臨機応変 いくつかの組織で打ち合わせをさせていただくことがあった。 名古屋の企業(製造業)で、５年ほど前から「会議時間は30分未満」という張り紙を見かけることが何度かあった。 それらの組織で、実際に30 分未満で終わった時に、秘訣をお聞きした。 うまく行っているところの抽象的な印象は、臨機応変。原則に縛られるのではなく、今解決しなくてはいけない問題に焦点を絞っていることかなって感じた。 いくつかの議事は、具体的な内容は違う。並列で記載するか、範囲を記載するかもしれない。 自分にとって、大事そうな順番に並べなおしてみようと思う。 ソフトウェア開発では４０年くらい前からchatというオンラインの文字だけで打ち合わせをすることがしばしばあった。最近ではSlackというソフトウェア上で行うのが流行りだった。 オンラインのchatでは、ソースコードを書きながら、コンパイルしながら事実上の会合ができる

「働く」をもっと良いものに。Google re:Work（リワーク）は、グーグルをはじめとするさまざまな組織の働き方の先進事例、研究、アイデアを集めたウェブサイトです。 Google re:Work について

もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを

はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一

こんにちは、あんちぽちゃんです。GMOペパボで執行役員CTOや技術部長やペパボ研究所長をやっております。 Pepabo Managers Advent Calendar 2016の第1日目の記事を担当します。 www.adventar.org あなたにはリーダーシップはありますか？ 突然ですが、リーダーの皆さんに質問です。 「あなたにはリーダーシップはありますか？」 そう質問されて「私はリーダーシップに満ち溢れている」と100%自信を持って答えられる人はわりと少ないんじゃないかと想像します。「そういう面もあるけど、足りてはいないかもしれない……」と反省する人が多いでしょう。 私だって、リーダーシップにあふれるリーダーになりたい！ リーダーシップのロバストな2軸 そもそもリーダーシップとはなんでしょうか。様々な人々があれこれと自説を述べていますが、それらを総覧すると、畢竟「Performan

シリコンバレーの中心にある米航空宇宙局（NASA）の広大なリサーチパーク。シンギュラリティ大学（SU）はその一角にある。技術革新をテコに食糧、エネルギーなど世界的な難題解決に挑む人材を育てる同大学を訪ねてみた。技術の全体像を学べる場所本部ビルから少し離れた平屋の建物にあるのが「イノベーション・ラボ」だ。足を踏み入れると、3D（3次元）プリンターや小型無人機、ヒト型ロボット、バーチャルリアリテ

Inc.：シリコンバレーで成功を収めている人は、スタンフォード、MIT、ハーバード出身の天才ばかりだと思っていませんか？　冴えわたる技術力を武器に、ビジョンに突き動かされ、急場をしのぐ。そんな典型像を持っている人は多いでしょう。Googleに就職するには、スタンフォードまたはMITを出ていなければならないと言われていた時期もありました。2012年ごろまでは、大学を出て10年以上たっていても、大学時代や高校時代の成績を聞かれるのが常だったのです。 しかしGoogleは、仕事での成功と学歴はまったく無関係であることを発見しました。従業員がリーダーとして成功を収める条件を知るためにデータを分析したところ、驚くべき結果が出たのです。 結論から言うと、典型的なイメージはまったくの間違いでした。 リーダーとしてもっとも重要な資質は、卒業した学校でもIQでもありません。むしろ、もっと退屈な人物を連想する

検索結果によって人の流れを自由に操る力をもつGoogle。その中で「よい上司」としてチームをまとめ結果を出すには何が必要なのでしょうか。人事チームによる解析計画「Project Oxygen」によって実に驚くべき結論が現れました。 Google流マネジメントの限界 Googleが採用するのは一言でいえば「天才」。豊富な知識と高い技術力をもち、しかも自分で考えて動ける人々が厳しい倍率を潜り抜けてやってきます。そういう人材に自由にさせておけばそれなりに結果が出る……これがGoogle流マネジメントだ、というのが共通の見解でした。 しかし実際には「デキる」チームとそうでないチームが生まれてしまうという現象が起こっていました。しかも「デキる」チームは何をやってもよい結果を出してしまうのです。ならば「高い能力を持った管理職」が大事なのではないか、そういう人物は何を備えているのか。これを探るべく人事チ

1.全体スケジュールにコミットできない アジャイルはタイムボックス型（一定期間で棚卸しをして、それを繰り返す）のマネジメントをする。だから、全体としての計画は立てられない。「だって、最初に全ての機能を洗い出せないでしょ」というのは分かる、分かるけど全体の計画は立てないといけない。経営者は顧客やVCと全体の計画にコミットしなきゃいけないんだ。そのときに「やってみなきゃ分からない」なんて言えるわけでない。 てか「やってみなきゃ分からない」なんてことは誰でも知っているんだよ。でもさ、それを言わぬが花。大人なんだからコミットメントをしないといけないんだよ。そして、その達成ためには、あらゆる手段を尽くすのです。 2.アーキテクチャ上の無駄が生じる ソフトウェアの構造や構成は工程が進むほどに修正しにくくなり、ずっと残る。だから、アーキテクチャ設計は慎重に全体を考えながらやらなきゃいけない。でも、アジャ

サッカークラブにとって、選手は最大の財産といえるだろう。では、クラブの経営状態を表す財務諸表で、選手の価値がどのように表現されるかご存じだろうか。一般企業と同じように、クラブが抱える資産と負債の額はバランスシートで示される。ユースからそのままトップチームに昇格してプレーしている選手の場合、実はバランスシートには何も記録されない。その選手の「金額」がまだ決まっていないからだ。■他クラブから獲得した選手が…

SECIモデルと学習パターン あらためて、学習パターンをSECIモデルの4つのプロセスに割り当ててみましょう。 図4のように、学習パターンはSECIモデルのプロセスを全てカバーしていることが分かります。つまり、学習パターンには、学び方と学んだ知識から新たな知識を創発するプロセスまで、カバーされているということです。 各プロセスを1つのパターンで単純化すると、次のように表現することができます。 学ぶとは、1．「まねぶ」ことから（No.8）始まり、演習を通して2．身体で覚える（No.10）で身に付け、3．偶有的な出会い（No.18）の場であるグループ演習で考えの異なる人たちとディスカッションを行い、発表を通して4．アウトプットから始まる学び（No.13）を体験する。 あらためて、研修プロセスとSECIモデルに代表的な学習パターンを割り振って単純化すると図5のようにすっきりと表すことができます。

その決断、そのやり方、本当に自分の頭で考えたものですか？ 「もしドラ」などを読むのも大切なことだが、最終的には自分の頭で考えなければ、ビジネスで勝つことは難しい。 経営が傾き始めたある中小企業の社長は、「会社を復活させるためにトイレ掃除から徹底的に行った」と書いてある本を読み、早速、自社の社員にトイレ掃除を徹底的にやらせた。その会社は、トイレはピカピカになったものの、数年後に倒産してしまった。社長はマネジメント本に書いてあった『トイレ掃除をさせたら、社員の意識が変わり、企業が復活した』という話を真に受け、そこから何かが変わると信じ込んでしまった。そして、ビジネスを立て直すことを怠ってしまった」のだ――。 トイレを掃除すれば、社員の意識やモラルが変わって業績向上につながる、というのは確かによく聞く話だ。だが、ビジネスとはそれほど簡単なものではないし、“トイレの神様”もそう都合よく光臨してはく

今回は、「もしドラ」の呼称で話題のビジネス書『もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら』を図解でまとめてみたいと思います。多少ネタばれ要素がありますので、未読の人はご了承ください。 「もしドラ」は元放送作家の岩崎氏が自身のはてなダイアリーで書いた同名のエントリーがきっかけ。このエントリーを読んだダイヤモンド社の編集者が岩崎に企画を持ちかけて制作されたらしいですが、執筆時点で94万部（！）とまさにベストセラーです。 表紙のイラストに圧倒されて、わたしも最初はちょっと引いていたのですが、実際に読んでみたら、ドラッカーのエッセンスはしっかり残しながらも、青春小説として十分面白い仕上がりで驚きました。 あらすじとしては、公立高校の弱小野球部のマネージャーになった女子高生・川島みなみがたまたまピーター・ドラッカーの名著『マネジメント』に出会い、野球部という組織に対して、

メディア事業部長の田端です。 このディレクターブログをお読みの皆さんも、企業に属する形で、サラリーマンとして、ウェブ関連のお仕事をされている方が大半だと思います。サラリーマンである以上は、おそらくある「組織」に属するという形態の方が大半だと思います。 皆さん、部署の統廃合や名称変更、部門長の人事異動など、毎年の恒例行事のように繰り返される組織変更はそもそも何故に必要なのか、考えたことがあるでしょうか？今回はそのことについてお話をしてみたいと思います。 FY10キックオフにて説明をしている様子 組織変更は何のため？ まず、大前提として、皆さんに覚えておいて欲しいことがあります。経営学を齧った人なら、必ずや聞き覚えがあろう以下の名文句です。 組織は「戦略」に従う。　By アルフレッド・チャンドラー　（経営学の大家） 当たり前のことですが、組織変更をすることは、ビジネスを成長させていくための「手