フォルカー・フィンケ監督時代の浦和レッズでコーチ、通訳を務めたモラス雅輝。レッドブル・ザルツブルクのスタッフとして宮本恒靖と三都主アレサンドロの通訳も務めた。 「オーストリア・ブンデスリーガでは、 選手を育てて売るビジネスモデルに重点を置くのは 不健全だと考えられています モラス雅輝（元浦和レッズ・コーチ） もしJリーグにもこんなアカデミーがあれば、経営危機に陥るクラブを減らせるかもしれない。 オーストリア・ブンデスリーガ（以下、ブンデスリーガと略す）は自国のサッカーレベルを底上げするために、1996年に『スポーツマネージメント・アカデミー』を設立した。クラブ経営、スタジアム経営、移籍ビジネス、危機管理、戦略設定、人材マネージメント、タイムマネージメント、ライセンス制度といった専門知識を、約1年半に渡って学ぶ“超実践講座”だ。 その講座の第9期（今年1月にスタート）に参加しているたった1人

オリエント急行にも匹敵する、日本初のクルーズトレインとして話題を集めているＪＲ九州の「ななつ星」がいよいよ10月15日から営業運転を開始する。 私は9月末から10月頭にかけて九州を一周する鉄道の旅を楽しんだのだが、線路に「ななつ星」用の標識が設置されたり、博多駅に専用ラウンジがオープンしたりと、運行に向けての準備はしっかり整っているようであった。 この旅の中で、私はたくさんのＪＲ九州の電車に乗り、また、ＪＲ九州の関係者の方々とも話をさせていただいた中で、ＪＲ九州に「ななつ星」が誕生したのは決して偶然のことではなくて、ＪＲ九州という会社に息づくＤＮＡが必然的に生み出したものだと感じた。今回の記事では、なぜそう思ったか、私なりの「気付き」を紹介させていただきたい。 まず、大前提として認識しておきたいのはＪＲ九州が置かれている経営環境だ。ＪＲ各社の中で比較すると、決して恵まれているほうだとは言え

サイバーエージェントが「役員交代制度」を開始する。同社はインターネット広告代理業や、「アメーバブログ（アメブロ）」などを運営しており、2007年9月期の連結売上高は約760億円、社員数は約1600人だ。 成長途上にある新興企業の場合、役員が20～30代で構成されていることも珍しくない。サイバーエージェントの役員も8人全員が32～36歳だ。 一般的に役員が退任するのは、60歳近く。これでは、他の社員が「役員が20年くらいは居座ると思ってしまう」（藤田晋社長）ため、意欲は削がれてしまう。 また、単純に若手社員の意欲向上だけを考えるなら、役員数を増加させればいい。しかし、「現在の8人が濃密な議論ができる限界の数」（藤田社長）なのだ。 そこで、10月初旬から「ＣＡ８」という役員の交代制度を開始する。 ＣＡ８のルールは、至って明快だ。「役員数の上限を8人とする」「2年に1度、2人が入れ替わる」の2つ

中小企業白書を見ると、1年間に10万社弱の会社が出来るようだ。 もちろん東京とか大阪とかが多いんだろうけど、単純計算して人口1000人に1社の割合だ。 人口70万人の静岡市でいうと1年間に700社、平日1日3社といったところか。 ところで会社作るときに自分で手続きする人がどれだけいるんだろうかね？ほとんどいないのも道理、行政書士に頼んだってネットの安いところだと10,000円かからないし、それで済むんだったらそうしちゃったほうがいいよ、ってのが実際やってみての実感。 静岡で年間700社、ほとんどが代理人が手続きをする。俺だって次からはもっと簡単に作れる程度のもの、代理人にとっては手馴れた仕事だろうし、右から左に流すように会社を作っちゃうんだろう。 今回は迷いながら、間違いながら、手続きを進めた。それでもずいぶんスムーズに進んだものだと思ってる。 役所にしてみれば年に1人いるかどうかの闖入者

最近ウォールストリートで話題になっていることに、AIGの社員に対する「懲罰的課税」の話があります。実質破たんしたAIGが、多額のボーナスを一部の幹部社員に支払った事で、世論とワシントンが大反発。既に支払わたボーナスを強制的に取り返す方法として、TARPを受けた金融機関で25万ドル以上の報酬を得た人には９割の懲罰課税を課すことが出来る、という手段が議会に提案されています。 この法案は、AIG以外の金融機関の社員に対しても適用されるとも読めるため、証券業界にいる人達は、既に激減したボーナスを更に取上げられるのかと、戦々恐々としている感があります。また過去に支払われた給料に対して、事後的に懲罰課税をするという議会の行動は、政府の強大な権力を思い知らせる結果となり、一部共和党の支持層などからは、強い懸念の声も上がっているようです。 ご案内の通りAIGは、金融部門であるAIG Financial P

ドラッカーの「チェンジリーダーの条件」を読んでいます。 チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))P・F. ドラッカー おすすめ平均 マネジメントという思想 マネジメントをより具体化 全体をみる目 マネジメントは管理ではない 後継者を育て引き継ぐ Amazonで詳しく見る by G-Tools 4章 人事の原則が衝撃的にすばらしい内容だったので、ここに写経しておきます。 人事に完璧な者はいない。しかし、人事に卓越した者はいる。マーシャルとスローンは、これ以上考えられないほどたがいに異質だった。だが、二人は同じ考えのもとに人事を行っていた。 第一に、ある仕事につけた者が成果をあげなければ、人事を行った自分の間違いである。その者を責めるわけにも、ピーターの法則をもち出すわけにもいかない。愚痴をこぼすわけにもいかない。自分が間違ったのであ

日本は明治維新で国を開いたものの、ずっと貧乏だった。 資源のない国は交易で立たねばならぬ。 ところが商人たちは「不平等条約」で外国商館に首根っこを押さえつけられた。関税の自主権もなければ、治外法権で外国の商人がカネを払わなくても泣き寝入り。マルコ・ポーロが「ジパング」と呼んだ黄金の島から「金（きん）」の正貨は羽が生えたように海外へ飛んでいった。 その頃、世界経済は「金本位制」で動いていた。金を本位貨幣として通貨の単位価値と一定量の金が兌換され、自由貿易を介して等位で結びつけられるしくみ。早い話が、円だ、ドルだ、ポンドだといっても世界共通の通貨は金だったのだ。金の流出に慌てた明治政府は、金銀複本位、銀本位と身をよじらせるように制度を変え、日清戦争後に金本位に復帰した。日本は本格的に世界経済に組み込まれる。だが、貧しさは苔のように社会を覆った。 外国にモノを売って金を奪還し、蓄えねば富国は夢に

お会いするのは何年かぶりだから、さすがにちょっと老けたかなと思った。でも、せっかちに歩く姿も、甲高い声で熱く語る姿も、昔とちっともかわらない。「1993年からだから、ずいぶん長いですよね」。そう言われて指を折ってみれば15年。その間に、何度も彼に会い、語り、彼と彼の成果について実に多くの記事を書いてきた。 彼とは、中村修二氏のことである。最初に出会ったとき彼は、地方の中小企業に勤務する一技術者だった。ところが、1年も経たないうちに、カリスマ研究者と呼ばれるようになり、やがて「日本としては初めての企業人ノーベル賞候補」と目されるようになる。その彼から「会社を辞める」という連絡をもらったのは、1999年末のこと。地方企業の技術者から米有名大学の教授へと転身し、一躍全国区のヒーローになった。 その彼が古巣の会社からトレードシークレットで訴えられ、その反訴というかたちで、いわゆる「中村裁判」が始ま

はてながシリコンバレーから撤退して、京都に戻っていく事がブログ界隈で話題でした。 一連のエントリを読んでいると、「日本って相変わらず、失敗に対して寛容ではないなぁ」と感じるものがとても目に付きました。ある意味、「企業を取り巻く周囲の、失敗に対する寛容さがシリコンバレーと日本の一番の違いではないだろうか？」と感じてしまいます。 別にはてなは、倒産したワケではないし、まして資金繰りに困っているわけでもない。ただ、アメリカの事業のもくろみが上手くいかなかっただけの話。 当然、そこで学んできたモノも多いと思います。 ・日本でやった方が「優位性」がもてるもの ・日本のリソースを使った方が優位なもの ・次のシリコンバレー進出の為に、準備すべきもの 失敗でしか学べないモノも実際にはたくさんあります。想定外の事もたくさん起こるし、理屈では考えられない出来事に出くわすのが現実です。 書物には書いていない、気

future planning

ビジネス書のロングセラー『ブルー・オーシャン戦略』の共著者である仏INSEAD教授のW・チャン・キム氏が来日し、4月23日、日経情報ストラテジーの取材に応じた。日本語版の『>ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する』（W・チャン・キム、レネ・モボルニュ共著、有賀裕子訳、2005年6月発行、ランダムハウス講談社）は既に約10万部を売り上げている。翻訳書が全世界の37言語、100カ国以上で刊行されており、経営学の古典であるマイケル・ポーター氏の『競争の戦略』（これまでに約20言語で刊行）を上回る勢いであるという。 ブルー・オーシャン戦略（Blue Ocean Strategy）では、価格や機能などで血みどろの競争が繰り広げられる既存市場を「レッド・オーシャン（赤い海）」とする一方で、競争自体を無意味にする未開拓の新市場を「ブルー・オーシャン（青い海）」と呼ぶ。キム氏は、新市場創造のため

3月7日水曜日。不正会計問題に揺れる三洋電機は臨時経営会議を招集した。決算訂正を巡り金融庁や証券取引等監視委員会と続けてきた折衝が一段落し、この日は副社長の前田孝一が経緯を報告するだけの予定だった。 ところが、ここで野中は突然、“爆弾動議”を炸裂させた。 「市場の信頼を取り戻すために、第三者委員会を設置したいと思います」 あっけに取られた経営陣は反対もできず、議案は翌週の臨時取締役会に上程された。野中は第三者委員会に、日興コーディアルグループの不正会計事件で特別調査チームを率いた弁護士の国広正を担ぎ出す算段までしていた。 「免責」を狙って自爆？ 3月12日の週に開いた臨時取締役会では、体制を立て直した金融3社が反対に回ったため、野中提案は決議に持ち込むことすらできず却下された。 それでも諦めのつかない野中は3月19日月曜日の朝に再び臨時取締役会を招集した。 だが土、日で議論を尽くした金融3

米ハーバード・ビジネススクールのケースメソッドの授業は，その事業でいらない人間を見つけ首を切るところから議論が始まるそうです。ここらは日本の常識とは違います。話は変わるのですが，以前，有名ビジネススクールの週末コ－スのケースメソッドの授業に参加しました。何か中途半端な気持ちで先生に最終日質問しました。「（本来の）MBAの授業もこれと同じですか？」と。すると，問題シートの有無が違うと。ギャフン！です。 問題シートには設問が書いてあります。ケースを読めば，設問の答えはほぼ解けます。必要なのは国語の読解力です。しかし，本当に重要なのは問題解決力ではなく問題発見力です。色々な視点でその対象を見て議論し，問題を整理していきます。くどくて申し訳ありませんが，重要な問題を発見できたら7割解けたと言われています。問題シートが用意されていたのは，“週末コース”ということで，我々学生のレベルに合わせていたから