾向があります。 こうした構造的背景に加え、パレートの法則（80:20の法則）により、多くの成果が少数の人によって生み出されるため、相対的に貢献度が低い人が目立つという現象も起こります。 人間関係のバイアスや職場文化の違いも、「できない」という印象を強める要因となります。 評価軸設計や組織構造分析に長けた人材であれば、「その人が本当に“できない”のか、それとも評価軸がズレているのか」を見極める視点を持っているはずです。 重要なのは、個人の能力だけでなく、環境・役割・評価基準との整合性を構造的に捉えることです。 感情的なラベリングではなく、戦略的な人材配置や評価制度の改善につなげる視点こそが、組織の健全性を高めると感じます。

そうですね、居ますよね。 仕事しないで、私語の多い人などなど。 自分は、仕事しないで 人に押し付ける人なども沢山居ますね。

ひとりどころじゃない。 うちはひどいわ。泣

いますね まじで給料泥棒です