開発組織を柔軟に動かし、エンジニアのパフォーマンスを最大化させる上で、「リーダーシップ」の定義は欠かせません。組織の価値最大化を求められるマネジメントレイヤーならば、どのような形で組織に関わっていくべきか、日頃から頭を悩ませているはずです。 ここで、エンジニアを「率いる」のではなく「支援する」という視点でリーダーシップのあり方を考えたとき、どのような組織のフォーメーションが想定できるでしょうか。 リクルートは、「エンジニアを支援し、エンジニアの生産性を向上させるための組織」として開発組織を定義。結果的に、ピラミッドではなく「バリューチェーン」として組織を捉える、というユニークな発想へたどり着きました。 バリューチェーンの中では、エンジニアの“後方支援”に特化した専門職が開発のフェーズごとに配置され、さまざまなアプローチで組織を下支えしています。その姿はまるでサッカーのフォーメーションのよう

メルカリ Engineering Office チームの@yuki.tです。 私たちのチームでは、「全てのエンジニアに最高の従業員体験を」というミッションを元に、様々な活動を行なっています。私はその中でも、エンジニアの評価や異動のための仕組みづくりに携わっています。 この記事では、メルカリエンジニアのキャリアパス・評価制度などを紹介し、メルカリでエンジニアがどのようにしてキャリアを築いていけるかを書いていきます。 メルカリにはワークスタイルを限定せず、多様な働き方を尊重する制度 “YOUR CHOICE” がありますが、キャリアに関しても、それぞれのwillを尊重しながら、バリューを最大限に発揮することを目指した仕組みや制度があります。 メルカリにおけるキャリアタイプ メルカリでエンジニアとしてキャリアを積み重ねる上で、「マネジメント」「Iindividual contributor（スペ

経営の重要なツールである予算につき私見を書いてみる。 世に予算を「正確に策定する」議論は多く見受けられるものの、なぜ予算を建てるかに対してストレートに述べたものはあまり見ない。 「なぜ」がなければ「どのように」は導けない。 予算とは経営からのメッセージ予算は、スタッフの行動を促すための仕様書 CEOは、これを肝に銘ずるべき。 「見通し」で予算数値を作る人は経営していないと宣言しているのと同じ。 一方、単なる気合を書いてしまう人も、メクラ運転になるのでハタ迷惑。 仕様書は以下の二つの機能を持つ。 ① 経営の方向をメッセージとして打ち出す 予算は言語表現であると割り切る。 ・大幅増益としたい場合 会社や置かれているステージによって「大幅」を表現する数値は異なり（30％増、倍増等）、スタッフの感覚と一致しなければ効果は半減する。 ・次年度以降の飛躍のため、あえて踏み固めることを伝える場合 前年度

マネージャーの成果向上のためのブランディング エンジニア採用を進めていくと、ブランディングの課題がよく話題にあがります。 多くの採用候補者に認知され興味を持ってもらうためブランディングを見つめなおし社内制度も見なおすことを、過去に採用責任者をやっていた会社で行いました。最近でも筆者がCTO（Chief Technology Officer、最高技術責任者）を務めるサイカや、顧問先でも、採用活動をする前に同様のことを行うケースが多いです。それは、ブランディングが採用活動において採用候補者の認知獲得やアトラクト[1]をするために不可欠なことだからです。 またブランディングにつながるような制度整備や社内のルール／しくみを見なおすことが、社員全員のやりがい向上やロイヤリティの向上につながってきます。社外の方へ影響を与えるだけではなく、組織に属するメンバーに対してもポジティブな影響を与えマネージャー

企業や事業体で持つ何らかのプロダクトの成長を考えた時、その成長を最大化するために組織をどう設計するか、これは常に悩ましくもあり、深いテーマです。一義的な解はなく、様々な要素に依存して、最適解は変わってきます。 このポストでは、複数のプロダクトをマネジメントする立場において、チーム全体の組織をどう設計するかについて、私が意識している視点を書いてみたいと思います。(会社全体の組織設計については、私自身があれこれ書くに値するようなナレッジは持ち合わせていないので、どなたかにお任せします) なお、この内容は以前にポストした、プロフェッショナルチームのマネジメントについて、と関連しています。 上の記事では、階層的な構造の否定と、フラットな構造でのコミュニティ型のマネジメントの肯定とその方法論についての内容です。以下は、この内容に基づいたものであること、ご留意くださいませ。 複数のプロダクトをマネジメ

2021/01/19 の Forkwell Engineer Career Study の資料です

これまでエンジニア採用を中心に社内の協力が必要不可欠であることについてお話させて頂きました。この協力の最たるものがテックブログです。採用担当1人ではできず、協力を仰いだ数名でも続かない。全社的に巻き込まないと達成されないのがこれらのブログです。 私自身、これまで企業ブログ・テックブログが危篤状態になったり、看取ったりしたこともあります。「見栄えが悪いので更新するか閉じるかしてください」とよく言われたものです。しかし一人ではどうにもなりません。 その後、LIGという有名ブログを抱えた企業に入りましたが、その裏側ではかなりな努力と全社での理解が感じられました。今回はどのようにしたら採用まで効果が期待できるほどのブログに成長できるのかお話していければと思います。 採用としてのテックブログの意義 何故企業ブログやテックブログをするのでしょう。インバウンド営業を狙ったものも当然ありますし、社内報的に

技育祭2020にて

視座が高いってそもそもなんやねん問題 1on1で「視座を上げてほしい」って言われたり、マネージャー陣の集まりで「視座高い人がいいよね」って会話をしたりするけど、じゃぁ「視座の高いってなんぞ？」「どう見極めればええのん？」ってなりますよね。 自分も前職でエンジニアリングマネージャーしてた頃から、現職にて横断組織の一環として採用にかかわるようになって良くそれらのセリフを聞いております。 で、これが正解ってわけじゃないんですけど、自分はいつもこんな感じで可視化してますよってのを紹介してみます。 「視座が高い」を端的に言うと 自分は「視座」ってのは一言でいうと「どのレベルの課題まで、当事者でいられるか」っていうスタンスの度合いだと解釈しています。 ここで言っているレベルというのは難易度ではなく対象のスコープのことです。個人の課題なのか、チームの課題なのか、はたまた所属する会社の課題なのか。 で、「

前置き圧倒的熱量で立ち上がった企業が拡大とともに文化や強度が薄まり”大企業”になっていく 誰もがうまくいってると思っていた組織が実は広報力とそれにつられた人の集合体だった…などなど 偉大な組織に至る道はまさに死屍累々 偉大な組織、まして偉大であり続ける組織なんて世の中に存在しないのではないかとも思います それでも世界でわずかな企業だけがそこに到達する狭き門があるとしたら、それは誰からも共感を得る綺麗な物語によって開かれるものではなく、多くからは共感されない誰かの狂気や偏執がこじ開けるものなのではないか このnoteは過去たくさんの挑戦と失敗を繰り返しそれでもまだ門の入口さえ視界に入らない中でなお門の向こうを見るための試行錯誤、その一部を切り取ったものです 万人に向けるものではありません 綺麗な物語が好きな方は不快に感じればページを閉じていただきたいです あるべきを実現する上での狂気とHar

チーム・ジャーニー発刊イベント「チームは果たしてジャーニーできるのか？ 現場ジャーニー・プレイド編」での登壇資料です。 https://devlove.doorkeeper.jp/events/104165

Nicolas Carlo ソフトウェアクラフトマンシップに情熱を捧げ、アジャイルプロジェクト管理、フロント/バックエンドの知見もあわせ持つWeb開発者。 この記事は、著者の許可を得て配信しています。 https://understandlegacycode.com/blog/5-arguments-to-make-managers-care-about-technical-debt/ 経営陣はレガシーコードをリファクタリングさせません！ あなたは自分の現在の状況を把握できていますか？すごくイライラする状況にいるのではないでしょうか。 開発者として、すでに問題が出ている点を修正することに興味がないマネージャーはたくさんいます。 新機能、緊急リリース、バグの修正…そのめちゃくちゃになっているコードベースのリファクタリングを先延ばしに言い訳はいくらでもあります 😭 正しいコードのメリットを説

Atlassian（アトラシアン） Atlassianは、シドニーに本社を置くソフトウェア企業。あらゆるチームの可能性を解き放つことを企業のミッションとし、プロジェクト管理（Jira Software）、コラボレーション（Confluence）、タスク管理（Trello）そしてソースコード管理（Bitbucket）、ITSM（Jira Service Desk）などのソフトウェアを開発し、世界の企業のイノベーション実現の支援をしています。 この記事は、アトラシアンのクラウドエンジニアリング責任者であるステファン・デイジーによって書かれたコラムです。 この記事は、2020年2月に公開された記事の翻訳転載です。著者の許可を得て配信しています。 3 research-backed principles that help you scale your engineering org チームやビジ

そう言えば、あるチームの意識を変えないとそのチームに組織（マネジメント）から期待された成果を出せないと思いチームの立ち上げから繰り返し言い続けたことがあった。 組織の中でチームを設立する際には何かしらビジネスニーズが存在する。そのニーズの実現こそ、チームの存在理由である。 しかし、そうしたチームの存在理由は得てしてそこに属するメンバの目には止まらない。メンバは自分がどこに属したか、ただそれだけに関心を持つ。だから、メンバは、チームが目指す方向性を知る機会を自ら失っているのだ。 そういった行動を責めることはできないのかもしれない。何より、それまでエンジニアを組織の都合で、今日まではここで、明日からは向こうの現場で、とアサイメントしてきたのだ。エンジニアは、何をやりたいとか、これをやっていこう、と考える習慣を持たない。今日使う技術を覚え、明日からはアサイメントされた現場で使う技術を覚えなければ

教皇ノースライム @noooooooorth 私にこれを気づかせてくれたのは「優秀で仕事にコミットすれば今よりも全然成果を出すことができるんだけど、コミットしたい先は仕事ではない」人たちでした。それまで私は仕事っていうのは常に自分にストレッチをかけていくものだと思っていたのですが、そうではない世界が広いことを知った感じです。 twitter.com/noooooooorth/s… 教皇ノースライム @noooooooorth 効率化についても同じようなもので、経営者界隈にいると効率化って至上命題のように見えることすらあるんですが、ほとんどの人は効率化って別に求めていないんですよね。むしろ効率化を実現するために何かを変えることに抵抗感があったり、何かを早く終わらせること自体に価値を感じなかったりする。 twitter.com/noooooooorth/s…

個別的な業務を予見可能にするとは、どういう意味でしょうか。『個別性の罠』にとらわれないためには、ユニークな業務であっても、その行き先をある程度、予測できるようにすることが必要です。かつ、望ましい形に進むよう、計らう必要があります。 それは端的に、その業務がいつぐらいまでかかり、どれくらいの費用を要し、どんな工数を必要とするのかを、つかむことです。そのためには、業務のボリュームや作業の構成を考え、全体の工期・工数・コストなどを、見積もる能力をつける訳です。そして、それに応じた体制や予算、人のアサインなどを決めていきます。つまり、計画していくということです。業務を「計画可能にする」といってもいいでしょう。これによって、いわば野放しの「野獣」を、通常の仕事の体制や予算の中に、取り込めるようにしていきます。

はてなのチーム横断のエンジニアメンター制度 - Hatena Developer Blog で紹介していますが、はてなにはチーム横断のエンジニアメンター制度があります。僕も最近までメンターとして5~6人ほどのメンティーを持っていました(今は事情があってメンターをやっていないのですが)。 メンターとして1on1をする時には1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐを参考にし、事前にメンティーに面談シートを書いてきてもらうという工夫をしていました。その面談シートは改善を少しずつ加えながら運用していたのですが、一度知見共有も兼ねて最近使っていた面談シートテンプレートを公開してみようと思います。 面談シートテンプレート 以下のようなフォーマットで書いてもらっています。1on1の前にメンティーに1on1用Google Docsに追記していってもらっています。1on1用Google Docs

Gartnerは2020年1月23日（米国時間）、仮想パーソナルアシスタントやチャットbotのような人工知能（AI）や新興技術が2024年までに、管理職の日常作業のほぼ69％を代替するようになるとの見通しを示した。 Gartnerのリサーチバイスプレジデントを務めるヘレン・ポイトビン氏は、こう説明する。 「管理職の役割は、今後4年間で一新されるだろう。管理職は現在、フォームの記入や情報の更新、ワークフローの承認に時間を費やしている場合が多い。AIを使ってこうした作業を自動化すれば、トランザクション管理に費やす時間を減らし、その代わりに学習や業績管理、目標設定により多くの時間をかけることができる」 AIや新興技術が管理職の役割を変えるのは必至だ。加えて、従業員はこれらの技術によって、管理作業を引き受けることなく、責任や影響力の範囲を拡大できると、Gartnerは述べている。イノベーションとA

エンジニアリングマネージャーって何者か？というものを考えているのですが、明確な定義は難しいものです。 Engineering Manager Meetup #4 で Job description の話をしてきた #em_meetup - dskst's diary でも発表しましたが、 Job description という方向から攻める一方で、今後は別の切り口からも考えていこうと思います。 さて、今回はエンジニアリングマネージャーの概念に近づけそうなことがあったので整理してみました。 エンジニアリングマネージャーの概念は何か @bufferings さんのブログ 「エンジニアリングマネージャは必要か？」 - Mitsuyuki.Shiiba にて、以下の表現がありました。 組織の形に合わせて今足りない部分を補いつつ複数のロールを担っている人、のことをエンジニアリングマネージャと呼んでい