「マネジメントなんてやりたくないよ」 そんなふうに言っていたのがほんの数年前のことだったのだけど、いつの間にかマネージャーの人たちをマネジメントするような立場になってしまった。 ちょうど人事考課のフィードバックをする時期になって、他のチームメンバーの人たちを優先した分、マネージャーやリーダーと呼ばれる立場の人たちは後回しになってしまっている。 「私のことは後でいいから他のメンバー達の評価を先に伝えてあげてください」 そんな言葉に甘えながら、遅くなってごめんねと言いながら、マネージャーの人たちのフィードバック面談を今更（更改された年俸やインセンティブ含め、既に人事考課の結果は本人まで開示されているので本当に遅い。ごめんなさい。）やっているわけだけれども、実際に話をしてみるとむしろ彼らの方がよほど悩んでいたり、早めのサポートが必要な状況だったんじゃないかと感じることが多い。 ここから始まる文章

責任には Responsibility と Accountability の2種類がある。 厳密な訳ではないけれど、前者を「仕事に対する実行の責任」、後者を「組織に対する説明の責任」という理解をしている。 この2つは両方大事なのだけれど、責任を果たす順番をつけるなら実行責任が先で説明責任が後。この順番を間違えると正しい意思決定ができなくなる。自分はちょっと油断するとすぐに説明責任を先に考えてしまいがちなので、雑に考えをまとめておく。 実行責任の第一歩は意思決定をすること。意思決定で一番大事なのは、意思決定者が「正しい」と思えることを打ち出すことである。結果として間違っていてもいい。むしろ正解にしていくことも実行責任に含まれるので、少なくとも意思決定者が「正しい」と思える決定を意思をもって掲げなければならない。 説明責任を先に考えてしまうと、正しいことが何かを考えることに時間を使わなくなる。

上手く行っていませんよね。幻影旅団の組織運営。幻影旅団は頭を含めてメンバーを入れ替え可能な仕組みで運営しようとしている団体です。なぜそうしようとしているかというと、そうなることで初めて組織が持続可能なものになるということでしょう。ある人がいなくなったら続かない仕組みではなく、誰がいなくなっても代わりが出てきて持続していく仕組みが求められています。 それはその目的が、流星街の子供たちを守るためだからでしょう。子供たちが未来永劫守られる仕組みを維持するためには、属人性を排除しなければなりません。 しかしながら、幻影旅団は上手く行っていません。それは団長のクロロを筆頭に、今時点では、とても属人的に運営されているからだと思います。団長がクラピカの念能力によって団員たちと接触できなくなったときにも、クロロの代わりの団長が選ばれるのではなく、クロロを除念によって再び団長にすることが選ばれました。 幻影

マネージャーは「面倒なことをやってくれる人」なのか 最近マネージャーな方を「面倒なことをやってくれる人」として認識されていることがあります マネージャー自身が「そう思っていますーハハハ」と言っていることもありますし、「マネージャーって開発に関係のない面倒なことをやる役割でしょ？」って言われることもあります なんなら「面倒なことはマネージャーが全部やるからさ」とメンバーに言っている場に居合わせたこともあります マネージャーは「面倒なことをやってくれる人」なのでしょうか 「面倒なことをやってくれる人」と思われる背景と影響 「面倒なことをやってくれる人」として扱われているマネージャーの共通点を自分なりにまとめたところ、自身の業務を明示していないのではないかな？と思いました 自身がやっている業務を自身で説明できない or しないため、その専門性やキャリアを示すことができない状態です 結果としてメン

あくまで個人的な見解ではあるが、私が「リーダー」と「マネージャー」という言葉を使うときは、以下のように使い分けている。 リーダー。物事を前に進める人。スポーツで例えるとチームの空気をポジティブに変える選手。 マネージャー。全体の流れを管理する人。スポーツで例えるとチームに的確な指示を出す監督。 風音屋（@Kazaneya_PR）の組織図も「リード職が前衛」「マネージャー職が後衛」というコンセプトで設計している。 厳密にはリードとリーダーは別だと考えているので、その説明は後述するが、「Leadする」「Manageする」という行為のニュアンスが伝わるかなと思って紹介した。 少年漫画で例えると…… 少年漫画でも、主人公がリーダーで、マネージャーは別にいることが多いように思う。ネタが分からない人はこの項目を飛ばしてOK。 特にロボット系の作品は分かりやすい。明確にエースパイロットである少年主人公（

1. はじめに2024年10月21日に開催された「VPoE Meetup Vol.1」に参加する機会を得た。本イベントは、VPoE（Vice President of Engineering）経験者が集まり、その役割と責任について深く議論する場として企画された。当初30名の定員からニーズの高さにより50名まで増枠されるなど、開発組織のリーダーシッ プに関する関心の高さが窺える。 イベントの内容や個人的な見解を交えながら、現代の開発組織におけるVPoEの役割と、今後の展望について考えてみた。 VPoEの本質：開発組織のプロデューサーとしてプロデューサーという新しい解釈イベントで最も印象的だった表現が「開発組織のプロデューサー」というVPoEの定義だ。この表現は、従来の管理職やリーダーという枠を超えた、より創造的で包括的な役割を示唆している。曖昧にされがちだったVPoEの定義としてこれ以上に相

かねてより人間、とりわけ労働者や従業員をリソースと呼ぶことについて批判的な意見を聞くことがあった。 2018 Don't call people resources - Ben Linders 2021 社員を「リソース」と呼んではいけない――。 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット 2022 人間をリソースと呼ばない方がいいと思う - ジムには乗りたい 加えて、これらの主張に対するカウンターを見たこともある。「問題の所在が不明瞭」「情緒的な意見のみで代替が示されない」「人材を人財と書くような言葉遊びでは」等々。俗っぽく言えばここにあるのは、「モノ扱いしないでほしい」vs「とは言っても経営管理上はヒト・モノ・カネ・情報はリソースでしょ」という対立である。 この件について「人間をリソースと呼ぶことの問題についてアカデミックな見解・理論はあるのか」「人間をリソー

経営者の中にはプロダクト思考の人や、ファイナンス思考の人など 色んなタイプがいるが、僕は圧倒的に「組織思考」の経営者だ。 美しいとさえ表現できるほどの組織/カルチャーを創る事が 何よりクリエイティブだと思っている。 そんな組織オタクの僕が、 今までリクルート、トレンダーズ、LiBと 自分でも3つの会社を渡り歩き、 一方で、自社内のみならず 営業としてクライアント組織を見たり 経営者としても勉強がてら沢山の組織をみてきた中で 強い組織には共通して「ある存在」が居る事に気がついた。 そんな話。 ーーーーーーーーー 乱暴に分けると、組織には 「①決めるコトに責任を持つ人」と 「②実行に責任を持つ人」がいる。 （小規模組織の場合、それを兼務しているケースが多い） ①の「決めるコトに責任を持つ人」というのは いわゆる役員や、事業責任者、マネージャーといった人たちだ。 具体的には ・会社や事業の方向性

speakerdeck.com 「技術力がある」とか「技術力あげたい」とかそういう話をしているが、技術力とはなにかが曖昧だと最近思っていたので自分の中の定義をプロダクト本部のLT大会で話した。 自分は10xを創る組織とはなにかに興味がありこの会社にいるのだけど、それは個人/組織が成長し続ける組織であるという仮説を自分は持っていて、プロダクト開発・運用という視点で個人の成長に必要なものとはなにかを考えたという話でもある。 もらった質問や感想など 訂正しやすくつくる力、外から中々見えにくい 見るというのはある意味評価するということだと思いますが、自分は人間が客観的に正しく人間の評価を行うのは無理*1だと思っていて、ましてや外(社外やチーム外、別職種)からはほぼ確実に無理でしょと思っています。なので中から外に説明する必要がある。 今回の話は、中*2で見えている評価をどうやって外に説明するかという

Developers Summit 2024 で登壇した際の資料です。 セッション詳細: https://event.shoeisha.jp/devsumi/20240215/session/4859 #デブサミ #devsumi

GitHub社内におけるエンジニアリングガバナンスがどのように行われているのかを紹介した同社のブログ「GitHub’s Engineering Fundamentals program: How we deliver on availability, security, and accessibility」（GitHubのエンジニアリングにおける基本原則：我々はいかにして可用性、セキュリティ、そしてアクセシビリティをデリバリしているのか）が公開されています。 GitHubにとって、ソフトウェアの開発力が同社の競争力に直結するものであることは明白です。エンジニアリングガバナンスは同社の経営にとって最も重要な要素であり、その同社が構築したエンジニアリングガバナンスのノウハウは多くのIT企業にとって参考になるものでしょう。 同社がどのようなガバナンスを行っているのか、ブログの内容からまとめてみま

2023-11-21 技術的負債に向き合う Online Conference https://findy.connpass.com/event/297813/

本稿は Gergely Orosz 氏によって書かれた次の記事の日本語翻訳です。著者に翻訳の許可を得て公開しています。 blog.pragmaticengineer.com また本稿は DeepL Pro を使って下訳したものに手を加えています。日本語翻訳の不具合または誤訳については Gergely Orosz 氏ではなく、本稿のコメント欄にお願いします。 著者も機械翻訳を下地にしたやり方に関心をもたれたようです。 The article translated to Japanese: https://t.co/4uynyyhm4E The author was transparent and noted that the article is a modification of an ML-translated article. This person managed to transl

ソシオテクニカルアーキテクチャとは 2021年は個人的にこの言葉をよく目にしたが、日本ではまだ多くの人にとってなじみがない新しい用語で、かつ英語圏でも正確な定義がない。概念として真新しいものではないため解釈によって齟齬を引き起こすのは容易に推察され、今のうちに定義を整理しておく。 ところで、ソシオテクニカル・システムというのは昔からある用語で、組織開発分野に専門性がある人は耳にしたことがあるかもしれない。組織開発において「業務遂行のために人間と技術が相互作用しなければならないシステム」を指す用語として使われる。現代社会において、テクノロジービジネスに携わる私たちは常にソシオテクニカルシステムの一部として生きていて、毎日このようなシステムにさらされていると言える。 ソシオテクニカルシステム ソシオテクニカルという言葉は、1951年に発表されたEric TristとKen Bamforthの研

現職にデータチームのマネージャーとして入社してから3年が経ちます。改めて振り返ると、この3年間は試行錯誤の連続でした。上手くいった記憶も苦い経験もあり、日々新しい課題に向き合って慌ただしかったりしますが、総じてこの仕事を楽しめていて、マネジメントに対する解像度も少しずつ上がってきている気がします。 本記事は、私個人の経験をもとに、マネージャーになりたての自分を想像しながら、当時知っておきたかった知識や心構えを（10個の観点として）まとめたものです。内容は誰でも読めるように配慮はしていますが、主な想定読者はタイトルにある通り「マネージャーになりたての人」になります。また、私自身はエンジニア組織に所属しているものの、内容はエンジニアマネージャーというよりマネージャー全般における話になります。 私は誰？ ● 株式会社エウレカという会社でData Directorを務めています ● 事業会社のデー

ソフトウェアエンジニアリング関連の書籍を読んでいると、「コンウェイの法則（Conway's law）」によく出会う。その引用元は、1968年4月に発表されたメルヴィン・コンウェイ（Melvin E. Conway）の論文 "How do committees invent?" で、例の有名な一文は結論（conclusion）に書かれている。 （前略） organizations which design systems (in the broad sense used here) are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. （広義での）システムを設計する組織は、自らのコミュニケーション構造を真似た設計を生み出すという制約

コロナ禍以降、社会のデジタル化や自動化の流れが加速すると同時に、テレワークが一気に普及するなど私たちの働き方も大きく変わりました。社会や働き方が急激に変化する中でも、私たちが迷わずに前進するための「新たな指針」はあるのでしょうか。今回は、データに基づく「幸福度」という新たな指針を教示し、2021年5月に『予測不能の時代: データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ』を上梓した矢野和男氏に、満足と幸福の違いや、多人数が参加するオンライン会議の問題点、さらに仕事と人の固定化が不幸を招く理由などをお聞きしました。 1つ前の記事はこちら 前向きな1日の積み重ねが、幸せな人生になる 矢野和男氏（以下、矢野）：パラリンピックがそうであったように、障がいという制約があっても前向きな1日を作れるし、逆に大金持ちで、社会的にも恵まれて見える境遇の人だって、後ろ向きで生きている人はいくらでもいます。 だから

「えぇーッ!?」である。 先日とある機会があって、お仕事現場の20代の若手社員さんとお話する機会があったのだが、何かの折に、このnoteのタイトルにある発言が出てきた。 「ホント、可能な限り僕らは社内での存在価値？みたいのを低くしておきたいんですよ」 思わず真顔で聞いてしまった。 「な、なんで…？？」 存在価値を低くしておきたい理由ここで誤解しておいてほしくないのは、 僕は基本的に仕事に望む姿勢とかスタンスとか、あるいは何を仕事に求めるか？というモチベーションの部分は人それぞれ自由だと思ってる派だ。 お金のために仕事をしてる人がいてもいいし、 自分の価値を高めるために仕事をしてる人がいてもいい、 その業界に憧れがある、とか理由は何だっていい。 ただ、自分から率先して 『社内における自分の価値を低くしておきたい』 と言い出す人にはこれまで会ったことがなかったので少なからず驚いた。 だってあな