ドットインストール代表のライフハックブログ

筆者のITアーキテクト像を示しておきたい。一言でいえば、「高い技術知見に加え、ビジネスとのバランスが取れる技術者」である。今回はそのビジネスとのバランスを考える上で、試金石となる問いを示したい。それは「ビジネス上必要なら技術者として信じていない答えをしてよいのか」である。 筆者の経験を話そう。もう10年以上前になるが、当時所属していた会社の上級マネジャーがセールスを行うのに同行したときのことだ。研究開発部門に所属していた筆者は、こうした同行は初めてのことだった。訪問先で筆者はWebベースの新技術を使ったソリューションを紹介し、なかなかの好感触を得た。 説明の最後で質問を受け、先方の利用部門の部長から「今後、取り扱う製品数が大幅に増える予定だが、問題はないのか」と問われた。データ量がどれだけ増えても性能に影響を及ぼさないか、との質問だと解釈した筆者は、「製品数が想定以上に増えると性能は低下し

日経ITPro: アジャイルはウォーターフォールよりも難しい 何を持って簡単・困難を定義するのかがわからないけど、「アジャイルはウォーターフォールよりもごまかすのが難しい」というのであれば、その通りだろう。 そもそもアジャイルは、大規模プロジェクトを想定していないし、請負契約が多い国内のプロジェクトは、要求の増加に歯止めが利きにくいアジャイルと相性が悪い。 そもそも大規模プロジェクトを想定して生まれた手法は存在しないわけで。 ウォーターフォールは他に選択肢がなかったために大規模に適用されてきたけど、それが適切だったかはなんとも言えない。失敗しても他に選択肢がないんだから「ウォータフォールが悪い」って言えなかったしね。 ただ、最近は大規模でのAgile事例は増えてきている。日本ではまだ少ない、というところでしょ。 「要求の増加に歯止めが利きにくいアジャイル」というのも変だよね。 当初の一欄に

そうです。つまり、宮本さんによれば、 「アイデアというのは 複数の問題を一気に解決するものである」 ということなんですが、 この話を事務所のみんなにしたところ、 ものすごく感心されまして。 せっかく岩田さんがいらっしゃってることだし、 あの宮本さんの発言の意図と、岩田さんの分析を くわしく聞かせてもらえたらなと思うんですが。

コミュニケーションの大切さは、ちかごろ強調されることが多い。それだけ、人と人とのコミュニケーションが難しくなったということだろう。「マネジメントの仕事とは、コミュニケーションにつきる」という風に言う人もいる。これはいささか単純化されすぎた表現だが、少なくとも“人を動かして目的を達成する”のがマネジメントの根幹である以上、この言い方にもたしかに一理はある。 とはいえ、「きちんとしろ」「大切にしろ」と言われても、具体的にどうしたらいいのか、なかなか分からないのが、コミュニケーションという代物である。出来の良いコミュニケーションとは、受け取った側が、理解できて、それに応じて行動をとれるようなもののはずである。だとしたら、そもそも「コミュニケーションを大事にしろ」という言い方自体、コミュニケーションとしてはあまり上出来ではない、ということになってしまう。 会社の課題やタスクを、大きな課題から小さな

9月末に開催された、UK Lean & Kanban Conference に参加してきた。今回は、スピーカーとして呼ばれる、という光栄に預かった。これは、現在、アジャイル界で起きているスピンオフ・ムーブメントである、「Kanban」に関してぼくが発言をしているからだ。 一言でKanbanを言うのは難しいが、2009年10月時点では、「ソフトウェア開発のフローを見える化し、WIP(Work in Progress=仕掛)を制限することで、顧客価値のスループットを上げ、同時に改善を促す活動」、とぼくは定義してみた。もちろん、トヨタ生産方式のかんばんから来ているが、ソフトウェア開発向けにここ3年間でずいぶんとBoKが積み上げられていて、Agile2009 でも Limitting Wip Society というグループが、"Yes, We Kanban" というTシャツを着ていた。(アイコンは

ソフトウェア工学の祖の一人である、トム・デマルコが、最近IEEE Software 誌に、過去のソフトウェア・メトリクス賛美を悔い改める記事を書いている。 「ソフトウェア工学」というコンセプト－その時が来た、そして、その時は去った。http://www2.computer.org/portal/web/computingnow/0709/whatsnew/software-r 1982年に、デマルコは有名な「計測できないものは制御できない」という一文から始まる、『品質と生産性を重視したソフトウェア開発プロジェクト技法』という名著を書いている。このドグマは、ソフトウェア工学の考え方に強く根ざしている。むしろ、すべての「工学」という活動は、科学や経験から得た知見を使って自然現象をコントロールし、人間の役に立てることをその定義としており、そこでは測定を元にしたコントロールという概念はその中核にあ

パンチ・リスト（punch list）とは、片付けなければならない作業のリストのことである。英米では、エンジニアリングおよび建設業界を中心に、ほとんど普通名詞として通用しており、契約書等にもごく当たり前に登場する。我が国でどこまで広く使われているかは不明であるが、利用範囲の広いツールなので、ここに紹介する。 パンチ・リストは一般に、残務としてやらなければならない作業タスクの表の形になっている。つまり、ある設計図にしたがって進めた構築作業がほとんど完了に近づいたとき、実物が顧客に検収され実際に使用可能な状態になるまでにクリアしなければならない項目を整理し共有するために、パンチ・リストは作られる。日本の建設業界では、これを「残工事」とか「ダメ工事」のリストと呼ぶことが多い。一部の重工・機械業界でも似たようなリストをつくって、残務を追いかけることが多い。 周知の通り、複雑な構築物や製品・システム

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 魅力的なリーダーを評するとき、「なぜかあの人には付いて行きたくなるんだよな」といった言葉がよく聞かれます。 志をもって邁進している人物を見て、自発的に「よしあの人に付いて行こう」と奮い立つこともあると思います。マハトマ・ガンジー、フォレスト・ガンプ、桃太郎……。いろいろな人物像が連想できますが、もくもくと前を歩む人の背中を追って、多くの人が連なっていく。このような形で生まれるリーダーもいるでしょう。 ただ、私の知る限り、このケースはとても例外的です。 仲間を引き入れて目標達成した監督 成功を収めている多くのリーダーは、まず自分から「一緒にやろうよ」と声を掛けているものです。人が背中を追いかけているように見えるリーダーも、はじめは人々を“誘い込

レベルの違いこそあれ、会社を良くしたいと思う気持ちは、多くの従業員・幹部社員・役員が持っているものです。しかし、それぞれの立場や役割の相違によって、2つ以上の部門がかかわる、あるいは全体最適を目標とする案件の推進は、うまくコンセンサスを取れなかったり、論議がかみ合わず衝突したりする事がめずらしくありません。 部門の壁を越えて全社的に進めなければならない案件が発生すると、発動されるのが“プロジェクト”です。プロジェクトは会社の命運を左右するものもあれば、現場レベルの業務の統合的なものまでありますが、どちらにせよプロジェクトのリーダーは自分の専門外の分野に入り込むことを覚悟しないといけないわけです。 例えばIT（情報技術）部門の例ですが、IT改革による全体最適を目指そうとしますと、必ず他部門の業務の詳細にまでかかわっていかなくてはなりません。しかし、ITに関しては熟知しているIT部門の方々も、

“圧力団体”という言葉をよく耳にしますが、いったい何のことだと思われますか？　定義は至極簡単です。経営改革や現場改革、商品開発などあらゆるプロジェクトの決定に際して大きな影響（圧力）を与える団体（個人）のことを指します。そして、プロジェクトリーダーにとっては、極めてやっかいな“抵抗勢力”でもあります。 実は、すべての企業に“圧力団体”は存在します。 例を挙げれば、古くからの付き合いであるお抱え団体（ベンダーやコンサルタント）、経営陣と友人・知人関係がある団体（同）、ビジネス上の深い繋がりを持つ企業（得意先など）、親会社、政党（政治家）、労働組合などです。おそらくこれらの団体の影響を受けて、本来自分たちが進めようとしていた方針（プロジェクトの方向性）や実現手法を大きく変更させられたり、決定直前にインターセプトされたりという経験を持つプロジェクトリーダーの方は多いと思います。 私自身も多くの経

日々激務をこなしつつ、自らの体をマネジメントし、それを組織全体の健全さに結びつける工夫を、40代を中心とした若手経営者たちに聞く連載「体にいい経営術」。第1クールはカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）のCOO（最高執行責任者）、柴田励司氏にお聞きする。 ●前回はこちら→「経営者が眠れない夜に効く「おまじない」」 40歳の若さで倒れたのを転機に、自然体を身につけたという柴田氏。分刻みのスケジュールをこなすため、自己流のメンタル・トレーニングを積み、今はストレスをほとんど感じないという。 ――昔は上に行くほど仕事が楽になるものだと思っていましたが、、トップに近づくほど最終決裁が増え、そのための議論や勉強が必要になり、やることが幾何級数的に多くなるのが、現実みたいですね。 ええ。私も1日がもっと長ければ、と思います。どんどん決断していかないと、次に議論できるのが数週間後になってしまうこと

金融機関のシステム子会社に勤める高山真一さん（仮名）は，親会社の基幹系システムをオープン化するプロジェクトに，価格交渉の担当者として参加していた。このプロジェクトでは，親会社の担当者による強硬な値下げ要求により，数十人ものITエンジニアが苦しまされた。 「機能追加分は払わない」 親会社のシステム企画部門に所属するこのプロジェクトの担当者から，システムの概要仕様書を提示された。その仕様書に基づいて見積もることを求められ，約3億円（本誌推定）と見積もった。悲劇の種はこの時点で既にまかれていた。後から考えれば，この概要仕様書は，どうやらユーザーへのヒアリングを十分に行わずに作成されたものだった。それに基づいて見積もった金額が基準となってしまい，その後の不当な値下げが要求される事態を招くことになった。 概算見積もりの後に機能を詳細に検討すると，概要仕様書にはない，必要な機能が次々と判明する。精査す

（前回「ショートカット志向にどう立ち向かう？」から読む） ――　「『ショートカットの欲望』に抗するには、「ダイレクトな接続」しかない。ショートカットを求める世の中に、ダイレクトな接続を作品で訴えていくのは、難しい仕事になりますが」と監督はおっしゃいました。 ショートカット、すなわちコミュニケーションにつきものの面倒を避ける志向と言い換えてもいいと思います。世代に関係なく、「おせっかい」的なことをやらない人が増えている。実感として頷かれる方も多いのではないかと。そんな社会に作品を提供していくための、監督の処方箋はどんなものなんでしょう。 水島　作品をつくる方法論でもあるのですが、個人的には人間って、「楽をしたい」よりも「感動したい」のほうが欲望として大きいし、うれしさのリターンもずっと大きいと思うんですよね。だから「面倒は楽しいことだよ」と、あえて言いたいんです。 ――　面倒が楽しいというの

（前回から読む） ――　今の時代に優勢なのは「手間をショートカットする欲望」だけれども、本当は「面倒」を引き受けると、作品や組織が豊かに育つと。そのようなお話をうかがいました。 「ショートカットの欲望」を抑え、回り道や手間を惜しまないことが、いい成果や、あるいは感動をよりおいしく味わうことにつながる、と。けれども、日々仕事をしていると、やはりショートカットのほうがいいじゃないか、と思うことがありますよね。特に結果へのプレッシャーが厳しかったり、忙しい、人手がないなど、時間や人材のリソースがない状況ですと。 楽な方向へ行きたいという欲望は人間の不変のものでもあり、手間のショートカットや効率化は、そうして進んだという社会的側面があります。正しいと思っても、自ら進んで非効率の波をかぶって人と折衝したりすることは難しいと思いますが……。ご自身でも、そう思うときはあると認めていらっしゃいますよね。ど

ビジョンを描く。そして、その実現のために自らの責任において決断を下し、成果に向けて組織を導く。それがリーダーの役割であり、使命です。 その際、リーダーにとって不可欠なものが「影響力の発揮」です。リーダーに一定の影響力がなければ、ビジョン実現のためにメンバーを統率することはできません。 私自身、管理職や経営者としての経験を積む中で、リーダーに最も必要なものは「影響力」だと確信するようになりました。 では、いったいリーダーの影響力の源泉にはどのようなものがあるのでしょうか。今回から2回に渡って、「リーダーが発揮すべき5つの影響力の源泉」について解説します。 まずは、図1をご覧ください。 リーダーが発揮すべき影響力の源泉は、図1の通り、「専門性」「人間性」「返報性」「一貫性」「厳格性」の5つあります。