もう1つ可能性のある機会としては、写真の共有やプリントサービスを提供するShutterflyのような製品とサービスを販売することが挙げられる。Facebookはまた、Instagram上でのユーザーの行動を利用して、Facebook上で特典や広告のターゲッティングをする可能性もある。そのため、もし山でスキーをする写真を撮影したら、Facebookはスキーリゾートの割引情報を提供し始めるかもしれない。もちろん、これは簡単な例だが、Facebookがそのプラットフォームをよりパーソナルで魅力的、そして、願わくは物議を醸さないものにする上で、Instagramからのデータがどのように役立つかを示している。 4. Facebook外での広告 これは、面白みはないが重要なことに分類される。Facebookは、段階的にかもしれないし、一度にかもしれないが、Facebook外に広告を販売するための広告ネ

例えば、Facebookはユーザーが「Like」したレストランの特典を知らせてくれるかもしれないが、ユーザーが空腹か否か、または食事をする時間があるか否かについても認識してくれたらはるかに良いものとなるだろう。FacebookのプロダクトディレクターであるSam Lessin氏は、米CNETとのインタビューで次のように語っている。「誰も、自分にリーチしたいと考えている企業すべてから情報を欲しいとは思わない」 2. Yelpライクな評価システム FacebookはYelpを買収すべきだ。Facebookの時価総額はYelpの約50倍なので、金銭的には問題にはならないだろう。買収協議は脇に置くとして、理由はこうだ。Facebookには、YelpやTripAdvisorのような評価サービスが必要だ。先の項目で触れたように、ユーザーが何に興味を持つかを分析する一助とするためである。Nearbyの開

Mark Zuckerberg氏は世界最大の新興企業を作り上げた。Facebookは、50億ドルを超える売上高と約600億ドルの株式市場価値を持つ巨大企業であることは間違いないが、とても素早く行動する企業でもある。Facebookのエンジニアは、同社キャンパスの各所に貼られた「Move fast and break things（素早く行動し破壊せよ）」というポスターに勇気づけられ、ほぼ絶え間なく製品や機能を送り出している。 Zuckerberg氏も、欲するものがあれば素早く行動する。同氏は、取締役会の承認なしで大きな決断を下せるように同社の仕組みを整えることまでしており、そして、ためらうことなくその通りにしてきた。4月に行われた突然のInstagram買収がその良い例だ。 2013年にはさらなる大規模な買収の可能性がある。例えばYelpやPinterest、あるいはZuckerberg氏

「人気があり多数売れているもの」が「儲かったもの」なのか--離脱率を低めて課金率を上げる 次に人気が高く流行ることでダウンロード数が多いものが儲かるものかどうかを検証した。調査期間は2012年1月～11月とし、儲けの中心がゲームであることからゲームカテゴリについて調査した。ゲームカテゴリに属するアプリがダウンロードランキング1位だったのはiPhone有料アプリで23.9％、無料アプリで39.4％だった。特に連続で1位だった日数は11日～6日前後が最高クラスで、有料無料共に6～8タイトルだった。 Androidでは有料アプリの1位は約62％の日数が「押忍！番長2」1タイトルで占められ、逆に無料アプリではゲームが1位を獲得した日は3％しかなかった。しかし、売上ランキングでは常に上位にゲームアプリが多数存在し、儲けていることがわかっている。 このことから、一般的にヒットと呼ばれる状態、すなわち「

スマートフォン、アプリ業界の2012年をデータで振り返り、去年と今年の違いと、今年のビジネス上の特長をまとめてみたい。まず特長を探り出すため、2011年と2012年11月25日の日米市場とiPhone・Androidのアプリ平均単価とアプリ販売傾向を表にまとめた。分析には、スマートフォンアプリのマーケティング分析ツールQuerySeeker Analyze（クエリーアイ）を使用した。 売れるのは100円アプリだけではない--Androidでは日米ともに平均単価が上昇 有料ランキング上位300位以内のアプリ平均単価は、日米のiPhoneでは去年と今年でほぼ横ばいに推移している。しかしAndroidでは日米ともに平均単価が上昇しており、特に日本の場合は292円から371円と約27％上昇している。これは有名なパチンコ／パチスロ・アプリ（押忍！番長2など）やツール系アプリ（ATOKなど）の高額アプ

顧客コミュニケーション上の課題とは？ ソーシャルに限らず、テクノロジーというものは全体戦略の中できちんと歯車が噛み合うように設計されて初めて効果や成果につながります。テクノロジーありき、ツールありきのプロジェクトはそのスコープの狭さから結果を出すことができず、早晩行き詰まることになるでしょう。 また、ソーシャルテクノロジーは、企業が活用して利益を出すツールというより、本来はコミュニケーションのツールです。収益性だけに着目して戦略を考えるのはそもそもツールの特性とフィットしていない可能性があります。 様々な「顧客コミュニケーション上の課題」 そう考えた場合、短期利益の拡大よりも先に企業が抱える顧客コミュニケーション上の課題解決を直接的な目標に定めた方が現実的な場合も多いでしょう。もちろん、顧客コミュニケーションと企業利益が相互に影響するという前提のもとでのお話です。 上図にクロスファネル図の

山田さんの戦略を分析する 一見して言えることは、山田さんはオンライン・オフライン両方の施策を打っていますが、ファネルの奥の方（選定プロセス以降）ではオフラインの施策、対面営業に寄せています。また、オンラインの施策もLP(ランディングページ)からの問い合わせだけでなく、「資料ダウンロード」プロセスをかませて連絡先情報をいただき、電話でのフォローアップにつなげるという方法を取りました。 いずれもBtoBビジネスではよくある方法だと思います。ソリューションが高価になり、検討期間が長くなるとこれだけでは足りないかもしれませんが、CMSという枯れた既存市場のリプレイス狙いであれば機能するでしょう。 矢印の太さと付帯情報はファネルをつなぐ効率を判断する数字です。その中でも赤字で示した数値、すなわち「SEO」「FBページ/Twitter」「ブログ」からの数字は山田さんの期待を下回る成果となりました。 検

パスのつながらない「ソーシャル」は役立たず 山田さんのケース分析に話を戻しましょう。彼のソーシャル活用が失敗した理由は、シミュレーションが不足していたというのも含めて、全体設計の中でソーシャルアカウントに担わせる役割設計を間違えたことにあります。 山田さんは、自分の戦略を見直すために半年たった時点での営業戦略と状況をクロスファネル図にプロットしてみました。それが下の図です。 山田さんの戦略を分析する前に、この図について簡単に説明しておきましょう。マーケティングファネルをご存知の方でしたら直感的におわかりになるかと思いますので、この項は飛ばしていただいて結構です。 ファネルというのは「じょうご」「ろうと」のことです。入り口の口径が大きく、出口が小さくなっています。先の図は、この「じょうご」を2つくっつけたような形をしているので「クロスファネル図」と呼んでいます。 クロスファネル図には「認知」

ソーシャルで集客は不可能？ ソーシャルで集客が可能か否か？ ここではあまり深い議論は避け、要点だけを述べたいと思います。アドボカシーマーケティングの文脈では、そもそも“集客という言葉自体が顧客志向ではなく間違っている”という見方もあります。 例えばローソンはLoppiと連動させたソーシャルツールを介したキャンペーンで数十万人単位の店舗誘導が実現できたといいますし、ウェブサイトへのトラフィック流入もROIではポータルサイトのバナー広告を超えることもあるそうです（書籍『ソーシャルシフト』より）。 良品計画でもソーシャルサービスからクーポンなどを使った店舗送客を試しているそうで、少なくとも「全く集客できない」ということはないようです。 ただ、山田さんの例のように「全然集客できなかった」という例も世の中には多いです。 うまくいくケースと、そうでないケースはどこが違うのでしょうか。必ず成功する法則は

今から説明するのは「やらない方がいいソーシャル活用」のお手本です。実際に見聞きした実例に基づいて再構成しました。 例えば山田さん（36歳、仮名）の場合 山田さん（36歳・仮名）は、とあるネット系企業の事業部長です。2000年代前半に「ガラケー」向けのコンテンツビジネスで月額課金モデルのサイトをいくつかヒットさせたものの、先行する企業ほどには成長しませんでした。ポジションは中堅の企業です。携帯サイトからのフロー収入に加え、ウェブ制作や自社ソリューションもあり、まずまずの業績を維持してきました。 ただ、2010年代に入るとスマホブームの影響を受け、携帯サイトからの収入が減り始めます。自社ソリューションに注力していたためソーシャルゲームブームに乗り遅れた同社。2011年夏、半年かけて開発したSaaS型CMSで巻き返しを図ります。新しいCMSは最近流行しているソーシャルメディアとの連携機能が売りで

SNSの分析や営業やマーケティングの仮説検証ツールというイメージが先行するビッグデータを、「イノベーションの道具」として使おうというのが、富士通のキュレーター部隊だ。データ分析の専門家であるキュレーターが実施するサービスを担当している高梨益樹氏に話を聞いた。 仮説検証型のBIとはアプローチが異なる 2012年、富士通は、従来BI/BA（Business Intelligence/Business Analytics）を手がける研究者やコンサルタント、プロダクト開発者、SEなどを集め、インテリジェントコンピューティング室を立ち上げた。その中核となるキュレーターは、分析をメインに手がける「データサイエンティスト」よりも、ユーザー企業の持つデータや商品やサービスに、より深く関わっていく専門家と定義づけられている。今回お話を聞いた富士通の高梨氏は、このキュレーターを率い、ユーザー企業で眠っているデ

EnterpriseZine（エンタープライズジン）編集部では、情報システム担当、セキュリティ担当の方々向けに、EnterpriseZine Day、Security Online Day、DataTechという、3つのイベントを開催しております。それぞれ編集部独自の切り口で、業界トレンドや最新事例を網羅。最新の動向を知ることができる場として、好評を得ています。

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Newsweekが、最後の印刷版を飾る表紙を事前にTwitterで公開した。80年続くニュース雑誌のNewsweekは、完全にデジタル版に移行する。 表紙は、ニューヨークにある旧ニューズウィークビルのモノクロ写真で、「#LastPrintIssue」というハッシュタグが添えられている。この最後の印刷版は、米国時間12月24日に店頭に並んだ。2010年にDaily Beastと合併したNewsweekは、デジタル版に完全移行するとの意向を10月に発表している。

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「やらないことを決める」というのはあちこちで繰り返し言われていることですし、このブログでも「しないことリスト」の効用など、似たような話を書いてきていますが、大事なのでまた書きます。 そもそも「やらないことを決める」のは、そうすることで、おのずとノイズが取り除かれて、本来すべきことに集中できるようになる、という狙いがあるのだと考えられます。 そうなると、次に気になるのは、どうすれば「やらないこと」を効率よく効果的に決められるのか、ではないでしょうか。 何かを「やらない」と決める上でやらない方がいいことは何なのか、というわけです。 結論から言うと、それは、 「何をやらないようにすればいいかなぁ～？」と漠然と考え始める です。 これは、先人たちの努力の結晶ともいえる「公式」を使わずに、イチから計算をし始めるようなもので、効率も効果も未知数、ということになってしまいます。 そんな便利な公式なんてあ

アップル最新OSガイド Macのデスクトップで「ウィジェット」を利用、壁紙に溶けこんで邪魔にならない 2024.02.01