こんにちは、livedoor Blog担当の眞子裕介です。 今回は、ビジネス上のスキルとして注目を浴びている「フレームワーク思考」について説明いたします。 そもそも、みなさんは、「フレームワーク思考」という言葉をご存じでしょうか？ 「フレームワーク思考」とは、情報分析、問題発見や、問題解決(*1)や戦略を立案する際に利用する「思考の枠」のことを指します。 (*1)All Aboutの「フレームワーク思考してますか？」から引用しました。 この「フレームワーク思考」を活用すると、自然と思考が論理的かつ客観的となり、思考の結果を人に説明しやすくなります。 私の経験をもとに言えば、「フレームワーク思考」を学ぶ以前に「機能の要望」を検討する時は、ユーザーの立場でユーザーが求めるであろう機能を考えていましたが、どうしても主観的な意見となりがちでした。しかしながら、「フレームワーク思考」を学んだ後は、「

人生の大きな夢、企業の目標予算、資格受験の合格……どんなことでもいいですが、目標を何としても達成させたい、絶対に試験に合格したい、実現させたい願望がある人に、ぜひとも知ってもらいたいことがあります。それは、最初から「効率」を考えないことです。 夢や目標、願望を実現したい、という強い思いがあるのに、できる限り労力をかけたくない。お金もかけたくない。最短距離で実現させたい、と考える人がいます。そういう人が、次のような射幸心を煽るキャッチフレーズに騙されるのです。 「毎日１０分、好きなことをやっているだけで年収１億円！」 「普通のＯＬだった私が、２週間後には２００万円を手に入れるまでに！　その秘訣とは？」 「スマホだけで同時に３つの国家資格を手に入れた成功物語とは？」 目標達成プロセスを、はじめからショートカットしようとするのはナンセンスです。特に、いまだ一度も達成していない目標であれば、なおさ

部下育成できない上司の共通点もうすぐ４月。４月になって新しい期を迎える企業も多いことでしょう。新年度になり、決意を新たにする人たちもまた多いと思います。「節目」のときはストレス耐性が高くなる時期ですから、少しハードルの高い決断をされてはいかがかと思います。私は企業に入り込んで目標を絶対達成させるコンサルタントです。実際にコンサルティングして結果を出すわけですので、戦略や計画を立案するだけでなく、実際にクライアントの従業員の方々には何らかの「行動」を変えてもらいます。 「行動」とは、要するに、 ● 頭を働かせる ● 意識する といった「静的」なものではなく「動的」なものです。つまり「手」や「足」を使うということ。「手」や「足」を使うということですから、精神論や心掛けはもちろんのこと、「ぼかし表現」では具体的な行動に落とし込むことができません。 ＜ 代表的な精神論 ＞ ・気合を入れろ ・根性で

USBケーブルのワナ USBケーブル選びの落とし穴、慌てて選ぶと性能を発揮できないケースも 2024.07.26

株式会社 日経BP 〒105-8308 東京都港区虎ノ門4丁目3番12号 →GoogleMapでみる ＜最寄り駅＞ 東京メトロ日比谷線「神谷町駅」4b出口より徒歩5分 東京メトロ南北線　「六本木一丁目駅」泉ガーデン出口より徒歩7分

私の部下に「リアル・トップセールスの研究者」がいる。リアル・トップセールスとはその企業でただ一人しかいない、売り上げナンバーワンの営業パーソンを指す。わざわざ「リアル」を冠しているのは、トップセールスというと「よくできる営業」「成績のよい営業」という意味で使われることが多いからだ。 リアル・トップセールスの研究者は水田裕木という。水田自身が前職でトップセールスだったのだが、彼は営業現場に入り込むコンサルティング業のかたわら、リアル・トップセールスを人づてで探し出しては会いに行き、インタビューしている。 聞かせていただいたリアル・トップセールスたちの名言を、水木はメールマガジン「気付きを与えるリアルトップセールスの一言」で発表し続けている。 私どもは営業に関するコンサルティングを手がけているから、一人でも多くの優れた営業パーソンに会って、「結果を出せる人」の共通点を探ったり、そうした人材を抱

部下が上司に言ってはいけない「勘違いフレーズ」ワースト10をお届けします。昨年11月に公開した「『部下が上司に言ってはいけない言葉』ワースト10」の第2弾にあたります。 第1弾のワースト10は多くの方に読まれ、2012年に公開された日経ビジネスオンラインの全記事を対象にした年間アクセスランキングで第5位に入りました。部下の発言に悩む上司の方が実に多いということでしょう。 また本連載『営業の新常識「超・行動」』に基づくムック『営業目標を絶対達成する』が発売になりました。著者横山信弘氏のインタビューや超・行動を実践している企業のルポが収録されています。 昨年11月に「『部下が上司に言ってはいけない言葉』ワースト10」というコラムを公開した。ワースト10を再掲しておこう。 第1位・「モチベーションが足りません」 第2位・「忙しかったのでやっていません」 第3位・「そもそもこれってやる必要があるの

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いわゆる“ガス抜き”に私は付き合わない。 「最低でも目標を達成させる」メソッドを確立し、営業部門向けコンサルティングで実績を上げ始めた数年前の話である。 営業コンサルティング先の営業担当者から「相談があります」と言われ、居酒屋で一杯やることにした。当時28歳の若い営業だった。営業の仕事にやりがいを感じられず、「やって当たり前」という上司の態度に辟易しているという。 真剣な表情で相談に来たので、当時の私は、ガス抜きしたほうがいいと思い、酒を飲みながら、彼の日ごろの鬱憤を吐き出してもらおうとした。聞き役に回ることで、ストレス解消につながれば良いと思ったからだ。 しかし、飲み始めてすぐに私は困ってしまった。出るは出るは、勘違いフレーズのオンパレードである。テレビの見過ぎか。それとも歌謡曲の聴き過ぎか。 「自分は自分らしくありたい」 「無理にナンバーワンを目指さなくてもオンリーワンであればいい」

東日本大震災によって生産停止の連鎖が日本全国や海外にも広がり、日本のモノ作りの効率化は行き過ぎだったと再考を促す声が高まっている。だが、それは本当に正しい指摘なのか──。 本コラムでは、ビジネス小説『ザ・ゴール』（ダイヤモンド社）の著者として知られるイスラエルの物理学者、エリヤフ・ゴールドラット博士が考案した改革手法の理論「TOC（Theory of Constraints：制約条件の理論）」とその具体的な手法を紹介しながら、実は効率化が進んでいなかった日本のモノ作りの実態を明らかにし、処方箋を提示していく。 3回目の今回は、前回でも「ジャストインタイム」による在庫の極小化を実現するうえで障害となっていたリードタイムの問題を取り上げる。工場では生産性を著しく改善している企業でも、製品の受注から納品までのリードタイムが長くなってしまうのはなぜなのか。それを短縮するにはどうしたらいいのか。実例

前澤：物作りを通してイノベーションを起こそうという、あの姿勢に嫉妬しますね。ウチはメーカーではなく小売りですから、働き方、考え方でイノベーションを起こしたいし、もっともっと革新的でありたい。アップルは“あこがれ”ではなく“超えたい”対象です。 安田：じゃスティーブ・ジョブズも尊敬する？ 前澤：します。ジョブズさんに限らず、既に成功している全ての方々が尊敬の対象です。 安田：ソフトバンクの孫さんはどう？昨年6月に中国でゾゾタウンを展開するためにゾゾタウンホンコンを設立されましたね。ゾゾタウンホンコンはソフトバンクとの合弁でしょう？ 前澤：そうです。孫さんもすごく尊敬しています。何しろスケールが違う。視野が広くて、孫さんの視線の先にある“森”は、地球全体なんだろうと思います。 安田：じゃ、ジョブズや孫さんの本を読んだりもしますか。 前澤：ユーチューブでジョブズさんのスピーチは見ましたけれど、本

様々な媒体に掲載されたスティーブ・ジョブズ氏の訃報記事を読み、その功績の大きさを思う。彼がいなければ、今この時代私たち記者の仕事のあり方も根本から違ったものになっていたかもしれない。しかし、それらの記事を読みながら、なぜか私はある1人の老人のことを思い起こしていた。 経済誌記者という「今」を切り取り続ける仕事をしていると、変わるものにしか価値を見いだしにくくなる。変わるもの、新しく生み出されたものしか記事にならないから。ジョブズ氏はあまりに多くのものを生み出し続けた。だから記事には、彼はこれを変えた。あれを生み出した、ということが書き連ねられている。 私が思い起こした老人に、何を生み出し、何を変えたかを問うてみても、きっと江戸っ子言葉でこう返すだろう。 「もう何十年もやってるけどね、ンなこたぁ知らないヨ」 同業者が廃業する中、黙々と 大井正明さん。東京は下町、墨田区曳舟界隈に生まれて、92

「小さく賭けて、素早い失敗、素早い学習を繰り返す」ことが成功の秘訣だと書いてきたものの、私自身も失敗はつらい。編集を担当した本が思ったより売れないと、深いため息が出る。「素早い失敗、素早い学習ができてよかった、よかった」とは、とても思えない。 するとついつい「次こそは失敗しないようにしよう」考えて、机の前でムダにいろいろと考えをめぐらせて行動が遅くなる。新たな挑戦をするのが怖くなると、売れているほかの本のタイトルやデザインを真似したほうがいいのかなど思い悩む。冷静に考えれば、売れている本を単に真似をしたところで売れるわけがないとわかるのだが、失敗を恐れる思考に入り込むと、「素早い失敗、素早い学習」から遠ざかり、自分自身で成功への道を閉ざしてしまいがちだ。こんな時にどんどん失敗しろと言われても、頭も身体も動かない。 どうすれば、失敗が怖くないと思えるようになるのだろうか？ 「過程」をほめると

「生産性を上げろ！」 中間管理職の方なら、こんなゲキをトップや上司から飛ばされた経験が、一度はあるのではないだろうか。 しかも、最近のその“ゲキ”とセットで使われるのが、「早く結果を出せ！」というひと言。 効率を上げて、生産性を高め、早く結果を出せ！ そんな無理難題をトップから突きつけられて苦労している中間管理職の方に、最近やたらとお目にかかることが増えた。 恐らくその背景には、今年に入って難問が次々と持ち上がっていることがあるのだろう。東日本大震災、超円高、タイの大洪水、TPP（環太平洋経済連携協定）などなど。生産性とスピードをこれまで以上に意識せざるを得なくなった、というわけだ。 生産性を上げる――。 経営者であれば、生産性にこだわるのは当然のことだとは、分かってはいる。だが、「効率を上げろ！」「生産性を上げろ！」という言葉を聞くたびに、なぜかイヤな気分になる。うまく言えないけれど、「

課　長： 「先月の数字、90％の達成率だけど、結果だけ見てもしょうがない。どれだけ訪問してるんだ」 部下A： 「先月は78件です」 課　長： 「毎月100件は訪問しろと言ってるだろ」 部下A： 「すみません」 課　長： 「デモ機の貸し出しの提案はしたのか」 部下A： 「はい」 課　長： 「50件が目標だったな」 部下A： 「結果的に41件でしたが…。何とかやってます」 課　長： 「よし。今日締め切りの、戦略シートの提出は？」 部下A： 「あ、明日、出します」 課　長： 「明日には出せるんだな。新規リストの作成についてはどうよ」 部下A： 「リストですか。800社ぐらいは集めたんですが…」 課　長： 「1000社のリスティングが目標だったけど、まぁ、しょうがないか」 部下A： 「あの、毎月の読書量ですが、先月は4冊でした」 課　長： 「うーん、毎月5冊はビジネス書を読んでほしいが…。ま、いい

復興構想会議が6月の25日にまとめた「提言」を読んだ。 各方面の論評で、おおむね共通しているのは、「提言」が「具体性を欠いて」いるという指摘だ。その通りだと思う。「提言」は断片的で、抽象的で、総花的で、肝心な部分では言葉を濁している。 とはいえ、法律上の権限や予算の裏付けを持たない復興構想会議発の言葉が、理念的な言及から外に出られないのは、考えて見れば仕方のないことだ。 一読して、まず最初に感じたのは、文体の湿度の高さだ。 なんというのか、全体に漂う文学趣味みたいなものが、ひとつひとつの提言の信憑性を毀損している印象を受けたのだ。卒業式の答辞を読む女子高生がそんなに厚化粧で良いのか、という感じに近い。いくらなんでも下瞼のアイラインは自粛しておくべきだったんじゃないのか？ 「前文」は、こんなふうにはじまる。 《破壊は前ぶれもなくやってきた。平成23年（2011年）3月11日午後2時46分のこ