IT業界の受託開発プロジェクトは、よく建設業界の業界構造に例えられることがあります。ある程度の規模以上のプロジェクトになると、発注するクライアントから直接受注するプライムベンダー、プライムベンダーから発注を受けるパートナー企業、さらのそのパートナー・・・という階層構造となる場合がほとんどだと思います。 階層構造の中で、特に役割を持たないというか、プロジェクトにあまり関わらずに契約のみ通してマージンを得る・・・なんてこともあったりします。開発プロジェクトは案件に応じてその規模が異なりますし、プロジェクトごとに対象となる業務や必要とされる業務スキル・システムスキルが異なりますので、すべてを自社の要員のみでカバーするということは事実上不可能に近いこともあり、ある程度の階層化はやむをえないと思います。 また、受注の階層に応じて、担当者の役割も、コンサルタント、要件定義担当者、開発設計者、プログラマ

久しぶりに工事進行基準の話。先日の情報サービス産業協会のセミナーを聴講していたら、講師がちょっとヤバイ話をしていた。それは、SIでのリスクを考慮して積んでおいた予備費、つまりノリシロの扱いだ。ヤバイというのは、下手をすると税務署ににらまれる恐れがあるということ。それも問題だが、この話はユーザー企業との関係を考えると結構根深い問題だ。 個々のSI案件のリスクを考慮して原価の見積もりの際にノリシロを付けるのは、ITベンダーにとって当然のビジネス行動。ユーザー企業が要件をまとめきれず、開発に向けてのまともな体制も作れないのなら、ITベンダー側のリスクは当然高まる。だから、ITベンダーはそのリスクを何らかの方法で計数化して、料金に上乗せしてユーザー企業に「お見積もり」を出す。 リスクはコストによってヘッジする。これはあらゆるビジネスの常識。ところが、まともな要件定義もせずシステム開発を丸投げしよう

世界全体で、ここ数十年の経済発展が大きな転換期にさしかかっています。 過去の不景気の時とは異なり、この時期こそ、ITを活用していかに新しい世界に備えるかを考えていく必要があると思います。 一方で、日本のITの現状は大きな課題があります。 今までよく言われてきたことですが、今こそ、その課題を解決すべき時期だと思います。ここで改めて、そのいくつかを挙げてみたいと思います。 １．日米のIT投資の差が、GDP成長の差を生んでいる。 これは、総務省が出した2007年度の情報通信白書で指摘されています。 1990年から2005年の15年間で、米国はIT投資が6倍強に増え、GDPも+55%増えました。 一方で同時期、日本のIT投資の増加は2倍弱で、GDPは+20%しか増えていません。 情報通信白書によると、「1990年代後半以降の米国経済の繁栄は企業の活発な情報化投資に支えられていた」と分析しています。

情報システム部門と利用部門は，「お互いの立場で考えることが重要」と言われて久しい。だが相手の立場になれば，解決できるというものではない。システム開発を請け負う立場の人が発注側になればなったで難しい。自分が苦労した経験があるだけに全体が見えなくなり，枝葉の部分に集中してしまいがちだ。システム開発の経験者が発注者になったときに最初にすべきは，今までの経験を捨て去ることではないだろうか。 本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なる部分もありますが，この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 アパレルメーカのP社は，この春に新たな販売子会社Q社を設立した。卸販売に加えて直接販売に乗り出すことが，新会社設立の狙いである。Q社は，親会社の販売チャネルと競合しないように，ベビー向けやLLサイズなどの特定商品だけを扱

受託調査＆研究補助→ユーザー企業コンサル→通信事業者コンサル→Web企画構築→金融SE→研究・コンサル→パッケージベンダ・マーケ→パッケージベンダ・技術渉外のおいらが来ましたよ。 こんなことをいっては「上流」にいる方々には失礼かもしれませんが、IT業界は上流にいるほど得になるような構造になっています。それぞれのプロジェクトについて自分のところで十分な経費を確保してから下流に流しますので、下流にいるほど仕事がきつくなります。それをうすうす感づいているから、若い人は少しでも上流に行きたがります。PGをしばらく勤めたらSEに、SEを少しやったらコンサルに。産卵まぢかの鮭でもあるまいに、自分の技術レベルも分からないまま、やみくもに次のステップを目指そうとする。 実はプログラムを書かなきゃいけない仕事ってやったことないんだけど、Web企画構築の時はベンチャーで大手ISPに提携を申し入れ「お前らに顧客

yuripopとyamkazuのエントリーを読ませてもらった。 「外注と同じ仕事しかしないなら辞めろ」 - 歩きつづける　ゆり　咲きつづける 製造を行っていないSIerで製造出来る社員に育つには - 山本和樹のはてな日記 2人のエントリを読ませてもらって思い起こされたのが、豆蔵の萩本さんのこちらのコラム。たぶん、今の2人にすごく役に立つコラムだと思う。是非全文を。 人のマネジメントと、技術のマネジメント あまり開発経験がないにもかかわらず、若手エンジニアにプロジェクトマネジメントを任せる企業が増えているようだが、私は反対だ。人はマネジメントできても、技術のマネジメントができないからである。 技術のマネジメントとはどういうことなのか。簡単にいえば、開発で使用するソフトウェア技術、開発手法やツールなどの長所・短所を見抜いてその組み合わせを考え、メンバーの開発工数などを見積もることである。人のマ

刺戟的な題名で続けます。 前回は日本独特のSE／PGの分業体制がどのようにして発生したのか、ということを説明しました。それは日本にソフトウェア開発が産業として根付いたときに、PGが単純作業労働者と位置付けられてしまったため、上級技術者を区別する言葉が必要とされた、それがSE（システムエンジニア）だというものでした。 ●C言語＠UNIXでは COBOLの開発ではSE作業とPG作業がきちんと分けられていると思われがちですが、これも前回述べたとおり実際には形式だけのものになっていました。これはタイムシェアリング端末の普及によってプログラミング作業が格段に効率化されたからでした。プログラミングに残っていた煩雑な手作業の部分が省力化されたのです。 この事情はBasicやC言語でも同じことです。1980年代後半、わたしは最初の会社を辞め、パソコンの開発をするようになりました。現場では、技術者はそれぞれ

日本IBM周辺でトラブルが続出している。IBMの下請けとしてサブシステムの開発に携わっていたソフトウェア企業が4億円近い負債を抱え、2008年10月中にも破産手続きに入る。同社は、IBMから追加費用の支払いが行われていなかったと主張して訴訟準備に入っていたという。ほかにも、スルガ銀行やソフト開発会社など、IBMを相手取った訴訟も続発しているのだ。 この訴訟続発を問題のように受け止めている人も多いようだけど、IBM自身にとっては、そんなに問題じゃないと思う。ユーザーの発注が確定しなくてもその先の作業を進めるために下請けに先行発注したりすることがなくなったり、不採算案件は最初からやらない、あるいは早期に手を引くことが、徹底されたからだと思うから。 これまで、日本的な空気を読むビジネスから、アメリカ的な白黒はっきりな契約ベースになったということなので、一方的に悪いことではない。 でも、契約を交わ

といっても観測範囲は決して広くありませんのでこれがすべてではありません。所詮若干付き合いがある先に過ぎません。 日本IBM周辺でトラブルが続出している。IBMの下請けとしてサブシステムの開発に携わっていたソフトウェア企業が4億円近い負債を抱え、2008年10月中にも破産手続きに入る。同社は、IBMから追加費用の支払いが行われていなかったと主張して訴訟準備に入っていたという。ほかにも、スルガ銀行やソフト開発会社など、IBMを相手取った訴訟も続発しているのだ。 はてなブックマーク - 日本IBMで何が起きているのか 訴訟続発に下請けとのトラブル（J-CASTニュース） - Yahoo!ニュース まずこの記事についていっておくと、別々なカテゴリの事案をまとめすぎｗ この中堅企業は開発の規模が膨らんだ時点で、追加支払いの約束をIBMがしたにもかかわらずこの約束が果たされなかったとして、IBMを相手

システムを買って頂くということは人材の採用に非常に似ていると最近思います。 何が似ているかというとですね、 採用すれば今までできないことができるようになるのは明白である。 投資としてお金をかけるべきなのは確かである。 だけどイニシャルコストがかなり高いし溶け込むまで時間がかかる。 結果として成功か失敗かはある程度の年月をかけないとわからない。 失敗したからといって簡単に捨てるわけにはいかず、面倒をみる必要がある。 こういう側面がよく似ているのでないでしょうか？ 恐らくこういったジレンマを皆さん抱えているのだと思います。もっと簡単に言うと「どうやったらペイするのかわからない」ということです。確かにシステムを入れれば今まで困っていた面倒なことは楽になるし、間接的な業務の負担も下がることは見えているのですが、利便性というのは経済価値に換算しにくいものです。便利になるけどお金だけ食ってしまうなら・

今後のビジネスの方向性として、たいていのSIerは、上流を強化するだとか、上流にシフトするだとか、上流に専念するなんて答える。 下流には、付加価値がつけられないから、自分たちの付加価値をつけるためには、上流を強化するしかないと思っているSIerの人も多い。 でも、みんなが同じ方向を向いたら、最後は価格競争になる。 日本の市場が厳しくなっているので、ブランド力よりも価格が重要視される割合が増えてきているのです。 ブランド力が通用しない市場は、自然と価格競争になるわけですが、今のSIerは、どこも同じような重量級の開発プロセスだから、開発プロセスでは差がつかない。後は、下請けの単価を下げるか、自分たちの給料を下げるかになってしまいます。 つまり、SIerの給与水準は、今後少しずつ下がっていく。負けているわけじゃないけど、ジリ貧みたいな。 ひがやすを氏の会社がプログラミング・ファースト開発を標榜

やっと自分の見解がまとまってきたので、今頃この話題に足を突っ込む。 プログラミングファーストのメリット・デメリット 色々関連するエントリを見させて頂いて*1多分こういう感じだろうと思いました。ざっくりと。 主体者 メリット デメリット ユーザー 早期に最終成果物を共有できる 単なるコスト増になる可能性がある システム屋 エンジニアの能力・創造性を価値に変えられる 少数精鋭・内製志向に適したビジネスモデルの構築が困難 こういうお話は「ユーザー目線｣と｢システム屋目線｣に分けて考えるとわかりやすいと思います。 ユーザーにとってのメリットは早期に最終成果物を見ることができることだと思う。もちろん｢最終｣というまでには設計も必要だろうしテスト結果も必要なんだけど、｢実装してユーザに使ってもらう｣ことによるメリットは少なくない。システムって使ってみて初めて価値がわかるものだし、品質を決める基準はユー

昨日は、NTTデータとの決闘シリーズ第二幕。戦闘服には、かりゆしウェアを選びました。 今回は、データの顧客であるユーザ企業からも参加していただきました。この人はKさんと呼ぶことにします。Kさんは、現在Seasar2(SAStruts, S2JDBC)を使って、プログラミングファースト開発を実践されている先進的なユーザです。BtoCのサイトを作っていると考えてください。 プログラミングファースト開発の詳細はこちら。 http://d.hatena.ne.jp/higayasuo/20080501/1209636051 http://d.hatena.ne.jp/higayasuo/20080721/1216607451 最初のテーマは「品質」。データとしては、 テストコードのカバレッジやバグ密度などで品質を確保しようとしている。 でも、品質に問題があるプロジェクトも残念ながら存在する。 品質

SIerのマーケティングの話を続ける。SIという案件の提案段階での差別化というのは、言うのは簡単だがかなり難しい。提案段階ではまだ形のないものをイメージさせるのがまず大変だし、イメージしているものがお互いに同じかどうかを検証するにはかなり詳細に資料を作るしかない。そしてイメージを具現化できることを示すには技術力を提示する必要があるが、この技術力という代物も目には見えない。 SIと言う案件はその性格上、要件が決まりばあとはそれにあわせた技術力さえあればどんなシステムだって構築できる。「うちはどんなシステムでも構築できます」というのはSIerの営業の良く言う売り文句だ。でも「何でも出来ます」と言われても出来上がりのシステムがどのようなものになって、そのシステムを使うと業務がどう変るかは具体的にはイメージできない。で、「本当にあなたのところで作れるの？」と懐疑的な気持ちになる顧客もいる。 当然顧

土曜日の日経朝刊の企業面に「ITコンサルタント増員　企業向け提案力強化」という記事が載っていた。 記事の内容は、NTTデータや富士通といったSIer大手がIT戦略の提案やシステムの企画を行うコンサルタントを拡充するというもの。両者とも数百名規模で増員するとされる。NTTデータについては今年の4月に既に同様の報道でコンサルタントを1000名体制にするとされていたがその続報にあたる。 SI業界に於いては、コンサルタントの増員というブームは周期的に唱えられる（私から見ると）不思議な経営手法である。景気が悪くなり顧客企業でのIT投資が伸び悩み売上が減りそうに時期になると必ずこのお題目がでてくる。 前回のブームは、2000年から2001年頃のITバブル崩壊直後で、私の机の引き出しにしまってあった「コンサル強化記事スクラップブック」によると、当時も以下のようなニュースが流れていたことがわかる。 200

SIerの営業力強化関係でもうひとつ。 もしSIerが営業力を強化する場合、昨日書いた営業バックス以外にもうひとつ強化した方が良いと思っている機能がある。それはマーケティング機能だ。 SIerにおいて営業部隊をどうするかについてはわりとよく議論がされる。営業と開発を一緒にするか別にするか、営業部隊を顧客（業種）別編成にするかソリューション別編成にするかといった議論や検討そしてそれに伴う組織変更はよく見る。ところがSIerでマーケティング部隊をきちんと編成し全社的にマーケティングを展開している会社は少ないように思う。 昨日も書いたが最近のSI案件は大規模化・複雑化しているので、受注に際しての提案活動や営業工作も大規模化・長期化する傾向にある。従来の現業部門に配置された営業部隊だけでの提案活動では、幅広いソリューションを組み合わせた提案や潜在的ニーズの発掘から手がけるような長期の営業活動が難し

久しぶりのガチンコSIネタ。 「人生のファイナルアンサーが見出せません。」「何なの？スイーツなの？」 SI子会社でのキャリアのメインストリームから外れた俺。 私が感じた範囲で、きっとこういうことでSIerの中にいて閉塞感を感じているのかなぁと思う点を書いていきます。 技術的興味関心にマッチするかどうかは運 私は５年間SIerで働いていますが、自分の興味関心のある技術を仕事(＝プロジェクト)で触れることが出来る機会は基本的に相当少ないと感じます。これが閉塞感を生んでいる一因だと思います。 仕事でJavaやりたいと言ってもJavaが出来る案件に自分がめぐり合えるかどうかは、ちょっと語弊がありますけど基本は運です。SIerは複数のプロジェクトを当然抱えており、あなたが無事プロジェクトが終わった時に次にアサインされるプロジェクトが.NETの案件しかなかった、というのはよくある話。また、会社の方針で

東京大学 浅見研究室は7月12日、情報系の学生や若手エンジニアのための交流企画として、「IT企業はほんとに泥のように働かされるのか～ナナロク世代がお答えします」と題したカンファレンスを開催した。「IT業界のネガティブな側面が指摘される中、その実態を『ナナロク世代』が『ハチロク世代』に向けて伝える」という趣旨で、会場となった東京大学 本郷キャンパスの教室には、大勢の学生や若手エンジニアが集まった。 モデレータはCerevoの岩佐琢磨氏が行った。パネリストとして、大谷陽明氏（ソニー）、尾藤正人氏（ウノウ）、柴田竜典氏（日本オラクル）、加藤篤延氏（NTTコムウェア）が登壇。「個人としての参加であり、それぞれの企業や活動を代表する見解ではない」としながら、それぞれの経験を元にIT業界について語った。 始めに、主催者である東京大学 大学院情報理工学系研究科の川原圭博氏が企画趣旨を説明。「毎年、電子情

使い回しの提案が目立つ「できます」と簡単に言うな 石川 淳氏 プロントコーポレーション 経営企画室経営企画グループ担当マネージャー ITベンダーの営業担当者にはもっと、当社の業務を理解しようという姿勢を見せてもらいたい。提案書を見て、「使い回している」と感じることが多く、がっかりすることもある。 カフェチェーン「プロント」のPOS（販売時点情報管理）システムの再構築を検討していた4年前もそうだった。この案件では、8社のITベンダーから提案書をもらった。 既存のPOSシステムを構築したSIerや、飲食業向けPOSシステムの構築実績が多数あると聞いていた大手メーカーなどに声を掛けた。会社の規模も実績も申し分ないと思い、優れた提案書が出てくるはずだと考えていた。 ところが、この期待は裏切られた。いずれの提案書も、最新のPOS端末やソフトウエアの機能の説明に、大半のページが割かれていた。あとは開発