".

IWI
Institut fUr
Wirtschaftsinforrnatik (IWi)
Universitiit des Saariandes
1m Stadtwald, Geb. 14
6600 Saarbriicken 11

Zentrale fUr Produktivitat

und Technoiogie Saar
(ZPT) e. V.
Franz-Josef-ROder-Str. 9
6600 Saarbriicken

Kontaktstelle fUr Wissens-

und Technoiogietransfer
(KWT)
der Universitiit des Saariandes
1m Stadtwald
6600 Saarbriicken 11
August-Wilhelm Scheer (Hrsg.)

elM im Mittelstand
Fachtagung, Saarbriicken, 20.-21. Februar 1991

Springer-Verlag
Berlin Heidelberg New York
London Paris Tokyo
Hong Kong Barcelona
Professor Dr. August-Wilhelm Scheer
Institut ftir Wirtschaftsinformatik
Universitiit des Saarlandes
1m Stadtwald, Geb. 14
D-6600 Saarbriicken 11

ISBN-13:978-3-540-537l7-5 e-ISBN-13:978-3-642-76460-8
DOl: 10.1007/978-3-642-76460-8

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschiitzt. Die dadurch begriindeten Rechte, insbesondere die
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© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1991

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Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daB solche Namen
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daher von jederrnann benutzt werden diirften.

214217130-543210
Vorwort

Die SaarbrOcker Fachtagung "CIM im Mittelstand", die nun bereits zum vierten Mal statt-
findet, hat sich mittlerweile als Forum zum Erfahrungsaustausch Ober den Stand und
die Entwicklung der rechnerintegrierten Produktion gerade im Bereich mittelstandischer
Unternehmen etabliert. Das Tagungsprogramm wendet sich insbesondere an diejeni-
gen, die sich mit der Konzeption und Realisierung von integrierten EDV-Losungen im
Produktionsbereich mittelstandischer Unternehmen beschaftigen. Die Vortrage stam-
men zum groBten Teil von Praktikern aus Unternehmen der angesprochenen GroBen-
ordnung, die Ober ihre Erfahrungen bei der Realisierung der rechnerintegrierten Pro-
duktion und Ober die von ihnen erarbeiteten Konzepte berichten. AuBerdem kommen
Wissenschaftler und Systemanbieter zu Wort, die auf neue Tendenzen im Bereich CIM-
Technologie aufmerksam machen.

Inhaltliche Schwerpunkte dieser Tagung sind die Themen "RechnergestOtzte Qualitats-

sicherung - CAQ" und "Produktionsplanung und -steuerung (PPS), Just-in-Time (JIT),
Auftragsabwicklung". Die Qualitatssicherung rOckt nicht zuletzt wegen der scharferen
gesetzlichen Nachweispflichten der Hersteller immer mehr in den Mittelpunkt des Inter-
esses. Aber auch ihr Kostensenkungspotential und ihre wachsende Bedeutung als
Wettbewerbsinstrument werden zunehmend erkannt. Neben der Qualitat der Produkte
ist aber auch die Qualitat der Planung, die sich beispielsweise im Grad derTermintreue,
in der VerkOrzung und in der besseren Oberschaubarkeit der Auftragsabwicklung of-
fenbart, eine wesentliche Waffe im Wettbewerb. AuBer jeweils mehreren Beitragen zu
den genannten Schwerpunktthemen werden die strategische Bedeutung von CIM-In-
vestitionen, neue Entwicklungen in der Fertigungsautomatisierung, Fragen der Organi-
sations- und Personalentwicklung fOr CIM sowie eine Architektur fOr eine sichere CIM-
EinfOhrung behandelt.

Ich danke allen Referenten fOr die rechtzeitige Ablieferung ihrer Vortragsmanuskripte,
die das Erscheinen dieses Tagungsbandes ermoglicht hat.
Weiter danke ich Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Schommer, ZPT, sowie meinen Mitar-
beitern Herrn Dipl.-Ing. Thomas Geib und Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Karl fOr ihre
UnterstOtzung bei derVorbereitung dieserTagung und die redaktionelle Oberarbeitung
des Tagungsbandes.

SaarbrOcken, im Dezember 1990

Prof. Dr. A.-W. Scheer

Inhaltsverzeichnis

Wie vermeidet man CIM-Ruinen? - Architektur fOr eine sichere

CIM-EinfOhrung
Scheer,A.-W............................................................................................................

Organisation und Personalentwicklung - Krltlsche Erfolgsfak-

toren fOr CIM
BOhner, R. ...... ....... ..... ... ..................................................... .............. ... ..... ..... ....... .... 15

Die Qualitatssicherung bei Just-in-Time

Dusi,W ..................................................................................................................... 29

CAQ als Baustein im CIM-Konzept

Musseleck, K. ........................ ........................................ .......... ................................. 41

Just-in-Time - Philosophie und Umsetzung

Sauerbrey,G. ........................................................................................................... 55

Qualitatssicherungssysteme bei Villeroy & Boch

Kirsch, R. ........... ....... ..... ..................................................................... .......... ............ 67

Integration eines gesamtheitlichen PPS-Ablaufs in das CIM-

Konzept eines Automobilzulieferers
Busse,A ................................................................................................................... 77

Die UnterstOtzung heterogener CIM-Komponenten in einer inte-

grierten Anwendungslosung am Beispiel des SAP-Systems R3
Hacker, R.; Mockesch, G. ............ ................................................. ....... .......... ....... ... 97

Die automatisierte Produktion - Stand und Entwicklung in der

Fertigungsvorbereitung und in der Fertigungswerkstatt
Bley,H ...................................................................................................................... 117

Tendenzen zur rechnergestOtzten Qualitatssicherung

Pfeifer, T ................................................................................................................... 131

Integration von PPS und Leitstand im Rahmen des Auftrags-

abwicklungskonzepts
Billotet, H .................................................................................................................. 155
VIII

QualitAtsslcherung 1m Rahmen elnes CIM-Konzepts

Andra, L.................................................................................................................... 173

Was lelsten PPS-Systeme heute, morgen? - Neueste Erhebungen

der Leistungsproflle namhafter Anbleter
Hartner, R................................................................................................................. 187

Die strateglsche Bedeutung von CIM - eln Erfahrungsbericht

Heinrich. M............................................................................................................... 215

Zur wlrtschafllchen Bewertung von CIM-Investltlonen - Von

der Wettbewerbsstrategle zur Produktauswahl
Upmann, R............................................................................................................... 227
Wie vermeidet man CIM-Ruinen? - Architektur fiir eine
sichere CIM-Einfiihrung

Prof. Dr. A.-W. Scheer

Institut fiir Wirtschaftsinformatik, IWi
UniversiHit des Saarlandes
1m Stadtwald, Geb. 14.1
6600 Saarbriicken 11

Inhaltsverzeichnis

I. Griinde fUr CIM-Ruinen

II. Neue CIM-Situation
III. Architektur fiir eine sichere CIM-Einfiihrung
III.1. CIM-Architektur-Ebenen
III.2. CIM-Architektur-Kom ponenten
IV. Fazit

Wie bei jeder Innovation setzt auch bei CIM nach der Phase der Euphorie mit
fortschreitender Realisierung von CIM-Projekten eine gewisse Erniichterung ein.
Diese wird aber nicht zur Abkehr von CIM fiihren, sondern es besteht die gute
Chance, daB die Grundgedanken von CIM auf einem relativ hohen Akzeptanzgrad
zunehmend in die Praxis umgesetzt werden. Trotzdem sind einige CIM-Ruinen in
der Zwischenzeit in der industriellen Landschaft nicht zu iibersehen. Die Ursachen
fUr das Scheitern zu analysieren ist lohnend, wenn dadurch FehlschHige bei
gegenwartigen oder geplanten CIM-Projekten vermieden werden.
2

I. Griinde fiir elM-Ruinen

1m wesentlichen scheinen drei Griinde fiir das Scheitern von CIM-Projekten

verantwortlich zu sein:

1. Zu kurzfristige und unrealistisch hohe Erwartungen,

2. Auswahl falscher, d. h. inkompetenter Berater und Partner,
3. Wahrend des Projektablaufs eintretende personelle Veranderungen oder
Anderungen der Unternehmensziele.

1. Zu hohe Erwartungen

CIM bedeutet das Denken und Realisieren von integrierten Vorgangs- oder
ProzeBketten in einem lndustriebetrieb. Neben der Komponente Computer ist
somit die ablauf- und aufbauorganisatorische Umstrukturierung eine wesentliche
CIM-Komponente. Aus dies em Grunde kann ein hiiufig zitierter (und
wahrscheinlich auch wahrer) Satz eines Mitglieds der Geschiiftsleitung, der nach
einem CIM-Einfiihrungsvortrag gesagt haben solI: "Die Sache machen wir; bis zum
Herbst wird bei uns CIM eingefiihrt", unter Kennern nur ein miides Liicheln
hervorrufen.

CIM ist mit dem Abbruch vorhandener DV- und Organisationsstrukturen

verbunden, bevor das neue Gebiiude aufgebaut werden kann. Es kann somit
durchaus ein oder zwei Jahre dauem, bis die ersten Teilerfolge der CIM-Strategie
wirksam werden. In der Zwischenzeit herrscht eher die Situation eines Bauherrn,
der sein Wohnhaus radikal renoviert und dabei weiterhin in dem Haus wohnen
bleibt. Wenn hier auf dem tiefsten Punkt der Abbrucharbeiten Freunde zu Besuch
kommen und tiber die frtihere Wohnqualitiit sprechen, so kann dieses durchaus
Zweifel an der Sinnhaftigkeit des Renovierungsbeschlusses erzeugen.

Ahnlich ist es auch bei CIM. CIM unter Fortfiihrung des Unternehmens
einzuftihren, hat hiiufig zur Folge, daB auch die mit den Altsystemen noch
funktionierenden Abliiufe wiihrend der Umorganisation beeintriichtigt werden.
Der Wunsch, den alten (in der Riickblende noch verkliirt positiven) Zustand
3

wieder herzusteIlen, kann ein Abbruchkriterium fur ein CIM-Projekt sein. In der
Regel wird dieses aber lediglich zu einer Unterbrechung fuhren, da die Mangel,
die zum Zeitpunkt der Aufnahme der CIM-Konzeption vorhanden waren,
bestehen bleiben und somit bei einem spateren zweiten Anlauf eine starkere
Durchhalteposition besteht.

2. Falsche Partner

CIM erfordert umfassendes Wissen uber Projektorganisation, Informationstechnik,

Produktionstechnik, betriebswirtschaftliches Detailwissen und Denken in Organi-
sationszusammenhangen. Dieses Wissen ist in Industrieunternehmen aufgrund
der vorherrschenden funktionalen Spezialisierung nur sparlich vorhanden. Aus
dies em Grunde wird CIM haufig mit externen Beratern oder Generalunter-
nehmern realisiert. Hier herrscht aber auch ein Wissensdefizit vor. Viele
Hardwarehersteller und Berater haben CIM als eine willkommene Gelegenheit
zum Eindringen in neue Markte der Industrieberatung gesehen. Die AbschluB-
summen von CIM-Projekten wurden bejubelt, ihre Realisierung wurde dann zum
Desaster. Der Generalunternehmer muBte seine Verpflichtungen durch Aufnahme
weiterer Unter-Partner realisieren. Die anfanglich geplanten positiven Gewinn-
margen wurden negativ; der Auftraggeber wechselte zum SchluB unter erheb-
lichen juristischen und personlichen Verargerungen die pferde.

Es hat sich herausgesteIlt, daB sowohl die Haltung des Auftraggebers, mit der
Auswahl eines Generalunternehmers aIle Probleme abgegeben zu haben, eine
Milchmadchenrechnung ist, als auch die Meinung von Generalunternehmern,
CIM-Projekte waren eine Goldgrube. Die hohe Komplexitat der CIM-Projekte
erfordert ein kompetentes und kooperatives Zusammenarbeiten der Beteiligten.
Dieses ist um so wichtiger, da haufig gleich mehrere Berater in das Projekt
einbezogen werden, die unter Umstanden auch fur divergierende Stromungen in
dem Unternehmen als Argumentationsunterstutzung eingesetzt werden. CIM-
Projekte werden dann zum Schlachtfeld von internen Auseinandersetzungen und
Kompetenzstreitigkeiten unter Einsatz von Legionaren (Beratern).
4

3. Anderung von Untemehmensprioritaten

Die lange Dauer von CIM-Projekten macht sie anHi.llig gegenuber innerbe-
trieblichen personellen Veranderungen. Der Projektleiter kann aus Verargerung
uber eingetretene Frustrationen oder Reibungsverluste das Handtuch werfen, so
daB der wesentliche Fachpromotor ausscheidet. Andererseits konnen auch
Machtpromotoren wechseln, indem Mitglieder der Geschiiftsleitung ausgewechselt
werden. Da der Einstieg in bereits laufende Projekte fur Fiihrungspersonen wenig
attraktiv ist (das Scheitern des Projektes wird dem Neuankommling angelastet-
der Erfolg des Projektes dem Vorganger als Initiator) kann dieses zumindest zu
einer starken Veranderung des Projektablaufs reizen. Haufig bringen
Fuhrungskrafte auch Erfahrungen aus ihrer alten Umgebung mit, die bis zur un-
eingeschrankten Vorliebe oder absoluten Ablehnung bestimmter Hardware-
hersteller reicht und in der neuen Umgebung zu drastischen Anderungen der
EDV-Strategie fiihren kann.

Trotz dieser Anfalligkeiten von CIM-Projekten ist unverkennbar, daB der Zug
erfolgreicher CIM-Realisierungen mehr und mehr in Fahrt kommt. Je mehr
Unternehmungen sich aber mit der CIM-Realisierung beschiiftigen, urn so mehr
wird das Problem zum Alltag und damit auch Gegenstand von Alltagsproblemen.

II. Neue elM-Situation

Was hat sich nun grundsatzlich in der CIM-Landschaft in den letzten Jahren
verandert? Auch dieses;kann man an einigen wenigen Punkten festhalten:

1. Kleinere Untemehmungen sind CIM-geeignet

In der ersten CIM-Welle wurden vor allen Dingen spektakulare CIM-Beispiele aus
der Automobil- oder Luftfahrtindustrie bekannt. In der Zwischenzeit wird CIM
immer mehr von mittleren bis kleineren Unternehmungen als Rationalisierungs-
chance oder Zwang zur Verteidigung von Wettbewerbspositionen erkannt. CIM ist
somit keine Domane von groBen Unternehmungen. Vielmehr besitzen gerade
5

mittlere Unternehmungen aufgrund ihrer geringeren arbeitsteiligen Organisation

gute Voraussetzungen zur Bearbeitung integrierter CIM-AbHiufe. Auch die
Investitionsbarriere fiir Computereinsatz und Fertigungstechnik ist durch
Forderungsprogramme sowie Hardware- und Softwarepreisverfa11 im Bereich der
lnformationstechnik kein Gegenargument fiir ClM. Die von der GroBindustrie
ausgelost CIM-Welle schwappt somit mehr und mehr in die Zuliefererindustrie
hinein. Die groBe Hemmschwelle des Mittelstandes beziiglich ClM wird das
geringere Fach-Know-how sein sowie die fehlende Bereitschaft, Hingerfristige
Konzeptionen zu erarbeiten und mit Hilfe eines straffen Projektmanagements iiber
mehrere Jahre hinweg durchzusetzen.

2. Hersteller bieten zunehmend ClM-Konzepte an

Wiihrend noch vor wenigen Jahren die meisten EDV-Anbieter ihre CIM-Konzepte
lediglich verbal vertreten konnten, sind zunehmend integrierte Software- und
Hardwareprodukte verfiigbar. Die Hardwarehersteller haben innerhalb ihrer
Hardwarefamilien die Notwendigkeit zur Vernetzung und Durchgiingigkeit von
Betriebs- und Datenbanksystemen erkannt und zunehmend realisiert.

Nicht ganz so weit ist man im Bereich der Anwendungssoftware. Hier legen aber
auch groBe Softwarehiiuser wie z. B. die SAP ihre ClM-Strategien offen und zeigen
bereits Losungen zur Verbindung von Materialwirtschaft mit CAD oder CAQ. Die
IBM hat mit ihrer CIM-Architektur einen groBen Wurf auch fiir die Konzeption
von Anwendungssoftware in den 90er Jahren gewagt, dem nun die entsprechen-
den Anwendungsprodukte folgen miissen.

Andere Hersteller, wie z. B. DEC und HP, vertrauen weiterhin auf Gesamt-
losungen durch Einbeziehung von Partnern. Dieses ist dann ein gangbarer Weg,
wenn die Partner in ein entsprechendes logisches ClM-Konzept eingebunden
werden. Die lediglich lockere Aufnahme von Partnern in die Herstellerkataloge
reicht hierzu nicht. Vielmehr miissen eindeutige Verpflichtungen auf Hardware-
und Softwareplattformen und dariiber hinaus auch auf organisatorische Inhalte
sowie Daten- und Funktionsmodelle getroffen werden, urn auch wirklich den
Grundgedanken von CIM zur Beschleunigung von ProzeBketten garantieren zu
konnen.
6

3. Trend zur Standardisierung

Die EDV-Hersteller merken immer mehr, daB es in ihrem eigenen Interesse liegt,
sobald sie CIM-Projekte auch als Generalunternehmer realisieren wollen, keine
heterogene EDV-Landschaft vorzufinden, sondern klare Standards. Aus diesem
Grunde sind Entwicklungen zur Standardisierung von Betriebssystem, Netzen,
Datenbanken und BenutzeroberfHi.chen in den letzten Jahren iiberraschend weit
vorangeschritten. Stichworte wie UNIX, SQL, C und MOTIF geben hiervon
Zeugnis.

4. Durchwurste1n reicht nicht

Ais wichtigste Entwicklung der letzten Jahre ist wohl die Erkenntnis zu
verzeichnen, daB eine breitere Akzeptanz fUr konzeptionelle Uberlegungen im
Bereich des Informationsmanagements erreicht worden ist. Das Durchwursteln bei
kleinen Teilprojekten reicht nicht aus, urn eine gesamte ClM-Losung zu erreichen.
Es ist leider so: Bevor neue Fertigungssysteme oder neue Computer und Netze in
einem Unternehmen installiert werden konnen und somit vorzeigbare
imponierende CIM-Losungen entstehen, miissen erst einmal in einer harten und
wenig attraktiven konzeptionellen Phase Aktenordner gefiillt werden'!

Die automatisch eintretende hohe Komplexitat der Systeme durch Vernetzung,

Verteilung von Daten und Funktionen, Integration von technischen und betriebs-
wirtschaftlichen organisatorischen Ablaufen usw. erfordert eine strukturierte
Vorgehensweise. Anders ausgedriickt: Ohne klare Zieldefinition des Unter-
nehmens, klare Definition des Datenmodells fUr CIM und der abzuwickelnden
Vorgangsketten fiir Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Just-in-Time-
Fertigung, Fertigungsorganisation und Ausrichtung eines Controlling-Systems
kann ClM nicht realisiert werden.

Das Geriist fUr den systematischen Aufbau eines stabilen und durchgangigen
ClM-Systems, durch das die. CIM-Strategie eines Unternehmens umgesetzt wird,
bildet die ClM-Architektur.
7

III. Architektur fur eine sichere CIM-Einfuhrung

Bei der Entwicklung von Informationssystemen, die eine durchgangige Unter-

stiitzung aller in einem Unternehmen zu bewaltigenden Ablaufe bieten konnen, ist
nicht in erster Linie von den Leistungsmerkmalen konkreter EDV-Systeme auszu-
gehen. Vielmehr sind hierbei die strategischen Unternehmensziele sowie die fUr
die Erfiillung dieser Ziele erforderlichen Vorgangsketten zugrundezulegen. Die
EDV-Technik dient dann lediglich der Umsetzung der unternehmerischen
Zielsetzung mit Hilfe konkreter Informationssysteme und sollte die freie
Gestaltung von Arbeitsablaufen und Organisationskonzepten ermoglichen.

Nicht zuletzt die Verfiigbarkeit leistungsfahiger EDV-Werkzeuge, die den ProzeB

der Softwareerstellung enorm rationalisieren, fiihrt dazu, daB in Zukunft nicht
mehr die Erzeugung des Programmcodes bei der Entwicklung von Informations-
systemen im Vordergrund steht, sondern der Entwurf der betriebswirtschaftlichen
Konzeption, die durch ein integriertes Informationssystem umgesetzt werden solI.
Der Vorgang der Umsetzung der betriebswirtschaftlichen Konzeption in eine
benutzernahe aber doch formalisierte Sprache wird als Informationsmodellierung
bezeichnet. 1m folgenden wird eine Architektur vorgestellt, die den Rahmen bildet,
in dem betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme entwickelt, optimiert und in
die DV-technische Realisierung umgesetzt werden konnen.

111.1. CIM-Architektur-Ebenen

Bei der strukturierten, ganzheitlichen Analyse der Informationsverarbeitung in

einem Unternehmen sind 3 Betrachtungsebenen zu beriicksichtigen (vgl.
Abbildung 1):

- die betriebswirtschaftliche-fachliche bzw.logische Ebene,

- die DV-technische Ebene und
- die Implementierungsebene.
8

Stabilitat
der
Beschreibung

Abbildung 1: Ebenen eines Informationssystems

Auf der betriebswirtschaftlich-fachlichen Ebene werden betriebswirtschaftliche

Tatbestande formalisiert dargestellt, d. h. es wird ein Modell der Realitat erzeugt.
Die Erstellung des Fachkonzeptes erfolgt dabei zunachst ohne Beriicksichtigung
von Implementierungsgesichtspunkten. Doch werden hier bereits Beschreibungs-
sprachen gewahlt, die so weit formalisiert sind, daiS sie fUr eine Umsetzung mit
Hilfe DV-technischer Instrumente geeignet sind.

Auf der DV-technischen Ebene werden die auf der obersten Ebene definierten
Fachmodelle in DV-Konzepte iiberfUhrt. Dabei sind die Anforderungen, die von
den Benutzerschnittstellen der Implementierungswerkzeuge (z. B. Datenbank-
systeme oder Programmiersprachen) gestellt werden, zu beriicksichtigen.
9

Auf der Implementierungsebene erfolgt dann die konkrete Umsetzung der

Anforderungen in physische Datenstrukturen und Programmsysteme. Hierbei
besteht eine enge Abhiingigkeit von der tatsiichlich zum Zeitpunkt der Implemen-
tierung vorhandenen EDV-Technologie.

Die Analyse und Dokumentation der im Unternehmen ablaufenden Prozesse in

Form von Fach-, DV- und Implementierungskonzepten ist zwar zuniichst
muhsam, langfristig aber sehr lohnend. Insbesondere gilt dies fur die zu
entwickelnden Fachkonzepte, da die auf der betriebswirtschaftlich-fachlichen
Ebene entwickelten Modelle sehr zeitstabil sind. So bewirken Anderungen der
bekanntlich sehr schnellebigen EDV-Technologie in erster Linie Anderungen des
Implementierungskonzeptes. Das Fachkonzept bleibt hiervon praktisch unberiihrt.

Die Entwicklung und Umsetzung der Konzepte auf allen drei Detaillierungs-
ebenen wird durch Methoden und Werkzeuge des Software-Engineering
unterstiitzt. Stehen hierbei EDV-gestiitzte Werkzeuge zur Verfiigung, spricht man
von Computer Aided Software Engineering (CASE). Das dargestellte Ebenen-
modell Hi1St sich grundsatzlich auf aIle Komponenten der CIM-Architektur
iibertragen.

111.2. CIM-Architektur-Komponenten

Wie in Abbildung 2 dargestellt, lassen sich betriebswirtschaftliche Informations-

systeme durch die Komponenten

- Datensicht,
- Funktionssicht,
- Organisationssicht und
- Steuerungssicht

vollstandig beschreiben. 2
10

Organisationssich:,...t" ' - - - - - - - - - . . . . : > 0 . , . .

DV-Konzept

t:·
Implementlerung
,.
<'....

Fachkonzept
Fachkonzept Fachkonzept

DV-Konzept ~ DV-Konzept DV-Konzept

Implementlerung Implementlerung Implementlerung

Datensicht Steuerungssicht Funktionssicht

Abbildung 2: CIM-Architektur

Die Datensicht beschreibt die Daten und die Beziehungen zwischen Daten eines
Unternehrnens, die intern oder extern erzeugt oder benotigt werden, urn die
Unternehrnensfunktionen gernalS den unternehrnerischen Zielsetzungen ausfuhren
zu konnen. Eine Darstellungsforrn, die es erlaubt, die logische Datenstruktur eines
fachlichen Anwendungsbereiches zu beschreiben, ist das Entity-Relationship-
Modell (ERM). Das ERM erlaubt die graphische Darstellung der Zusarnrnenhange
von Entity- und Beziehungstypen. Als Entities werden hierbei reale oder abstrakte
Dinge bezeichnet, die fur ein Unternehrnen von Interesse sind, wie beispielsweise
Kunden, Artikel oder Auftrage. Abbildung 3 zeigt ausschnittsweise die
Darstellung einer Vertriebsdatenstruktur irn ERM.
11

n m
KUNDEN ZEIT

ARTIKEL

Bezelchnung, Lagerbestand

Abbildung 3: Ausschnitt aus einer Vertriebsdatenstruktur im ERM

Die Entitytypen KUNDEN, ARTIKEL und ZEIT sind durch die Beziehungstypen
KAUFEN und AUFTRAG miteinander verbunden. Durch seine Verbindung mit
der ZEIT ist der AUFTRAG als Ereignis zu erkennen. Die anderen Elemente
repdisentieren Zustande. Den Elementen sind jeweils Schliisselattribute sowie
beschreibende Attribute zugeordnet. Durch die Grenzen m und n wird die aus der
Sicht eines Entitytyps erlaubte Anzahl der Auspragungen des Beziehungstyps
angegeben. 1m hier gezeigten Beispiel konnen also mehrere Artikel von mehreren
Kunden gekauft werden. Neben dieser m:n-Beziehung sind auch l:n-, m:l- oder
l:l-Beziehungen moglich. Durch die systematische und vollsHindige Beschreibung
aller Entity- und Beziehungstypen in einem Unternehmen erhalt man das
Unternehmensdatenmodell (UDM).3

Dem in Kapitel 111.1. dargestellten Ebenenansatz folgend werden die ermittelten

logischen Datenstrukturen im nachsten Schritt in ein DV-orientiertes Datenmodell
12

iibertragen, das wiederum Grundlage konkreter Datenbanksysteme ist. Neben

dem hierarchischen Datenmodell, das heute kaum noch eine Rolle spielt, finden
hier das Netzwerk- und das Relationenmodell Anwendung. Nach seiner Auf-
stellung kann dieses Datenmodell dann in die Datenbankbeschreibungssprache
eines konkreten Datenbanksystems iibertragen werden. Betrachtet man die
Entwicklungstendenzen neuerer Datenbanksysteme, so wird erkennbar, daB das
relationale Modell heute eindeutig priorisiert wird.

In der Funktionssicht wird festgelegt, nach welchen betriebswirtschaftlichen

Verfahren die Umwandlung der Informationen in einem Informationssystem
erfolgt. Auf der logischen Ebene werden die zur Erfiillung der unternehmerischen
Zielsetzungen geeigneten Vorgangs- oder ProzeBketten beschrieben. Dabei geht
betriebswirtschaftliches Wissen beispielsweise in Form von Planungsmodellen,
Entscheidungsregeln oder auch organisatorischen AbHiufen in die Modellbildung
ein. Da dieses Modell zuniichst unabhiingig von der konkreten Ausgestaltung der
eingesetzten bzw. einzusetzenden Technologie entwickelt wird und die Option
einer ganzheitlichen, objektorientierten Betrachtung von Vorgangen und Abliiufen
iiber Abteilungsgrenzen hinweg bietet, konnen die Abliiufe den aus der
strategischen Zielsetzung des Unternehmens abgeleiteten funktionalen Anforde-
rungen entsprechend gestaltet werden.

Fiir die weitere Umsetzung der Modelle niitzlich ist die Beachtung formaler
Anforderungen von 5ystemen der Informationstechnologie, urn die effiziente
Modellumsetzung zu ermoglichen. 50 ist es beispielsweise sinnvoll, Entschei-
dungs- und Planungsmodelle durch Entscheidungs- oder Expertensystemregeln
abzubilden.

Die Transformation der Modelle in ablauffiihige EDV-Programme geschieht mit

Hilfe von Entwicklungswerkzeugen. Unter den Begriff "Entwicklungswerkzeuge"
werden beispielsweise Methodenbanken oder CASE-Tools bis hin zu speziellen
Programmiersprachen gefaBt. Zu den Sprachen werden in diesem Zusammenhang
auch 4-GL-Sprachen oder Anwendungsenabler geziihlt. Anwendungsenabler sind
eine Art Makroprogrammbausteine, die in verschiedenen Anwendungsumge-
bungen eingesetzt werden konnen. 4
13

Bei der Organisationssicht stehen der Benutzer und die Organisation im

Mittelpunkt der Betrachtung. Hier sind beispielsweise Modelle zur Gestaltung der
Benutzerschnittstelle angesiedelt. An betriebswirtschaftlich interessanten Frage-
stellungen sind in diesem Zusammenhang Hard- und Softwareergonomie,
Prasentationstechniken (Window-Technik, Grafikeinsatz, Meniitechnik) oder
Dialogtechnik zu nennen.

Die Organisation liiBt sich durch Organigramme oder Arbeitsplatzbeschreibungen

abbilden. Durch die Vergabe von Zugangsrechten kennen organisatorische
Strukturen EDV-technisch umgesetzt werden.

Die Steuerungssicht schlieBlich stellt das zentrale Bindeglied zwischen den bisher
beschriebenen Komponenten dar. In ihr werden die elementaren Zusammenhange,
die zwischen den Architekturkomponenten bestehen, beschrieben.

IV. Fazit

Heutige CIM-Konzepte sind sehr stark dadurch gepragt, daB bestehende

Organisationsformen und Ablaufe in zunachst funktional orientierten DV-
Systemen zementiert wurden und nun versucht wird, diese "CIM-Bausteine"
notdiirftig zu einer Einheit zusammenzukitten. Dabei wird allerdings die Chance
vertan, die Optionen zur Neugestaltung und Optimierung der betrieblichen
Ablaufe, die der konzeptionell durchdachte Einsatz der Informations- und
Kommunikationstechnologie ereffnet, in vollem Umfang zu nutzen. AuBerdem
begibt man sich damit in eine zu starke Abhangigkeit von der schnellen
Veranderungen unterworfenen EDV-Technologie.

Statt gleich in konkreten EDV-Systemen zu denken muB viel mehr Kraft auf die
grundsiitzliche, vollstandige und systematische Beschreibung der Unternehmens-
daten, -funktionen, -organisation und -ablaufe verwendet werden. Die dabei
erarbeitete und in diesem Beitrag beschriebene Architektur eines aus der
betriebswirtschaftlichen Zielsetzung eines Unternehmens abgeleiteten DV-Systems
14

bildet dann eine solide Basis fUr die schrittweise Uberfiihrung der Konzeption in
die betriebliche Anwendung.

Literatur:

1 Vgl. Scheer, A-W.: Vorgehensweise fiir eine systematische CIM-EinfUhrung-

die Y-CIM-Strategie. In: Scheer, A-W. (Hrsg.): CIM im Mittelstand,
Fachtagung, Saarbriicken, Berlin et al. 1990.
2 Vgl. Scheer, A-W.: Modellierung betriebswirtschaftlicher Informations-
systeme, Teil 1: Logisches Informationsmodell. Veroffentlichungen des
Instituts fiir Wirtschaftsinformatik, Heft 67, Saarbriicken 1990.
3 Vgl. Scheer, A.-W.: Wirtschaftsinformatik - Informationssysteme im
Industriebetrieb. Berlin et a1., 3. Aufl. 1990.
4 Vg1. IBM: Das CIM-Unternehmen, 1989.
Organisation und Personalentwicklung

- Kritische Erfolgsfaktoren fUr CIK -

Prof. Dr. R. Buhner

Universitat Passau
Lehrstuhl fur Betriebswirtschaftslehre
InnstraBe 27
8390 Passau

INHALTSVERZEICHNIS

1. Marktanforderungen

2. Erfo1gsfaktoren einer f1exib1en Organisation

3. Persona1wirtschaft1iche Voraussetzungen

4. Ausgesta1tung der Persona1entwick1ung

5. zusammenfassung

1. MARKTANFORDERUNGEN

Die zunehmende G1oba1isierung der Markte und die steigenden An-

spruche seitens der Kunden hinsicht1ich Preis, Qua1itat und Lie-
ferfrist ste11en an die Produzenten neue Aufgaben. Die Rea1isie-
rung der individue11en Kundenwlinsche bewirkt eine zunehmende
Produkt- und Variantenvie1fa1t. Die betrieb1ichen Organisations-
strukturen, verbunden mit den zur Produktion k1einer LosgroBen
notwendigen Produkt- und ProzeBtechno1ogien, sind auf eine f1e-
16

xible Produktion auszurichten. Marktnahe und Kundenorientierung

werden zu unternehmerischen Zielen, die es durch den bereichs-
ubergreifenden Einsatz von Computertechnologien (CIM) bei Beach-
tung der Wirtschaftlichkeit zu realisieren gilt.

Kurze Reaktionsgeschwindigkei ten auf sich andernde Markt- und

Produktionsbedingungen erfordern auch neue, flexible Organisa-
tionsstrukturen. Jede Organisation ist dabei so erfolgreich, wie
es die in ihr beschaftlgten Mitarbeiter zulassen. Die Verteilung
von Aufgaben und Kompetenzen hat daher unter Beachtung des ver-
fugbaren und zu entwickelnden Personals zu erfolgen. Wie Abbil-
dung 1 zeigt, wirken die folgenden, aus dem Bereich der Perso-
nalentwicklung stammenden Faktoren Qualifikation, Lern- und Ein-
satzbereitschaft auf den Erfolg einer flexiblen Organisations-
struktur ein.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Organisation und Personalenlwicklung

Qualifikation

Organisalion

Lern berei lschaft Einsa lz berei lschafl

17

1m folgenden werden die fur den Erfolg einer flexiblen Organisa-

tion wesentlichen Kri terien dargestell t und die aus ihrer Ge-
staltung resultierenden Aufgaben der Personalentwicklung abge-
leitet.

2. ERFOLGSFAKTOREN EINER FLEXIBLEN ORGANISATION

Die flexible Organisation hat die Funktion, die Voraussetzungen

fur eine rasche und kundenorientierte Produktion im Unternehmen
zu schaffen. Die an sie gestellten Aufgaben sind dabei Schnel-
ligkeit, Transparenz und Integration bei gleichzeitiger Gewahr-
leistung der Wirtschaftlichkeit.

* Schnelligkeit

In Anbetracht der immer kurzer werdenden Produktlebenszyklen

ruckt der Faktor Zeit immer mehr in den Mittelpunkt des Inter-
esses. Die organisatorische Gestal tung ist auf moglichst kurze
Entwicklungs- und produkteinfiihrungszeiten sowie auf kurze
Durchlaufzeiten in der Produktion auszurichten.

Die Entscheidungs- und Informationswege sind so zu gestalten,

daB die jeweils Verantwortlichen im Unternehmen ohne Zeitverzo-
gerung ihre Entscheidungen treffen konnen. Dies bedingt das Be-
reitstellen der erforderlichen Informationen und die Beteiligung
des notwendigen Know-hows.

Die Entscheidungen sind im Regelfall dort zu treffen, wo das

Problem, uber das entschieden wird, entstanden ist. Statt Dele-
gation an ubergeordnete Stellen tritt die eigenverantwortliche
Problemlosung vor Ort.

* Transparenz

Die gewahlte Aufgaben- und Kompetenzverteilung muB fur jeden

Mitarbeiter im Unternehmen klar ersichtlich seinl). Jeder Mitar-
beiter muB wissen, mit welchen Aufgaben er personlich betraut
und fur welchen Bereich er verantwortlich ist. Daruber hinaus
18

muB ihm bekannt sein, welche Stellen mit speziellem Know-how er

bei Problemen, die er nicht eigenstandig zu lesen vermag,
hinzuziehen kann.

* Integration

Das bisher bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen vor-

herrschende Verrichtungsprinzip ist aufzugeben und durch eine
Objektorientierung zu ersetzen. Die zukunftige Organisation ist
auszurichten auf das yom Kunden gewlinschte Produkt. Statt einer
tiefgreifenden funktionalen Aufgaben- und Kompetenzverteilung
ist daher eine offene Struktur zu schaffen, die ein bereichs-
ubergreifendes, problemorientiertes Zusammenarbeiten erlaubt.

Die einzelnen Arbeitsbereiche stehen sich nicht langer als Kon-

kurrenten gegenuber, die um knappe Ressourcen kampfen, sondern
verstehen sich als Teil eines Systems. Durch Kommunikation und
Kooperation quer uber aIle betrieblichen Funktionen hinweg ken-
nen Fehler fruhzeitig erkannt bzw. vermieden werden. Das Handeln
und Entscheiden aller Beteiligter ist gepragt durch die Beruck-
sichtigung der Konsequenzen des eigenen Agierens fur vor- und
nachgelagerte Bereiche. Auf Anderungen entlang der logistischen
Kette kann fruhzeitig reagiert, die Flexibilitat im Unternehmen
somit entscheidend erheht werden.

* Wirtschaftlichkeit

Die gewahlte Organisationsstruktur hat eine meglichst optima Ie

Ausnutzung der Ressourcen sicherzustellen. Die maschinellen und
personellen Kapazitaten sind entsprechend der Auftragslage fle-
xibel einzusetzen. Leerzeiten aufgrund von Unterauslastung sind
sinnvoll zu fullen, Maschinen beispielsweise zu warten oder Mit-
arbeiter weiterzubilden.

Die Organisationsstruktur hat einer permanenten Kontrolle hin-

sichtlich Effektivitat und Effizienz zu unterliegen. Bei Fest-
stellen von organisatorischen Defizi ten sind umgehend geeignete
MaBnahmen zu ihrer Beseitigung zu treffen.

Eine Meglichkeit der Umsetzung der an eine flexible Organisation

gestellten Anforderungen ist in dem Einsatz von Fertigungsinseln
19

zu sehen. In ihnen werden mehrere, funktional unterschiedliche

Arbeitsplatze zu einem Arbeitsbereich zusammengefaBt. Ein Team,
bestehend aus mehreren Mitarbeitern mit unterschiedlichen Quali-
fikationen, ist fiir die Herstellung eines Produktes oder einer
produktkomponente voll verantwortlich. Die Arbeitssituation der
Mitarbeiter ist gekennzeichnet durch den Mehrfacheinsatz an ver-
schiedenen Arbeitsplatzen, Gruppenarbeit und Eigenverantwor-
tung 2 ) •

Ein weiterer Anwendungsbereich flexibler Organisationsstrukturen

besteht in der Einfiihrung von Projektteams. In ihnen werden die
zur Losung eines Problems erforderlichen Kenntnisse und Fahig-
keiten bedarfsorientiert zusammengefaBt. 1m Mittelpunkt steht
die bereichsiibergreifende, interdisziplinare betriebliche Pro-
blemlosung unter Beriicksichtigung unterschiedlicher Sichtweisen
in moglichst kurzer Zeit. Dies erfordert insbesondere hohe Kom-
munikations- und Kooperationsfahigkeiten aller beteiligter Mit-
arbeiter.

An diesen Beispielen wird deutlich, daB flexible Organisations-

strukturen nur dann erfolgreich sein konnen, wenn auch die per-
sonalwirtschaftlichen Voraussetzungen geschaffen werden 3 ).

3. PERSONALWIRTSCHAFTLICHE VORAUSSETZUNGEN

Der Erfolg einer Organisationsstruktur, d.h. der Ausnutzungsgrad

der in ihr steckenden Wirtschaftlichkeitspotentiale, ist abhan-
gig von den im Unternehmen verfiigbaren Mitarbeitern 4 ). Neben der
Aufgaben- und Kompetenzverteilung ist es der Mensch als Aufga-
bentrager, der iiber Effektivitat und Effizienz der innerbetrieb-
lichen Prozesse bestimmt. Es gilt, die Kundenauftrage so rasch
und gut wie moglich zu erfiillen. Die Berei tstellung von Perso-
nalkapazitaten "Just-in-Time", d.h. dann, wenn der Kunde es ver-
langt, wird zur betrieblichen Notwendigkeit 5 ).

Die organisatorische Aufgabe im Personalbereich besteht nun

darin, iiber eine geeignete Personalsteuerung die Verfiigbarkeit
20

des qualitativ und quantitativ benotigten Personals zu si-

chern 6 ). Dabei sind Schwankungen in der Auftragslage und beirn
Personalbestand zu berucksichtigen. In Abbildung 2 ist eine Mog-
lichkeit der Personalsteuerung aufgezeigt.

Abbildung 2: Steuerung des Personaleinsatzes

zentral

-mittelfristige
- Personalbedarfs-
planung

Arbeitsbereich 1
I 1
I
Arbeitsbereich 2 Arbeitsbereich 3

--.•• ••
- kurzfristige
- kurzfnstige
Personal- ~ ,"n'n,c".
Personal- Personal-
einsatz- elnsalz- einsatz-
planung planung

•••
planung
c-
0 0+-

••• i
• •••
,_ _ ,~eiterbildUng t-.~

• - anwesende ~itarbeiter

o - abwesende ~itarbeiter

_ InformationsfluS

_._._-- .. Umsetzungsmoglichkeiten von Mitarbeitern

Sie ist gekennzeichnet durch die zentrale rnittelfristige Perso-

nalbedarfsplanung und die dezentrale, d.h. vorn Meister vor Ort
vorgenommene kurzfristige Personaleinsatzplanung. Nach Abgleich
von Auftragslage und Mitarbeiterbestand in den einzelnen Ar-
bei tsbereichen werden unterbesetzte Bereiche durch Mi tarbei ter
uberbesetzter Bereiche aufgestockt. Sonstige, fur den Produk-
tionsprozeB aufgrund der aktuellen Auftragslage nicht benotigte
Mitarbeiter konnen beispielsweise zu WeiterbildungsrnaBnahmen
21

entsendet werden. S~mi t kann sichergestell t werden, daB das im

Unternehmen steckende Humanpotential bedarfsgerecht eingesetzt
und auf zuklinftige Anforderungen rechtzeitig vorbereitet wird 7 ).

Der Mehrfacheinsatz liber Arbei tsbereiche hinweg erfordert das

Vorhalten von Qualifikationspotentialen 8 ), die bei sterungs-
freiem Produktionsablauf nicht abgerufen werden. Der kostenin-
tensive Aufbau dieser "geistigen" Kapazitaten flihrt jedoch zu
entscheidenden Einsparungen bzw. Produktivitatsvorteilen durch
die Vermeidung von Produktionsunterbrechungen. Darliberhinaus
kennen bei Umstellung der Produktion auf neue Produkte oder bei
Einflihrung neuer Produktionsverfahren durch das Vorhandensein
eines vielseitig qualifizierten Mitarbeiterpools entscheidende
Wettbewerbsvorteile realisiert werden. Der Zei taufwand flir die
Durchflihrung von QualifikationsmaBnahmen als Reaktion auf ein
sich wandelndes Produktionsumfeld kann stark verklirzt werden.
Die personalwirtschaftliche Funktion der Personalentwicklung ge-
winnt somit an Bedeutung.

4. AUSGESTALTUNG DER PERSONALENTWICKLUNG

Die Ausrichtung der betrieblichen Personalentwicklung ist abhan-

gig von den jeweils vom Unternehmen verfolgten Zielen 9 ). Auf-
grund der Zeitintensitat der PersonalentwicklungsmaBnahmen ist
berei ts frlihzei tig mit dem Aufbau des zur Verfolgung einer Un-
ternehmensstrategie erforderlichen Humanpotentials zu begin-
nen 10 ) .

In Anbetracht des zuklinftig zu erwartenden und sich bereits

heute abzeichnenden mangelnden Arbeitsangebots auf dem Arbeits-
markt sind die Unternehmen zunehmend starker auf eine langfri-
stig ausgerichtete eigene Personalentwicklung angewiesen. Dies
gilt insbesondere flir klein- und mittelstandische Unternehmen,
die sich bisher das erforderliche Personal liberwiegend extern
beschafft haben. In Zukunft werden auch sie auf eine interne
Personalentwicklung nicht verzichten kennen, wenn sie ihr Mitar-
beiterpotential dauerhaft sichern wollen. Aufgrund der hohen Ko-
22

sten ist dabei zu uberlegen, ob eine Zusammenarbeit mit anderen

Unternehmen oder Institutionen angestrebt werden sollte.

Aufgabe der Personalentwicklung hinsichtlich der Realisierung

einer hohen Produktionsflexibilitat ist die Sicherstellung der
erforderlichen Qualifikation, der Lern- und der Einsatzbereit-
schaft der Mitarbeiter.

* Qualifikation

Ein flexibler, bedarforientierter Personaleinsatz erfordert eine

moglichst vielseitige Qualifikation der Mitarbeiter. Statt der
bisherigen Ausbildung im Hinblick auf eine Funktion tritt die
Mehrfachausbildung in den Vordergrund. Die Mitarbeiter erhalten
so das fachliche Know-how zur Ausubung der Aufgaben an mehreren,
funktional verschiedenen Arbeitsplatzen. Das in Gruppenstruktu-
ren wie Fertigungsinseln zu bewaltigende Aufgabenspektrum er-
streckt sich neben ausfuhrenden auch auf planende und steuernde
Tatigkeiten. Wahrend bisher das Bedienen von Anlagen im Vorder-
grund stand, wird in Zukunft mehr das Beseitigen von Storungen
an Bedeutung gewinnen.

In der Praxis wird diese Verlagerung bisher jedoch nur ungenu-

gend beachtet. Storungen sind so schnell wie moglich von den
Verantwortlichen zu beseitigen. Mitarbeiter, die gerade aus-
oder weitergebildet werden, sind dabei allenfalls "Zuschauer"
jedoch keine "Akteure". Die Installation von Ubungslinien, an
denen die zu schulenden Mi tarbei ter ohne Ubernahme von Verant-
wortung den Storfall und die zu seiner Beseitigung notigen Hand-
lungen proben kennen, schafft Abhilfe 11 ). Diese, den im Betrieb
verwendeten Anlagen im wesentlichen entsprechenden Anlagen kenn-
ten aus Kosten- und Auslastungsgrunden auch von mehrern Unter-
nehmen zusammen genutzt werden.

Die Mitarbeiter haben nicht nur uber Fachkenntnisse zu verfugen,

sondern auch das Arbeiten in Gruppen zu beherrschen. Dies erfor-
dert ein hohes MaB an Kommunikations- und Kooperationsfahigkei-
ten sowie Kenntnisse uber Methoden zur Konfliktbewaltigung in-
nerhalb der Gruppe. Bei haufigem Wechsel in andere Arbeitsberei-
che wird zudem die Anpassungsfahigkeit an andere Mitarbeiter und
Gruppenstrukturen wesentlich.
23

* Lernbereitschaft
Die betrieblich notwendigen QualifizierungsmaBnahmen sind nur
dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter bereit sind, an ihnen ak-
tiv teilzunehmen. Der ftir sie durch die Teilnahme entstehende
zeitliche Aufwand, bedingt durch die Schulungsdauer und Prti-
fungsvorbereitung, muB ftir sie personlich lohnenswert sein.

Ihre Lernberei tschaft kann durch die geziel te Information tiber

die Vorteile einer Erhohung bzw. Verbrei terung der Qualifika-
tionsbasis gefordert werden. Diese liegen insbesondere in einem
vielseitigen und abwechslungsreichen Arbeitseinsatz und in einer
Verbesserung der Chancen am Arbeitsmarkt.

Das kontinuierliche Erweitern von Kenntnissen und Fiihigkeiten,

zum einen zur Erzielung von Spezialisten-Know-how, zum anderen
zur Verbreiterung des Wissens in benachbarte und neue Gebiete,
fordert die Einsatzflexiblitiit der Mitarbeiter. Durch sie wird
das Aufrechterhalten der Produktion auch bei Personalausfiillen
in kritischen Bereichen ermoglicht. An den daraus resultierenden
Produktivitiitsvorteilen sollten die Mitarbeiter tiber entspre-
chende Entlohnungssysteme beteiligt werden. Dabei sind nicht nur
die im Zeitablauf bereits abgerufenen Qualifikationen zu bertick-
sichtigen, sondern auch das Vorhalten erst zuktinftig benotigter
Qualifikationen. Auf diese Weise kann die Lernberei tschaft der
Mitarbeiter bereits frtihzeitig auf die zuktinftigen betrieblichen
Anforderungen gelenkt werden.

* Einsatzbereitschaft

Neben der Schaffung der qualifikatorischen Voraussetzungen ftir

einen flexiblen Personaleinsatz mtissen die Mitarbeiter auch be-
reit sein, ihre Arbeitsintensitiit und -dauer den betrieblichen
Gegebenheiten anzupassen. Dabei ist zwischen den individuellen
Interessen der einzelnen Mi tarbei ter und den betrieblichen Er-
fordernissen ein Ausgleich zu schaffen.

Durch die Einftihrung attraktiver Arbeitszeitformen, die den Mit-

arbeitern Freiriiume ftir ihre individuelle Zeitaufteilung zwi-
schen Arbeits- und Freizeit lassen, ist ein derartiger Inter-
essensausgleich moglich. Der Mitarbeiter ist im Rahmen betrieb-
24

licher Erfordernisse frei in der Entscheidung, zu welchem Zeit-

punkt er die von ihm geforderte Arbeitsleistung erbringt. We-
sentlich fiir seine Beurteilung ist nicht mehr die Anwesenheit,
sondern sein Arbeitsergebnis. Dies fiihrt zu einer Steigerung der
Motivation der Mitarbeiter. Ihre Anwesenheitszeiten werden zu
Produktivitatszeiten.

Durch den Einsatz flexibler Arbeitszeitregelungen konnen Aus-

schuB- und Nacharbei tungsquoten und die sich daraus ergebenden
Kosten, verursacht durch Konzentrationsmangel und Ermiidungser-
scheinungen verringert werden. Die Herstellung von Produkten mit
gleichbleibender, hoher Qualitat wird so sichergestellt.

Durch Beriicksichtigung der Einsatzbereitschaft zu ungiinstigen

Zeiten, am Wochenende oder nachts, bei der Entlohnung bzw. bei
der Gewahrung von Freizeit wird der Personalbestand auch in die-
sen kritischen Arbeitszeiten aufrechterhalten.

5. ZUSAMMENFASSUNG

Der zunehmend rascher werdende Wandel in den Produktions- und

Marktbedingungen fiihrt zu der Notwendigkeit, flexible Organisa-
tionsstrukturen zu schaffen. Durch eine geeignete Aufgaben- und
Kornpetenzverteilung ist auf eine schnelle Problemlosung der vorn
Markt bzw. Kunden geforderten Probleme hinzuwirken. Die kriti-
schen Erfolgskri terien hinsichtlich der Organisation sind dabei
Schnelligkeit, Transparenz, Integration und Wirtschaftlichkeit.

Der Erfolg jeder formal gestalteten Organisation wird jedoch de-

terminiert von den Mitarbeitern, die diese Organisation tragen.
Ein permanenter Wandel im Unternehmen ist nur zu bewaltigen,
wenn das Mitarbeiterpotential iiber die geeigneten Qualifikatio-
nen verfiigt, zu einern kontinuierlichen Lernen bereit ist und
seine Arbeitsleistung bedarfsorientiert einsetzt. Aufgabe der
Personalentwicklung ist es, diese Voraussetzungen rechtzeitig
unter Beriicksichtigung der unternehmerischen Ziele zu schaffen.
25

Naben der Ausgestaltung dar Inhalte und Ziele der einzelnen Qua-
lifikationsmaBnahmen hat sie ffir eine Sicherstellung der Lern-
und Einsatzbereitschaft fiber qualifikationsorientierte Entloh-
nungssysteme und flexible Arbeitszeitformen zu sorgen.

Abbildung 3 gibt einen Uberblick fiber die kritischen Erfolgsfak-

toren von Organisation und Personalentwicklung

AbbiIdung 3: ErfoJgsfaktoren von Organisation und PersonaJentwickJung

Organisation Personalentwicklung

* Schnelligkeit * Qualifikation
* Transparenz * Lernbereitschaft
* Integration * Einsatzbereitschaft
* Wirtschaftlichkeit
26

Literaturverzeichnis

1) Vgl.Lattmann, Ch., Die Personalabteilung: Ihre gegenw!rtige

Stellung der Unternehmung und ihre zukunftige Entwicklung,
in: Die Unternehmung, 39.Jg., 1985, s. 192 - 210, hier
s. 202.
2) Vgl. Biihner, R. (Brsg.), Personalhandbuch: Personalent-wick-
lung fur neue Technologien in Produktion und Buro, Miinchen
1989, S. AI-13 f.

3) Vgl. Hirsch-Kreinsen, H., Organisatorische und personelle

Probleme bei CIM, in: Zeitschrift des Vereins Deutscher Inge-
nieure fur Maschinenbau und Metallbearbeitung, 132. Jg., Hr.
5 , Mai 1990, s. 18 - 23, hier S. 20.

4) Vgl. Bullinger, H. -J ., Ohne Human Integrated Manufacturing

kein CIM, in: io Management, 59. Jg., Hr. 6, Juni 1990, s. 48
- 52, hier s. 50.

5) Vgl. Biihner, R., Von der Personalverwaltung zur Personalwirt-

schaft, in: Blick durch die Wirtschaft, 20.Juni 1990, Hr.
116, s. 7.

6) Vgl. Kiihnle, H., Fuchs, R.-M., Just-in-Time-Konzept erfordert

mehr Qualifikation, in: Logistik im Unternehmen, hrsg. vom
Verband Deutscher Ingenieure, 4. Jg., Hr. 7/8, Juli/August
1990, S. 33 - 35, hier S. 34.

7) Vgl. Dostal, W., Konsequenzen der Fertigungsautomatisierung

fur , Qualifikation und Beschaftigung, in: Automa-tisierungs-
technische Praxis, Sonderheft Fertigungs-automatisierung,
1988, S. 55 - 61, hier S. 57.

8) Vgl. Kiihnle, H., Fuchs, R.-M., Just-in-Time-Konzept erfordert

mehr Qualifikation, a.a.O., S. 33.

9) Vgl. Bullinger, H.-J., Wie macht man Fabriken CIM-f!hig?, in:

Gestaltung CIM-fH.higer Unternehmen, hrsg. von H. Wildemann,
Munchen, o.J., S. 43 - 83, hier S. 74.
27

10) Vgl. Riekhof, H.-Ch. Strategieorientierte Personal-entwick-

lung, in: Strategien der Personalentwicklung, hrsg. von H.-
Ch. Riekhof, Wiesbaden 1986, S. 47 - 75, hier S. 56 ff.

11) Vgl. Dostal, W., Konsequenzen der Fertigungsautomatisierung

fur Qualifikation und Besch!ftigung, a.a.a., S. 58.
Die Qualitatssicherung bei Just-in-Time

Walter Dusi
Leiter der Qualitatssicherung
KEIPER RECARO GMBH & CO
IndustriestraBe 1
6760 Rockenhausen

INHALTSVERZEICHNIS
1. Entwicklung von Just-in-Time
2. Entscheidungskriterien zu Just-in-Time
3. Verbundschema bei Just-in-Time
4. Qualitatssicherung bei Just-in-Time
4.1 Einleitung
4.2 Fehlerverhutung statt Fehlerfeststellung
5. Qualitatsvorausplanung

1. Entwicklung von Just-in-Time?

Verfugbarkeit eines Produktes zum richtigen Zeitpunkt,
nicht zu fruh und nicht zu spat, in der vorgegebenen
Stuckzahl, verbunden mit der Erfullung vereinbarter Qua-
litatsforderungen und an den richtigen Bestimmungsort.
Die nachfolgende Betrachtung zu der Entwicklung der
Just-in-Time Idee hat ihren Schwerpunkt, aus der Sicht
des Verfassers, bei der Automobilindustrie.
Sie ist aber in vollem Umfang auch auf andere Branchen
ubertragbar.

Die Anwendung geeigneter Just-in-Time Systeme wird von

den Zulieferern der Automobilindustrie und von den Auto-
mobilherstellern selbst als die ideale Form der Zusam-
30

menarbeit beider Partner angesehen. Angeregt durch die

Erfahrung asiatischer Automobilhersteller, z. B. mit
Kanban, wurde der Gedanke der Just-in-Time Anlieferung
auch in Europa zunachst mit Begeisterung aufgenommen. Es
zeigte sich sehr schnell, daB durch die vorhandenen
Strukturen in den Fertigungsablaufen, im Einkauf, der
Logistik und Qualitatssicherung eine zOgige und kurzfri-
stige Umsetzung der Just-in-Time Strategie nicht moglich
war. Neben diesen rein technischen ProbTemen spielten
sozialpolitische Oberlegungen eine bedeutende Rolle.
Hier ist die Anpassung an den Schichtbetrieb, ein-
schlieBlich Sonderschichten und Urlaubsregelung des Ab-
nehmers zu nennen.
Ein weiteres Hindernis zur Umsetzung der Just-in-Time
Idee ist der hohe Grad der Selbstandigkeit der Zuliefe-
rer. Die Besorgnis zur totalen Abhangigkeit, wie in Ja-
pan, verzogert die Entscheidung des Management zu diesem
System.
Trotz dieser sicherlich nicht unberechtigten Bedenken
gilt zur Erhaltung und zum Ausbau der Wettbewerbsfahig-
keit der deutschen Automobilindustrie die Intensivierung
der Just-in-Time Anlieferung als Herausforderung fOr die
Zukunft .

Just in Time

I··Wasistdas? I
VerfOgbarkeit eines Produktes

- zum richtigen Zeitpunkt

- in ausreichender StOckzahl
- mit erfOliten Qualitatsforderungen
- am genannten Bestimmungsort

as-1.1

~ Just in Time 1990

31

2. Entscheidungskriterien zu Just-in-Time

,. . . •·.• "fitU·swah'··•·aas • Sta·n.aO.rteS ·•. •·• 1

• Entfernung zum Abnehmer
• StraBenverbindungen (Autobahn / BundesstraBen)
GleisanschluB
• Beeintrachtigung durch WitterungseinflOsse
• Arbeitsmarkt (Qualifizierte Mitarbeiter / Tarifgebiet)
• Ausbildungsmoglichkeit
• Kulturelles Angebot
• Freizeitwert der Region
• Forderungsprogramm der Landesregierung

QS·1.2
Entscheidungskriterien bei Just in Time 1990

Die Auswahl des Standortes einer auf Just-in-Time ausge-

richteten Produktionsstatte ist von entscheidender Be-
deutung.
Hierbei ist die Entfernung zum Abnehmer, aber auch in
gleicher Weise die Infrastruktur der Region, ein wesent-
liches Entscheidungsparameter.
Unter Infrastruktur ist in erster Linie die verkehrsma-
Bige Anbindung wie Autobahn, GleisanschluB, StraBenfUh-
rung, Ortsumgehungen und die Verkehrssicherheit unter
winterlichen Bedingungen zu verstehen.
Ein weiterer Aspekt zur Standortentscheidung ist neben
dem Tarifgebiet die Bev61kerungsstruktur bezuglich ge-
eigneter und in ausreichender Zahl vorhandener Fachkraf-
te bzw. die Bereitschaft zu UmschulungsmaBnahmen.
Freizeitwert des Gebietes und I oder der naheren Umge-
bung, kulturelle Angebote und Ausbildungsm6g1ichkeiten
sind bedeutende EinfluBgr6Ben.
Die Nahe von Hochschulen und Fachinstituten hat sich er-
fahrungsgemaB als Vorteil herausgestellt.
32

3. Verbundschema bei Just-in-Time

6 Monate vor Einbau Lieferabruf, nur Mengen genau -

wird gemaB Farb- und Sonder -
ausstattung zur Bedarisprognose
generell fUr Komponeten gebildet

10 Tage vor Elnbau Auftragsteile-Bedarisrechnung ATBR

Veriugbarkeitskontrolle - ist aber
nicht Tagegenau in der Verteilung
Farbe und Sitzausstattung

2 Tage vor Einbau Rohbauimpuls, Tagesmenge genau -

Ausstattu ng u nd Farbe 98% fest,
jedoch nicht Bedari im Tag

6 Stunden vor Einbau 100% Information, wenn IB erreicht

IB entspricht Aufsatzzeitpunkt
Karosse auf Endmontageband

Inneneinbauimpuls IB lost Fertigungsstart bei KEIPER RECARO aus

Anlieferung der einbaufahigen Garnitur nach
5 Std = 1 Std vor Einbau im Pkw = Forderstrecke Lkw zum Einbaupunkt

as-1.3
Just in Time 1990

I DurchlaufzeitfOr eine. Garnitur I

min.
360 3?0 21 0 1?0 1fo 6p 0

IB-Einga'lg
IB-Bearbeitung 7min.H
IB-Vorlauf 60 min. I------l
BestOcken von Kaufteilen 8 min. H
BestOcken von Fertigungsteilen 8 min. H
Vorpolstern 7 min. H
Poistern, Montage, Kontrolle 45 min. f----l
Interne Transportzeit 35 min. I---!
Interne Pufferzeit 40 min. I----i
Versand 30 min. 1--1
Transport zum Kunden 30 min. 1--1
Puffer beim Kunden 90 min.

as -1.4
1J{[§~[l'l[§1Rl
REOIR) Just in Time 1990
33

I . . . ZettleisteundVerbLJndschema
L..,kl.O.
I
Karos....uf
EndmontagebIJnd

1++1 ,
Llelerabrul ATBR RB IB Fahrzeug
6 Monate 10 Tage 2Tage Sltzelnbau
6 Stunden tertlg

~ ~iJ
•
t
JJ
Summeder 100%
Fahrzeugzahl 98%
erlordertlchen vercodat Kpl. Garnltur
In Kompanenten ElnzeHelle AuslOhrung an KRC

I I
OS-I.5
~n[ill~1l',l
R£OR) Just in Time 1990

Derzeltlge Anlleferung

Letzt.
Arbo~slolg.
Zull" .."

Transport
~

Just In Time Anlleferung

Letzta Transport Erst.

Arbaltslolg. Arb.ltslolga
Zull".... btlm Abnahmar

OS-I.6
Zielsetzung bei Just in Time 1990
34

Die Wirksamkeit eines Just-in-Time Anliefersystems ist

entscheidend vom logistischen Zusammenspiel zwischen Ab-
nehmer und Zulieferer abhangig. Hierbei spielt die di-
rekte Verbindung Uber geeignete EDV-Systeme eine unab-
dingbare Voraussetzung.
1m Verbundschema sind nachfolgende Phasen von Bedeutung:

6 Monate vor Einbau

Entsprechend dem Auftragseingang gibt der Kunde eine er-
ste Prognose auf den bevorstehenden Lieferabruf.
Hier ist die StUckzahl relativ genau, Ausstattungsgrad,
z. B. Bezugsarten wie Leder, Velour etc. und Farbe ba-
sieren Uberwiegend auf Erfahrungswerte und Ergebnisse
der Marktbeobachtungen.

10 Tage vor Einbau

Vom Ku~den werden verbindliche Angaben Uber den Ausstat-
tungsgrad der Sitzgarnituren abgegeben. Hierbei gibt es
noch keine Aussage Uber den zu produzierenden Tagesbe-
darf.
Vom Zulieferer wird dem Kunden die VerfUgbarkeit der zur
Herstellung der Sitze notwendigen Einzelteile einschl.
Rohmaterial bestatigt.

2 Tage vor Einbau

Beim Kunden beginnt der Rohbau der Karosse. Daraus abge-
leitet gibt es einen genauen Tagesbedarf, wobei der Aus-
fUhrungsstand der Garnituren innerhalb dieser 2 Tage
noch variabel sein kann. Hier werden EinfluBgroBen, z.
B. Qualitatsprobleme im Montageablauf, unter Umstanden
wirksam.
Die Genauigkeit des Abrufes liegt bei 98 %.

6 Stunden vor Einbau

Wird die lackierte Karosse auf das Endmontageband aufge-
setzt, beginnt die Montage der Sitzgarnitur fUr diese
bestimmte Karosse.
Hierbei muB die Reihenfolge bei der Sitzeherstellung
35

identisch mit der Endmontage beim Automobilhersteller

erfolgen.
Durch ein sinnvolles "Steuersystem" werden unterschied-
liche Fertigungstiefen, bedingt durch den Grad der Aus-
stattung, zur Einhaltung der Reihenfolge angewandt.

4. Qualitatssicherung bei Just-in-Time

4.1 Einleitung
Die in der Vergangenheit ilberwiegend, aber auch heute
noch, eingesetzte Form der Qualitatssicherung durch
Stichprobenentnahme nach AQL, oder ahnliche Systeme, ein
Fertigungslos zu prilfen ist bei Just-in-Time Anlieferung
nicht praktikabel.
Bedingt durch die auBerst engen Liefertermine, z. B. im
2-Stunden-Takt, ist jede fehlerfeststellende MaBnahme zu
spat u~d filhrt in der Fortsetzung zur sofortigen Produk-
tionsstorung beim Abnehmer.

Daraus abgeleitet heiBt die Zielsetzung der Qualitatssi-

cherung Fehlerverhutung statt Fehlerfeststellung

Zur Erreichung dieser Forderung bedarf es zum Einstieg

einer intensiven Motivationsarbeit der Qualitatssiche-
rung.
Sie beginnt beim Management des Unternehmens und setzt
sich fort in der Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fer-
tigung, Logistik, Einkauf, aber auch innerhalb der Qua-
litatssicherung.
Allzu leicht bleibt es bei einem Lippenbekenntnis, wenn
aus der anfanglichen Begeisterung, wer will schon Fehler
machen, zu MaBnahmen der Fehlerverhiltung einige Probleme
zur Losung anstehen.
Zunachst ansteigende Prilfkosten und Kosten zur Fehler-
verhiltung werden von der Geschaftsfilhrung berechtigter-
weise argwohnisch betrachtet.
Hier liegt es an der Qualitatssicherung durch exakte
Darstellung der zwangslaufig sinkenden Fehlerkosten die
36

Wirtschaft1ichkeit der Feh1erverhiltung unter Beweis zu

ste11en.
Fehlerverhiltung statt Fehlerfeststellung ist bei Just-
in~Time unumg~ng1ich, hat aber 1etzt1ich den gleichen

Ste11enwert auch bei anderen An1ieferformen.

Qualitat kostet weniger und sichert der Industrie die

notwendigen Marktantei1e.

4.2 Fehlerverhiltung statt Fehlerfeststellung

IFehlerverhDfUhg
.... statt Fehlerteststellungl
.

- Qualitatsvorausplanung
- Selbstprufung durch Fertigung
- Messende Prufung statt gut/schlecht - Aussage
- statistische ProzeBregelung statt Stich proben plane
- Qualifikation der Mitarbeiter
- Interne und externe schwachstellenanalyse
- Produktaudit
- systemaudit
- Lieferantenauswahl

05-2.1
~UIf'l~1Rl
RErAR) Qualitatsvorausplanung 1990

Auf der Basis einer intensiven Oua1it~tsvorausp1anung

ist die Obergabe der Verantwortung zur Erfil11ung ge-
ste11ter Oua1it~tsforderungen an die Fertigung eine 10-
gische Fortsetzung zu feh1erverhUtenden MaBnahmen.
Hierbei hat sich Se1bstprUfung am Arbeitsp1atz a1s ein
wirksames Mittel bew~hrt.
Eingebettet in die Se1bstprilfung (OS 3.1 - 3.2) hat die
messende Prilfung, in Verbindung mit einer statistischen
ProzeBregelung, einen hohen Stel1enwert zur Erkennung
von Trendentwick1ungen im Fertigungsab1auf. Somit k6nnen
rechtzeitig MaBnahmen zur Feh1erverhiltung einge1eitet
werden. G1eichzeitig ergibt sich eine Reduzierung der
Feh1erkosten.
37

I\loraussetzungen I
- Unternehmenssirategie
Oualitatsziele, Jahresplanung, Personal- Vorausplanung, Entwicklungsziele,
Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- Motivationsprogramm
EXjerne/interne Schulung, Plakataktionen, Oualitatszirkel, Auszeichnungen, Lob
und Anerkennung, Informationsangebot
- Umwelt
Arbeitsplatzgestaltung, MeBplatze, Beleuchtung, Sauberkeit und Ordnung, Farbgestahung
- Qualitatsvorausplanung
- Schwachstellenanalyse
- AuditprOfungen
System, Verfahren, Produkt

OS-3.1
SelbstprOfung 1990

IEinfOhrungsphase I
- Erstellung der PrOfplanung
Pnifanweisung, Arbeitsanweisung, Oualitiitsregelkarte, Urwertkarte, Fehlersammelkarte
- PrOfplatzgestaltung
Mellpliitze, MeBinseln, CAO Anschlusse, Lehrenregale, Lehrenablage, Informationsblatter,
- Zeitvorgabe
Ermittlung der Prufze~en, Veriinderung der persiinlichen Wertgruppen, Obernahme der Zeitvorgabe in
die Fertigungspliine, Abtaktung der MontagestraBe
- Lehrenplanung
Fertigungsgerechte Lehren, Nachweis der Lehrenfahigkeit, Handling und
Aussagefahigkeit der Lehren, Umweh / Beschiidigung, Oberwachung
- Training
Durchllihrung der MeBvorgange, Umgang mit den Lehren / Pflege
- Ubergabe
3 - 4 Wochen mit UnterstGtzung der Oual~iitssicherung

05-3.2
SelbstprOfung
1990
38

Eine wirksame FehlerverhUtung ist aber nur mit einem

entsprechend geschulten und motivierten Mitarbeiterpo-
tential moglich. Daraus abgeleitet sind umfangreiche
SchulungsmaBnahmen im Bereich der Qualitatssicherung
aber auch im Verstandnis zu Fertigungsablaufen unumgang-
lich. Schwachstellenanalysen, Produkt- und Systemaudits
sind die Kontrollorgane der Qualitatssicherung Uber den
ErfUllungsgrad vorgegebener Qualitatsziele. Die Einbe-
ziehung des Zulieferanten in ain Programm zur Fehlerver-
hUtung ist eine notwendige Erganzung zu einem wirksamen
Nullfehler-Programm.

5. Qualititsvorausplanung

• Nachweis der Herstellbarkeit

• Konstruktions • FMEA
• ProzeB • FMEA
• PrOfplanung
• Nachweis der Maschinenfihigkeit
• Erreichung der ProzeBfihlgkeit
• Lehrenfihigkeit
• Erstmusterfreigabe
05-2.2
Qualititsvorausplanung 1990

·•···N·achwe·ts··• d.e·r·Hfe·rst~·I·lb~·r.kei1·····1
OberprOfung des yom Kunden genannten
Lastenheftes
auf seine wirtschaftliche und technische
Machbarkeit
verbunden mit der ErfOliung genannter
Qua/itiitsmerkma/e
05-2.3
Qualitatsvorausplanung 1990
39

Technische Anforderungen an ein Produkt werden in der

Regel in Form von Zeichnungen und dazugehorigen Lasten-
heften bzw. Prufvorschriften yom Kunden genannt.
Diese Unterlagen sind auch die Kalkulationsvorgabe zu
einer Preisgesta1tung durch den Herste11er.

Auf der Basis dieser zun~chst genannten "Wunschvorstel-

lung" an Funktion und Sicherheit wird den Fachabteilun-
gen wie Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion
und Qua1it~tssicherung die Moglichkeit zur Umsetzung in
eine wirtschaftliche Fertigung uberpruft.
Kommt es zu der Erkenntnis, daB bestimmte Vorgaben nicht
erreichbar sind, wird gemeinsam mit dem Kunden eine neue
Zie1vorgabe erarbeitet.

Durch diese Aktivit~t wird fruhzeitig, bevor Maschinen

und Werkzeuge bestellt bzw. gebaut werden, eine wirksame
Fehlerverhutung fur die nachfo1gende Serienfertigung be-
trieben.

Nicht unerw~hnt so11 bleiben, daB durch die kritische

Betrachtung der Herste11barkeit eine Wettbewerbsverzer-
rung moglich ist.
Letzt1ich hat sich aber Ehrlichkeit im Vorfe1d einer
Entwicklung immer noch positiv fur Kunde und Zulieferer
ausgewirkt.

Konstruktions- und ProzeB-FMEA sind unbedingt notwendige

Vor1eistungen zu einer wirkungsvollen Qualit~tsvoraus­
p1anung.
Werden doch hier die entscheidenden Parameter zu einer
storungsfreien Fertigung und die damit eng verbundene
Erfu11ung vorgegebener Sicherheitsmerkma1e festgelegt.

Unter Einbeziehung der Produzentenhaftung hat eine sorg-

f~ltig erstel1te FMEA, verbunden mit rea1isierten MaB-

nahmen einen sehr hohen Ste11enwert.

40

Eine umfangreiche und sehr detaillierte PrUfplanung er-

moglicht die Umsetzung und Beobachtung auferlegter Qua-
litatsmerkmale im Fertigungsbereich.

Maschinen-, ProzeB- und Lehrenfahigkeit sind eine ele-

mentare Voraussetzung zur ErfUllung genannter Qualitats-
ziele.

Mit dem AbschluB der ErstmusterprUfung und der damit

verbundenen Freigabe beginnt der Einstieg in die Serien-
fertigung.
CAQ als Baustein im CIM-Konzept

Klaus Musseleck
Produktmanager CAQ-Systeme
DACOS Software GmbH
Neue BahnhofstraBe 21
6670 St.lngbert

lNHALTSVERZEICHNIS
1. Einleitung
2. Die Aufgaben eines CAQ-Systems
2.1 Die Anforderungen an ein CAQ-System
2.2 Die Grundelemente eines CAQ-Systems
2.3 Die Einsatzbereiche des CAQ-Systems
3. Die Systemarchitektur eines CAQ-Systems
3.1 System-Topologien
3.2 Die Systemkomponenten im CAQ-System
3.3 Die Integration in die CIM-Umgebung
4. Die QS-Funktionen
4.1 Die QS-Planung
4.2 Die QS-Steuerung
4.3 Die Datenerfassung
4.4. Die Auswertung und Statistik
5. Ausblick

1. Einleitung

Der Begriff "Qualitlitsprodukt" gilt bei allen Industrieunternehmen als wichtiges Verkaufsargument Die deutsche
Industrie mit iheem hohen technischen Standard hat nieht zuletzt durch besondere Leistungen im Bereich
Qualitlitssicherung das "made in germany" zu einem weltweit anerkannten Markenzeichen gemacht
Sprach man fruher von "Qualitlitskontrolle". d.h. Uberpriifung der gefertigten Teile in der Endkontrolle oder gar erst
im Wareneingang des Abnehmers. so ging die Tendenz in den letzten 10 Jahren immer mehe zur "Qualitlits-
sicherung" d.h. zu vorbeugenden Mal3nahrnen direkt in der Fertigung. Hierzu haben zahlreiche narnhafte
I
42

Untemehrnen speziell aus der Automobil-Industrie beigettagen, die von ihren Zulieferern die Einhaltung verschie-
dener Qualitlltsstandards bei der Fertigung fordem.

Die Qualitat zu kontrollieren und zu sichem, erforden natiirlich einen zum Teil erheblichen Arbeits- und Zeit-
aufwand, der sich winschaftlich zunllchst nicht rechnen IaBl Die Auswenung der vielen MeBdaten ist sehr auf-
wendig, so daB eine manuelle Bearbeitung nicht sinnvoll oder gar unmOglich isl Deshalb bietet sich der Einsatz
eines Computersystems als niitzliches Hilfsmittel zur Bearbeitung dieser Aufgaben und damit der Steigerung der
Winschaftlichkeit und Wettbewerbsfilhigkeit an.

2. Die Aufgaben eines CAQ-Systems

2.1 Die Anforderungen an ein CAQ-System

Die Anforderungen an ein CAQ-System sind je nach UntemehrnensgrllBe und Struktur sehr unterschiedlich. Auf
einen Nenner gebracht soU das System die festgelegten Aufbau- und Ablauforganisationen zur Durchfiihrung der
Qualitatssicherung durch Computereinsatz optimal unterstiitzen. Diese Richtlinien sind in einem untemehmens-
spezifischen QS-Handbuch bzw. in einer Reihe von Industrienormen und Vorschriften, wie z.B. DIN/ISO 9000-
9004, QIOI von FORD usw. festgelegt.
Anders ausgedriickt, das CAQ-System soU alle Aufgaben der QS, die bisher von Hand bearbeitet wurden - oder
auch nicht -, besser erledigen, d.h. einfacher, schneller, genauer, umfassender, billiger. Bis auf die letzte der
aufgezahlten Forderungen, d.h'"billiger" sind alle Kriterien sofort einsichtig. Bei der Frage nach der Winschaft-
lichkeit, die sich im ersten Ansatz oft nicht rechnen IaBt, ist die richtige Verhllltnismli6igkeit zwischen Kosten und
Nutzen von groBer Bedeutung.

Eine Grundvoraussetzung fiir einen sinnvoUen CAQ-Einsatz ist die leichte Integrierbarkeit in vorhandene DV-
Strukturen, um einen werksiibergreifenden durchgilngigen Datenflu6 zu erreichen.
Eine wichtige Anforderung des Systems ist die leichte Anpa6barkeit an organisatorische und arbeitstechnische
Anderungen. Hierzu geMren z.B. eine flexible Starnmdatenverwaltung zur Pfiege kundenspezifischer Daten oder
eine leichte Ankopplung von neuen Priifgerliten.
Wichtig fiir die Akzeptanz der Anwender ist eine einfache Bedienerfiihrung, gote Dokumentation und leichte
Erlembarkeil Hiermit haben einige Software-Anbieter bekanntlich enorme Probleme und iibersehen, daB der
normale Anwender kein diplomierter Informatiker isl
Sehr wichtig von der System-Architektur her ist die Verfiigbarkeit einer kostengiinstigen Einstiegsversion mit
modularer Erweiterbarkeil Dies ist wichtig, da ein solches System sinnvollerweise aus organisatorischen und
finanziellen Grunden in mehreren Phasen eingefiihrt wird. Die erste Ausbaustufe, die oft auch als Testinstallation
angesehen wird, hat hierbei eine besondere strategische Bedeutung.
43

Die Vorteile eines rechnergestiitzten QS-Systems fiir den Anwender sind sehr vielfllltig, sie gliedem sich in allge-
meine Vorteile, Kapazitlltsvorteile und Informationsvorteile. Oberstes Ziel ist in jedem Fall die verbesserte Pro-
duktqualitllt mit weniger AusschuB und Nacharbeit, und damit Reduzierung der Fertigungskosten.
Sehr wichtig ist der ideele Vorteil durch die Bildung eines modemen Firmen-Image und zufriedene Kunden. Nicht
das Produkt solI zuriickkommen, sondem der Kunde. Insgesamt tragen alle diese und die folgenden Argumente zur
Sicherung der Marktposition und zu einer verbesserten Wenbewerbsflihigkeit bei.
Zu den Kapazitlltsvorteilen zllhlen eine bessere Auslastung von Personal und Priifeinrichtungen, damit Senkung der
Priif- und Wartezeiten. Dies ermOglicht exaktere Terminaussagen und schnelle Reaktion auf Eilauftrl1ge sowie eine
Reduzierung des Zeitaufwandes in der Planungsphase.

Aligemein betrachtet sind mehr, bessere, aktuellere und genauere Informationen zum Qualitlltsstand auf Abruf ver-
fiigbar. Zeitnahe komprimierte Management-Informationen auf "Knopfdruck" ebenso wie anschauliche MeB-
wertdarstellungen durch Graftken sind problem los realisierbar und bieten ein hohes MaS an FlexibilitliL

2.2 Die Grundelemente eines CAQ-Systems

Die Qualitlltssicherung eines Untemehmens, d.h. die organisatorische und technische Umsetzung aller Kontroll- und
SicherungsmaBnahmen spielt sich in den 3 klassischen Ebenen ab:
Planungsebene, Leit- oder Steuerungsebene und ProzeBebene.

Die Einteilung dieser logischen Ebenen gilt unabhlingig von der physikalischen Verteilung der Funktionen auf ver-
schiedene Rechnersysteme.
Die Planungsebene kann wiederum geteilt werden in die strategische Untemehmensebene und die grobe Bereichs-
Planungsebene. Die operative Leitebene teilt sich in die QS-Feinplanung, QS-Lenkung und QS-Steuerung. Die
ProzeBebene gliedert sich in die Ebenen Datenerfassung und Maschinenregelung.
Als 4. Ebene wird vielfach die Wissensebene mit der zentralen QS-Datenbank als zentrale Komponente des QS-
Bereichs und als Teil der "Untemehmensdatenbank" angesehen.

Ein CAQ-System hat - angelehnt an die QS-Organisation und das Ebenenkonzept - einige wohldefmierte Grund-
elemente. Dies gilt unabhllngig von der Untemehmensstruktur, von der Produktherstellung, dem Einsatzbereich und
der DV -technischen Umsetzung. Die Grundelemente eines CAQ-Systems sind: (vgl. Bild 1)
- Priifplanung
- Priifauftrags-Verwaltung
- Datenerfassung
- Auswertung sowie die
- QS-Datenbank
44

Planungs-
IPriilpJanung
ebene
- Teile-. Lielenmlen-Slamm
- lIerkmaie. rehler-Katalog
- Priilmiltel-Vernlbmg
- Priilplane. EingrilIsgrenzen
- FWEA

-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-~~~~~~-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-._._.-

/Pru!a u!trags- /Auswertung

Leil- I Verwallung - Planungsdalen
- Obemabme Auftragsdaten - Auflragsdalen PA-llericblswesen
ebene - Lieferanlen-Bewerlung
- Priifaullrag .leuem
- Priifaullrag bewerlen - lIeSdalen - Priifdalen-Analyse
- Oalen-Verdichlung
- Priifscbiirfen-Regelung - Slalistikdalen - Langzeil-Slatistik
- Dalen-Archivierung
- Aullrags-Leitsland - Daleniibergabe an HOST
-.-.-.~~~~~~-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.~~~~~.-.-.-.-

PrazeS-
IErfassung
JJaten-
ebene - Qualiliilsdalen-Irfassung
- stat. ProzeSkonlrolle (SPC)
- Fehler-Erfassung
- MeSmillel-Verkniipfung
- mobile Oalen-Irfassung
- ProzeS-Oberwacbung

Bild 1: Die Grundelemente eines CAQ-Systems

Die Priifplanung ist die Grundvoraussetzung der gesamten QS-Organisation, d.h. sie ist die Grundlage fiir die Priif-
auftrags-Verwaltung, die Datenerfassung und Speicherung sowie fiir die Auswertung und Statistik. Die Priifplanung
stellt weiterhin die wichtigste Verbindung zwischen dem CAQ-System und dem CIM-Umfeld, speziell CAD und
PPSdar.
Die Priifauftragsverwaltung lost aile Aktivitliten zur Durchfiihrung von Qualitlitspriifungen aus, iiberwacht die
Auftragsbearbeitung und koordiniert die Priifungen. Sie realisiert eben falls eine wichtige Schnittstelle zum PPS-
System, in dem sie aus dem Fertigungsauftrag, bzw. dem Arbeitspian die Priifschritte iibemimmt

Die Datenerfassung in einem CAQ-System spielt sich in der ProzeBebene abo Sie kann auf sehr unterschiedliche Art
erfolgen, abhangig von der Art der Daten, von den Priifmitteln und MeBgeraten. von den raumlichen Gegebenheiten
usw. Sie erfolgt meist iiber dezentrale intelligente Einheiten, wie SPC-Systeme, ProzeBrechner, Laborsysteme aber
auch iiber direkte Terminal-Eingabe. 1m ersten Fall ist die Schnittstelle zum Leitrechner bzw. der QS-Datenbank von
Bedeutung.

Der Komplex der Datenauswertungen liefert iiber eine Reihe von Berechnungs- und Statistik-Funktionen aufschluB-
reiche Ergebnisse iiber die Qualitlitslage. Uber den Weg Planung -> PA-Steuerung -> Datenerfassung->
Auswertung zuriick zur Planung schlieBt sich der groBe Qualitlits-Regelkreis. Eine wichtige Schnittstelle von CAQ
zu anderen CIM-Modulen ergibt sich durch die Weiterieitung von Ergebnisdaten.
45

2.3 Die Einsatzbereiche des CAQ-Systems

Unabhlingig von der GrOBe des Untemehmens, von den gefertigten Produkten und den eingesetzten Hilfsmitteln
kann ein CAQ-System in verschiedenen klassischen Bereichen eingesetzt werden:
Wareneingangskontrolle, Fertigungskontrolle, Montage- und Endkontrolle sowie Forschung und Labor.

Aile Einsatzgebiete haben eine Reihe von Gemeinsamkeiten was den Funktionsumfang betrifft So ist die Stamm-
daten-Verwaltung und Priifplanung weitgehend identisch, auch bei der Datenerfassung und Auswertung gibt einige
lihnliche Ablllufe. Fiir alle Bereiche existien nur ein Merlanalskatalog und Priifmittelstamm, viele Auswerte-
programme und Statistiken haben den gleichen Aufbau.

Ein CAQ-System fiir die Wareneingangskontrolle fiihrt losbezogene Priifungen der eingehenden Lieferungen mit
einer lieferantenbezogenen Priifschllrfen-Dynamisierung durch. Zu den Funktionen geMren neben Stammdaten-,
Priifplan- und Priifauftrags-Verwaltung die Datenerfassung, das Aufttags-Berichtswesen und die Lieferanten-
Statistik.
Ein CAQ-System fiir die Fertigungskontrolle fiihrt serien- oder losbezogene Priifungen in der laufenden Fertigung
mit statistischer ProzeBkontrolle (SPC) durch. Zu den Funktionen gehOren neben Stammdaten-, Priifplan- und
Priifauftrags-Verwaltung die Datenerfassung und das Auftrags-Berichtswesen.
Ein CAQ-System fiir die Montage oder Endkontrolle fiihrt serien- oder losbezogene Priifungen der ausgehenden
Lieferungen, ggfs. mit einer produktbezogenen Priifschllrfen-Dynarnisierung durch. Zu den Funktionen geMren
neben Stammdaten-, Priifplan- und Priifauftrags-Verwaltung die Datenerfassung (stationltr oder mobil), das Auf-
trags-Berichtswesen und ggfs. die Produkt-Statistik.
Ein CAQ-System fiir den Bereich Labor ist eigentlich immer als Subsystem fiir die iibrigen Bereiche zu sehen. Hier
werden iiber spezielle Laborsysteme chemische und physikalische Merkmale gepriift und die Daten einem WE-, F-
oder WA-Priifauftrag zugeordnet Zu den Funktionen geMn die Labor-Auftragsverwaltung - ein Teil der PA-
Verwaltung -, die Datenerfassung und gewisse Auswenungen und Analysen. Die Stammdaten-, Priifplan- und
Priifauftrags-Verwaltung erfolgt bei einem integrierten Laborsystem auf dem Haupt-CAQ-System, das auch die
MeBdaten des Laborbereichs verwaltet
In allen Bereichen sind auBer den genannten Grundfunktionen weitergehende Analysen und Langzeit-Statistiken
moglich.
Neben den bereichsbezogenen Einsatzgebieten gibt es noch einige neutrale QS-Funktionen, die bereichsiiber-
greifend separat oder moglichst in das Gesamtsystem integriert eingesetzt werden konnen. Hierzu geMren
Priifmittel-Verwaltung, FMEA, Qualitatskosten-Rechnung, Reklarnationsbearbeitung.
46

3. Die Systemarchitektur eiDes CAQ-Systems

3.1 System-Topologieo

3.Ll Die HOST-UisuOI

Die CAQ-Systeme auf HOST-Rechnerbasis zahlen hislOrisch bedingt zu den ersten auf dem Markt befmdliehen
LOsungen. Der primlIre Vorteil dieses Konzepts ist die Tatsache, daB der Rechner im alIgemeinen mit freier
KapaziW bereits vorhanden ist und keine Hardwarekosten und instaI1ationslcosten anfalIen. Die Verar-
beitungsmOgliehkeit gro8er Datenmengen sowie die vorhandenen Daten 80S anderen Bereichen sind weiter als
Sdlrken des HOST-Konzepts zu nennen.
Der Einsatzbereieh beschrankte sieh zunlchst auf die Wareneingangskontrolle, wobei sowohl die Planung und
Auswenung als aueh die manuelle Datenerfassung fiber "dumme" Terminals erfolgt. Die Software ist im alIge-
meinen recht antiquiert, so daB von moderner BedieneroberfUlche und Dialogsteuerung nieht geredet werden kann.
Hinzu kommt, daB bei dec ohnehin gcringen Flexibilitiit hohe AnpaBkosten entstehen.
Eine online-Datenerfassung oder Fertigungskontrolle mit SPC ist nieht mOglieh. Ein Kompromi8, dec jedoch immer
noch eine schlechte Flexibililllt und hohe Antwortzeiten aufweist, ware durch die Ankopplung einer PC-Insel fiber
eine HOST-Emulation zu erzielen.

3.1.2 Die PC-Netzwerk-Lfisuog

Das gr08te Angebot und die meisten Neuentwieldungen sind im Bereich dec PC-LOsungen zu finden. Die Flexi-
bililllt dieser Systeme erlaubt es, mit einer Einplatz-LOsung zu beginnen und bei Bedarf phasenweise das System
weiter auszubauen. Dorch die Vemetzung von PC-Einzelplll.tzen und die MOglichkeit, relativ preiswert auch groBe
Speicherkapazitllten aufzubauen, erleben die PC-Ulsungen eine groBe Verbreitung. So haben sich einige Systeme
von der reinen SPC-Anwendung in der Fertigungskontrolle mit interessantem Leistungsumfang weiterentwiekelt
Die vemetzten PC-LOsungen basieren auf dem Fileserver-Prinzip. Dies bedeutet, daB mit Hilfe einer speziellen
Netzwerksoftware, z.B. NOVELL, alle PCs auf die gemeinsame Platte auf dem Flleserver zugreifen. Dieses
Verfahren sW8t abhllngig vom Durchsatz sehr schnell an seine Grenzen, was die Anzahl dec ansehlieBbaren PCs
betrifft Au8erdem fehlt speziell fiir Langzeit-Auswertungen ein leistungsflihiges Datenbanksystem. Die
Ankopplung an ein HOST-System, d.h. die Integration in die CIM-Umgebung ist nur fiber Umwege mOglich.

3.1.3 Die Leitrechner-LOsung

Die ldassische Abteilungs- oder Leitrechner-Ulsung nehmen sozusagen eine Mittelstellung ein bzw. sind in 2
Varianten mit den entsprechenden Vor- und Nachteilen vertreten. Die eine Variante kommt der HOST-LOsung nahe,
wobei das Problem der Integration zum fibergeordneten System hinzukommt.
47

Die modemere Leitrechner-LOsung arbeitet nach dem Oient-Server-Prinzip, d.h. die Rechner-Komponenten des
Systems sind in mehreren Ebenen angeordnet. Durch diese verteilte Intelligenz (cooperative processing) werden die
Aufgaben auf einen zentralen Leitrechner und funktionsbezogene intelligente Arbeitspllitze (Dialog-Workstations)
verteilt Durch Ausnutzung der jeweiligen Systemeigenschaften mit optimierter Lastverteilung wird auch bei einer
groBen Anzahl von Arbeitpllitzen ein hoher Durchsatz erreicht.

Der Client-Teil ist auf der Workstation instaUiert und bildet die DialogschnittsteIle des DV -Systems zum Benutzer.
Dieser Teil iibemimmt die Aufbereitung der Bildschirmanzeigen, die Steuerung von Eingabemasken mit Feldattri-
buten, die Datenerfassung iiber die Tastatur,lokale Plausibilitlits-Priifungen usw. Bei technischen Anwendung in
der ProzeBebene erfolgt hier die Ankopplung von MeBgerliten iiber Interfaceeinheiten zur automatischen
Datenerfassung.
Der Server-Teil ist auf dem Leitrechner installiert und bearbeitet die komplette Datenverarbeitung der gesamten
Anwendung, d.h. aIle lesenden und schreibenden Zugriffe auf die zentrale Datenbank. Client und Server einer
Funktion sind aufeinander abgestimmt und tauschen in einer Programm-~u-Programm-Kommunikation
komprimierte Telegramme bestehend aus Kopf- und Daten-Informationen aus. Der Client erlrennt aus den Eingaben
des Benutzers die gewiinschte Anforderung (request) und teilt diese dem Leitrechner durch ein Telegramm mit.
Dieser fUhrt die notwendigen Zugriffe auf die Datenbank durch und sendet ein Antwort-Telegramm mit den
gewiinschten Daten an die Workstation, die diese auf dem Bildschirm entsprechend aufbereitet
Die Aufteilung einer Programmfunktion in Client- und Server-Teil erfolgt abhlingig von der Funktionalitlit mit dem
Ziel, die vorhandenen Eigenschaften der Gerlite optimal zu nutzen und den Telegramm-Verkehr im Interesse des
Systemdurchsatzes gering zu haIten.
,----------------------------------.

ED
Pfanuncsebene Zentrale DV (HOST)

Steueruncsebene
--------I-------- ---------- --- --- --
QUalitats- leitr~hner

j~i~ Q: m---
--
. 0 E3l' - " .........
~'j.lli.Ji
Pla.u.p-Statio. _ S"OS""E3
A~wertunp-Stltion

Prozej)ebene Netzweril (tAN)

Mel'platz- Rechner
GI mobner

g
(MPR) (MPR) +MDE-Rechner

g;J~
M'~ ~
-L ~
"ojIm;tt.,
IS Prou~Rechner
Priifvorrichtunc Prii(-Automat

Bild 2: Der DAQUIS-Systemaujbau

48

3.2 Die Systemkomponenten im CAQ-System

Die Systemkompooenten eines CAQ-Systems sind in Bild 2 dargestellt.

3.2.1 Der Qualitits-Leitrecbner

Der Leitrechner im Client-Server-Konzept ist je nach Aufgabenstellung und betrieblicher Organisation ein
GroBrechner oder ein System der mittleren Datentechnik (Minicomputer). Er ubemimmt die zentralen Leit- und
DatenverwaItungs-Funktionen fiir aIle angeschlossenen Workstations. Der LR ubemimmt auBerdem aIle zentralen
Aufgaben, wie Spooling, Datensicherung usw. sowie die Kommunikation zu anderen DV-Systemen.
Eine der wichtigsten Komponenten des Leitrechners in der DACOS-Softwarearchitektur ist ein reJationaIes Daten-
banksystem mit der inzwischen weltweit anerkannten SQL-Abfragesprache. Diese ermOglicht es, aIle zur
Anwendung gehOrenden Daten zentral zu verwaIten und auf komfortable Weise per Programm oder auch im
direkten SQL-DiaIog auszuwerten. In der QS-Datenbank auf dem Leitrechner werden aIle zum CAQ-System
geMrenden Daten zentral verwaItet. Hierzu geMren folgende 4 Datenbestllnde:
- Stammdaten mit kundenspezifIsche Basistabellen
- Priifauftrags-Daten zur Auftragssteuerung
- MeBdaten (Urwerte) aus der Datenerfassung
- Statistik-Daten mit verdichteten MeBwerten

3.2.2 Die Dialog-Workstations

AIle Arbeitsplatze im Workstation-Konzept werden durch "inteJligente" Terminals rea1isiert, urn eine mOgIichst
groBe InteIligenz vor Ort zu haben. Eine eigenstllndige Rechnereinheit ist die Voraussetzung fiir die Installation der
Requestor-Teile der Anwenderprogramme. 1m alIgemeinen kommen handelsiibliche IBM-kompatible PCs der AT-
oder PS2-Serie in einer jeweils gefordenen Ausstattung zum Einsatz. AIle PCs mussen mit einer FestpJatte,
Graphik-Bildschirm, Kommunikations-Adapter und ggfs. mit einem lokalen Drucker ausgeriistet sein. Das
Betriebssystem fiir die Workstations ist das bewllhrte MS-DOS, da dies immer noch die kostengiinstigste LOsung
darstellt. Hinzu kommt die Tatsache, daB es hier eine groBe Zahl von leistungsHihigen Tools und Standardpaketen
gibt, die in einer Anwendung sinnvoll genutzt werden kOnnen. AIle PC-Workstations arbeiten unter der graphischen
Oberflllche MICROSOFT WINDOWS. Dies ermOgIicht nicht nur ein Arbeiten auf Systemebene oder mit speziellen
WINDOWS-kompatiblen Standardpaketen, sondem es erlaubt auch die Entwicklung eigener Anwendungssoftware
mit der gIeichen OberflllchengestaItung.

Bei Datenerfassungssystemen in rauher Fertigungs-Umgebung, wie z.B. bei einer DAQUIS-MeBplatz-Station,

kOnnen Industrie-PCs mit Schutzan-Gehllusen insta11iert werden. Fiir die Online-Datenaufnahme werden MeBgerate
iiber PC-Interfacekarten direkt an die Workstation angekoppelt. An die MeBplatz-Rechner kOnnen iiber
entsprechende Interfaces und Software-Treiber aile handeIsiibIichen PriifmitteI angeschlossen werden, wie einfache
49

HandmeBmittel, MehrfachMeBstellen mit Tastern, intelligente PrUfautomaten, ProzeBrechner, Labor-MeBgedlte

usw.

3.3 Die Integration in die CIM-Umgebung

CIM, die Abkiirzung fiir "Computer integrated Manufacturing", also integrierte rechnergestlltzte Fertigung, versteht
sich als Zusammenwirken von PPS, CAD, CAE, BDE, CAM, CAP und CAQ auf der Grundlage eines
durchgllngigen Datenflusses. Zentrale Drehscheibe hierbei ist das Produktionsplanungs- und Steuerungs-System
(PPS), das auch das CAQ-System mit Daten versorgt und von dort Riickmeldungen erhlilL
Innerhalb einer vemetzten Untemehmensstruktur gibt es einige konkrete wohldefinierte Schnittstellen zu CAQ
(siebe Bild 3). Zentrale Einheit aos dieser Sicht ist der QS-Leitrechner mit der QS-Datenbank, die alle QS-Daten
verwaltet und damit allen angeschlossenen Einheiten bzw. Benutzem zur Verfiigung steIlL

Bild 3: CAQ-Schnittstellen zu CIM-Modulen

Die Datenschnittstellen zum PPS-System, das im allgemeinen auf dem iiberlagerten HOST-Rechner Uluft, beziehen
sich dort auf mehrere Bereiche. Insbesondere versorgt das PPS-System bei einer vemetzten LOsung das CAQ-
System mit einigen elementaren Planungsdaten, die andemfalls dort nochmals erstellt werden miiBten. Aus der all-
gemeinen Untemehmensdatenbank werden auch dem CAQ-System allgemeine Stammdaten in Fonn von Tabellen
zur Verfiigung gestellt, wie z.B. Teile-, Lieferanten- u. Personal-Stamm, Untemehmensbereiche, Kostenstellen u.a.
Diese Tabellen werden zenttal gepflegt und sollten nach spontanen Aktualisierungen - was eher selten passiert-
"nach unten" weitergegeben werden.
50

Aus dem Bereich dec Produktionsplanung werden aus dem teilebezogenen (statischen) Arbeitsplan die
erforderlichen PrlifinfonnatiOIlen ausgeblendet und an den Priifplan in dec QS-(Fein-) Priifplanung fibergeben. Die
Priifschritte enthalten Angaben fiber das Merkrnal, Priifintervall, PrIlfumfang, ggfs Priifort und Priifmittel. Diese
TabeUen werden zentral gepflegt und soUten nach spontanen Aktualisierungen "nach unten" weitergegeben werden.
Aus dem Bereich Materialwirtschaft werden in der Wareneingangsabteilung die Wareneingllnge mit Teil, Lieferant,
Losgr08e erfaBt Hieraus wird ein Priifauftrags-Kopfsatz generiert, dec im CAQ-System den entsprechenden
Priifauftrag ausltlst In der QS-Feinsteuerung werden im PA-Kopfsatz die ggfs. noch fehlenden Informationen
ergllnzt, wie z.B. dec PrIlfumfang aus dec dynamischen Priifschlirfen-Steuerung. Die WE-Daten soUten je nach
Anzahl und Laufzeit mtlglichst echtzeitnah an das CAQ-System fibergeben werden.
Aus dem Bereich dec Produktionssteuerung werden die Auftragsdaten zu aktueUen Fertigungsauftrl1gen
fibemommen und in den PA-Kopfsatz des Priifauftrags im CAQ-System fibergeben. Hierzu gehtlren Teil, LosgrtlBe,
ggfs. Termin und Priorit!1t

Aus den CAQ-System kommen ebenfalls eine Reihe von Ergebnisdaten zum PPS-System zurlick. Hierbei sind
besomlers verschiedene verdichtete Priifergebnisse pro Auftrag wie Priifentscheid, Anzahl der fehlerhaften Teile
(Ausschu8 + Nacharbeit) interessant Speziell ffir den Wareneingang bzw. den Einkauf sind die lieferan-
tenbezogenen Kennwerte, wie Qualit!1tswertzahl und Lieferantenkategorie aus der Lieferanten-Bewertung von
Bedeutung. Weitere Rfickmelde-Informationen sind Angaben fiber Priifzeiten und Priifkosten sowie verdichtete
Berichte, wie Tages-, Wochen-, Monats-Statistiken, falls diese Daten "oben" weiterverwertet werden soUen.

4. Die QS-Funktionen

Aile CAQ-Funktionen sind in allgemeine und applikationsabhllngige Module gegliedert. Die allgemeinen
Funktionen, wie Pflege verschiedener Stammdaten und der PriifpIllne, eine elementare Auftragssteuerung und
Datenerfassung sowie einige Standard-Auswertungen, werden unabhllngig von Einsatzbereich und der Art der
Fertigung und dec Produkte in einer identischen Form in jedem CAQ-System bentltigt Darliber hinaus gibt es eine
Reihe von anwendungsbezogenen FunktiOIlen und Erweiterungen, die das Grundsystem ergllnzen.

4.1 Die QS-Planung

1m Modul STAMMDATEN-VERWALTUNG werden eine Reihe von kundenspezifischen InformatiOIlen zentral

bearbeitet und den Programmen zur Me8wert-Erfassung und Auswertung zur Verffigung gestellt, wie z.B. Teile-
Typen, Bedienpersonal, Merkmale, Me8mittel, Fehlercodes, Verknilpfungen, Lieferanten- und Kundenstamm, Priif-
vorschriften u.v.m.
51

1m Modul PROI"PLAN-VERWALTUNG winl die Bearbeitung allec PrUCpUlne aIs Vomussetzung fiIr die Me8wert-
ErfasslUlg IUld statistische Auswectung orpnisielt. Diese enthalten alle Vorschriften zur PrUfung eines Produktes.
DAQUIS kann beliebig viele Prilfplllne verwalten, eine 0bemaIune aus clem FertiglUlgsplan eines PPS-Systems ist
mOglich.

Das Modul PR"OFMrrTEL-VERWALTUNG ist ein ergIInzendes oder eigenstllndiges Modul fiIr die Vecwaltung
IUld OberwachlUlg aller Prflfmittel. In dec PrUfmittel-Stammkarte werden die technischen Daten IUld vorgegebenen
Prflfinterva1le gespeichert. Die TecminverfolglUlg gibt AufschluB Uber die Kalibrier-Intervalle, die PM-Ausgabeliste
gibt den aktueUen Einsatzort, die Plilfmittel-Karte gibt die Historie mit Lebenslauf eines Gerates an.

4.2 Die QS-SteueruDg

1m Modul PROFAUFI'RAG-VERWALTUNG winl die Bearbeitung allec PrUfauftrllge organisierL Hienu gehOrt
die Aufb'agsgeneriec\Ulg mithilfe des PrUfplans, die Auftragssteuerung, d.h. Freigabe, Sperren, PrUfentscheid
usw. sowie die Archiv-Vecwaltung dec Daten. Der Austausch von Aufb'agsdaten IUld Ergebnissen mit einem PPS-
System ist mOglich.

4.3 Die DateDerfassuDg

Das Modul MESSDATEN-ERFASSUNG besteht aus einer Reihe von Erfassungsprogrammep filr unterschiedliehe
Daten. Das wiehtigste ist die dezentra1e Qualitlltsdaten-Erfassung nach vorgegebenem PrUfauftrag. Die
Dateneingabe auf den MeBplatz-Rechnem wird durch spezielle Sehnittstellen unterstUtzt. 1m Rahmen dec
statstischen Proze8kontrolle (SPC) in der Fertigung sind BerechnlUlgen und graphische Anzeigen. wie Regelkarte.
Histogramm usw. integriert.
Weitere Programme ermOglichen die ProzeBdaten-Oberwachung und Erfassung von Betriebsdaten. AIle Urwerte
werden yom Me8platz auf den Leitechner in die zentra1e Datenbank fiberttagen. Au8er dem DAQUIS-Standard-
programm zor DatenerfasslUlg ist aueh der AnschluB beliebiger vorhandener Fremdsysteme und MeBplatz-Inseln
mOglieh.

4.4 Die AuswertuDg uDd Statistik

Mit Hilfe verschiedener Auswertefunktionen kOnnen eine Reihe von ErgebnisdarstelllUlgen und Statistiken zu den
in der Datenbank gespeichertcn Wertcn ermittelt werden. Diese Auswertungen, die wertvolle AufschlUsse fiber die
QualiWslage liefem, stellen den eigentliehen Nutzen des Systems dar.
52

Das Modul PROFDATEN-ANALYSE enthlilt eine Reihe optionaler Programme zur weitergehenden statistischen
und graphischen Auswertung von einzelnen MeBreihen, wie Einzelwert- und Trend-Analysen, Verteilungstests,
Korrelationsanalysen zwischen MeB- und ProzeBdaten, arithmetische Verlmiipfung usw.

Das Modul PRUFAUFIRAG-BERICHTSWESEN stellt fiir einzeine Priifauftr:1ge eine Reihe von standardisierten
graphischen und numerischen Einzelauswertungen zur Verfiigung, wie Merkmal-Ubersicht, RegeIkarten,
Histogramm, Wahrscheinlichkeitsnetz, PARETO-Diagramm, Einzelwert-Liste, MeBwert-Protokoll, Priif-ProtokoU,
Fehler-SammeIkarte u.a.

1m Modul LANGZEIT-BEARBEITUNG werden Datenverdichtungen durchgefiihrt und in Erg!Ulzung zum PA-

Berichtswesen und der Analyse l!Ulgerfristige Statistiken ausgewertet. Die Selektion der Datenart, des
Auswertungsintervalis und der DarsteUung erfolgt durch ein komfortables Dialogprogramm. Die graphische
Autbereitung erfolgt lokal u.a. durch Standard-Software (siehe Bild 4). Universelle Abfragen werden durch das
leistungsfllhige SELECT-Kommando von SQL untersliitzt.

=1
Zeitrau~ Oars tel lung . ' Oatenbank- Abruf Ende

Bild 4: Beispiel Langzeit-Statistik

1m Modul M8 LIEFERUNGS-BEWERTUNG werden Iieferanten- und produktbezogene Einzel- und Langzeit-

Auswertungen durchgefiihrt. Dieses Modul ist Bestandteil der Basispakete fiir Wareneingang und Endkontrolle. Die
Listen ktlnnen iiber bestimmte Kriterien sortiert ausgegeben werden, z.B. Qualitl1tskennzahl, Bean-
standungshaufigkeit, Historie usw.
53

S. Ausblick

Alles in allem muB man festhalten, daB eine Integration des Bereiehs CAQ in den CIM-Verbund ein strategisches
Ziel sein muB, urn mit dem durchgllngigen DatenfluB einen optimalen Nutzen zu erzielen. Dennoch darf die CIM-
Euphorie nieht dari1ber hinwegtliuschen, daB eine Vemetzung unterschiedlieher Einheiten trotz immer
leistungsflihigeren Hardware- und Softwaresystemen keine triviale Angelegenheit ist Deshalb ist aus
wirtschaftliehen Griinden die VerhlUtnismllBigkeit der Mittel genaustens zu priifen. Nicht selten verlocken
preiswerte "CAQ-Standardpakete" zu einem vorschnellen Einstieg, eine Vernetzung kostet - wie sieh erst spliter
herausstellt - jedoch ein Vielfaehes.
Just-in-Time - Philosophie und Umsetzung

Dr. Gerhard Sauerbrey

WEIGANG-Industriedienst GmbH
LudwigstraBe 20
8700 Wurzburg

Inhaltsverzeichnis

1. Just-in-Time - Philosophie
2. Just-in-Time - einige Voraussetzungen
3. Logistik und JIT

1. Just-in-Time - Philosophie

Just-in-Time (JIT) fuBt wie computer Integrated Manufacturing

(CIM) auf einer groBartigen Idee. Diese beinhaltet - ohne aIle
Schnorkel, die wir schonen einfachen Gedanken anzuhangen pflegen
- nichts anderes als die Aufforderung, genau dann zu handeln,
wenn es etwas zu handeln gibt. Dies wiederum bedeutet, daB wir
nicht agieren, weil es "Zeit" ist, sondern weil ein Ereignis die
vorangegangene Handlungsweise ihres Sinnes entkleidet hat. Kurz
gesagt fordert uns JIT zu ereigniskonformem Verhalten auf.

Doch das ist noch lange nicht alles, denn dieser Verhaltensvor-
schlag impliziert ein Verbot zu gegenteiligem Verhalten, und
56

genau in diesem sind wir ja ach so geubt. Wir warten nicht auf
Ereignisse, sondern planen munter drauf los, wohl wissend, daB
unsere Trefferquote lacherlich gering ist. wir planen mit
zusammengebissenen Zahnen sogar rein stochastische Prozesse wie
z.B. eine Werkstattfertigung. wir planen Kapitalstrome bei
Anlagenbauern und Durchlaufzeiten in verstopften Fabriken ebenso
sorglos wie die Wiederbeschaffungszeit auf einem monopolistischen
Markt und die Einfuhrung einer nicht beherrschten Technologie.
Wir planen - damit wir das Unsichere etwas schneller wissen - via
computer und setzen noch einen oben drauf, indem wir komplexe
Abhangigkeiten nicht planbarer Phanomene planen.

wir haben mittels EDV gelernt, das Planen der Anruchigkeit der
schwarzen Kunst oder des Schusterkugelbefragens zu entreiBen und
beschranken uns auf die uberlegene Verurteilung der zentralisti-
schen Planwirtschaft osteuropaischer Pragung, von der wir genau
wissen (!), daB sie nicht funktionieren kann. Merkwrdigerweise
unterscheidet sich unsere Planungswut von der der Genossen nicht
grundsatzlich, sondern nur im MaBstab: hie Fabrik, dort Volks-
wirtschaft.

Warum also diese ode Planerei? Ganz einfach: Planung suggeriert

Sicherheit und entbindet von Verantwortung. Damit wird das Leben
im Beruf - besser Job - leicht, und die Sundenbocke sitzen in den
Staben. Planen zentralisiert das Geschehen und wiegt den Unter-
nehmer in der trugerischen GewiBhei t, ohne Delegation alles im
Griff zu haben. Planen erlaubt uns, nicht flexibel sein zu
mussen, in einer welt am Draht zu leben, und das ist ja so schon
einfach, denn ...

Reagieren, schnelles situationsangemessenes Handeln, mutiges

Entscheiden, Risikobereitschaft und vertrauen in das eigene
Problemlosungstalent werden immer dann gefordert, wenn wir die
57

Ereiqnisse auf uns zukommen lassen, bevor wir etwas tun. Das
verlangt Entscheidungsspielraume auch auf Sachbearbeiterebene,
das zwingt zu immer kurzeren Durchlaufzeiten, das veranlaBt uns,
Wege zu gehen, die wir noch gar nicht kennen. Das Reagieren ist
nicht mehr so schon organisierbar, denn jetzt ist Improvisation
(nicht zu verwechseln mit Durcheinander!) angezeigt, jetzt muB
anhand eines Leitfadens, sprich Firmenziels in einer abgestimmten
Form, sprich Unternehmenskultur, gehandelt werden. Damit brauchen
wir Vorbilder, gegensei tiges Vertrauen und ein Wir-Gefuhl, das
zum patriarchalischen Grundkonzept vieler mittel standi scher
unternehmen in einem auffalligen Gegensatz steht.

Just-in-Time ist nicht nur Bestandssenkung und Kostenverlagerung

auf den Lieferanten. JIT ist eine Philosophie der zeitgemaBen -
und zukunftssicheren Unternehmensfuhrung, und wir mussen
aufpassen, daB nicht wieder - wie bei elM - hochgradig bornierte
Dilettanten und kurzfristig profitgierige Scharlatane diese Idee
zu einem trivialen Patentrezept degradieren, mit allen moglichen
unternehmensproblemen fertig zu werden.

JIT kann und soll te uns die Augen offnen fur sehr grundlegende
EigentUmlichkeiten einer hyperturbulenten Umwelt und liefert uns
die richtigen Ansatze zur Diskussion zukunftigen Verhaltens aller
Unternehmen.

JIT hat Ubrigens nichts mit EDV zu tun, und JIT ist schon gar
kein "Produkt". JIT wird die Gestaltung von Softwareprodukten -
hoffentlich - stark beeinflussen, wird uns zwingen, Netzorganisa-
tion mit minimalen Datenbestanden zu beherrschen und in der
Produktion Black boxes zu akzeptieren.

JIT kann eine grundlegende Umwalzung (= Revolution!) der Be-

triebsorganisation initiieren - hoffen wir, daB sie gelingt.
58

2. JIT - einige Voraussetzungen

JIT besagt nichts anderes als die Forderung, Guter zum richtigen
Zeitpunkt in der richtigen Menge zu produzieren und zu liefern.
Dieses Ansinnen ist keineswegs neu, wie man sich durch einen
Blick in Gutenbergs Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1
"Die Produktion" uberzeugen kann. Neu und auch ein wenig
befremdlich ist die "Flachendeckung", mit der JIT propagiert
wird, ohne daB den Grundlagen dafur die gebotene Aufmerksamkeit
geschenkt wird. Darauf nun solI im folgenden eingegangen werden.

Es kann immer dann zum richtigen Zeitpunkt die richtige Menge

gefertigt werden, wenn die Bedingungslage der Zukunft vorherseh-
bar ist. Beispiel: Wenn bekannt ist, daB in einer Periode x n
Produktionsstunden zur Verfugung stehen und ein Produkt P 1000
Kapazitat verbraucht und am Ende von Peri ode x 1000 Produkte P
benetigt werden, so kennen diese aIle in Periode x gefertigt
werden; das ware ideales JIT-Produzieren.

Umgekehrt gilt, daB Unscharfebereiche oder Wahrscheinlichkeiten

bezuglich der Bedingungslage der Zukunft ("Periode x") die
Meglichkeiten fur JIT einschranken.

Es ist zu vermuten, daB sowohl die Anzahl der EinfluBfaktoren als

auch deren jeweilige Eintrittswahrscheinlichkeit negativ auf JIT
wirken und von einem Kompensationseffekt nichts Sicheres erwartet
werden kann.

Formulieren wir diese Erkenntnis trivialer, so gilt, daB die

Meglichkeiten fur JIT-Produktion abhangen von der Qualitat der im
Betrieb vorhandenen Daten. Beispiel: Wenn die Bestande stimmen
und die Lieferzeiten/Bestelltermine eingehalten werden und die
59

angenommene Maschinenkapazitat richtig ist und der geplante

AusschuBeingehalten wird und die Vorgabezeiten korrekt sind und
der Leistungsgrad konstant bleibt etc. etc., dann kann punktgenau
produziert werden.

Nun gilt jedoch, daB die Datenqualitat abhangt von zahlreichen

Faktoren; die wichtigsten sind:

o Wiederholhaufigkeit der Produktion

o ProzeBsicherheit/-beherrschbarkeit
o Einsatzmaterialien (Konstanz in der Qualitat)
o Lieferantenverhalten
o Mitarbeiterqualifikation
o Datenvolumen und -pflege

Da das Lieferantenverhalten und die - durchschnittliche - Mitar-

beiterqualifikation in allen deutschen Betrieben cum grano salis
gleich sind, wird die JIT-Fahigkeit bestimmt durch vier Faktoren,
die sich wiederum unterschiedlich gut beeinflussen lassen bzw.
vom Markt beeinfluBt werden.

Wiederholhaufigkeit der Produktion:

Jeder Serienfertiger entwickelt mit der zeit in der Produktion so

etwas wie einen "eingeschwungenen Zustand". Durch Versuch und
Irrtum wird das Wissen um die Besonderheiten des Faktorkombina-
tionsprozesses verbessert, und damit wird zukunftiges Geschehen
zunehmend vorhersehbar, man lernt. Dies gilt fur Fertigungs- und
Rustzeiten, AusschuBanteile, idea Ie Taktzeiten und vieles mehr.
Der reine Einmalfertiger kann solche Vorgange bestenfalls
klassifizieren und wird somit niemals die Moglichkeiten des
Serienfertigers bezuglich JIT erreichen.
60

ProzeBsicherheitj-beherrschbarkeit:

In vielen Fertigungsbetrieben werden technische Verfahren nicht

vollstandig beherrscht; man denke beispielsweise an Oberflachen-
behandlung, Harten, Verbinden (Kleben, Plattieren etc.),
Bestucken, Prftfen usw. Damit ist ein sicheres (1) Fertigungser-
gebnis nicht mehr vorhersagbar und JIT nicht m6glich. Die
Erfahrung, daB "meistens 80 % gut sind", nutzt fur die Einplanung
eines konkreten Auftrags gar nichts. Im UmkehrschluB heiBt das
nichts anderes, als daB JIT eine Steuerungsmethode fur Montage-
und dies en verwandte Betriebe ist.

Materialqualitat:

Materialien sind in ihrer Qualitat nur bedingt planbar. Selbst

Metalle schwanken in ihren Toleranzbereichen, Gummi altert, Holz
lebt und ist individuell gemasert, Kunststoff und Keramik fallen
von Charge zu Charge anders aus. Allgemein gilt, je weniger
"normbar" Material ist, desto schlechter kann sein Verhal ten im
ProduktionsprozeB vorausgesagt werden und desto weniger zuver-
lassig funktioniert JIT.

Datenvolumen und -qualitat:

In vielen K6pfen spukt auch heute noch der Glaube herum, daB
viele Daten (auf der schnellen Platte) gut und mehr Daten besser
sind. Dieser Glaube ist h6chst gefahrlich: Viele Daten verlangen
viel Aktualisierung, und viel Aktualisierung kostet viel zeit
vieler Mitarbeiter. Die Konsequenz daraus ist leider haufig, daB
Daten "verwildern" und damit als Planungs- und steuerungsunter-
lagen unbrauchbar werden, insbesondere fur JIT. Hier muB ein
UmlernprozeB einsetzen dahingehend, daB wir uns bewuBt selbst-
beschranken und das Datenvolumen verkleinern. Wenn das gelingt,
61

steigen die Chaneen fur JIT stark an.

Aus den skizzierten Problemfeldern ergibt sieh, wann JIT moglieh

ist und wann nieht, und jeder Betrieb kann selbst entseheiden, ob
er zu den Gluekliehen gehort, die es versuehen konnen, oder ob er
- vorlaufig - die Finger davon lassen und mit seinen Bestanden
leben muB. Das heiBt j edoeh nieht, daB nirgendwo eine Verbes-
serung in Riehtung auf JIT moglieh ware. Im Gegenteil: Der Just-
in-Time-Gedanke sollte fur jeden Betrieb Ansporn sein, seine
Voraussetzungen hinsiehtlieh Planbarkeit des Produktionsprozesses
zu verbessern, nur sollte er sieh huten, den zweiten Sehritt vor
diesem ersten zu tun.

3. Logistik und JIT

Die Realisierung des JIT-Gedankengutes in der betriebliehen

Praxis setzt auBer der Akzeptanz dieses Ansatzes dureh alle
Betroffenen voraus, daB in einer Verantwortung alle diej enigen
Kompetenzen vorhanden und Aufgaben zusammengefaBt sind, die im
weiteren Sinne als Logistikfunktionen bezeiehnet werden.

Der JIT-Ansatz laBt sieh nieht verwirkliehen, solange

odie Auftrags-/Abrufbearbeitung,
o die Disposition,
odie Warenannahme,
odie Besehaffung,
odie Fertigungssteuerung,
odie Verantwortung fur alle Bestande und die Lager und
o der Versand
62

in verschiedenen Verantwortlichkeiten liegen. Solange dies der

Fall ist, verfugen mehrere Beteiligte jeweils uber einen Teil des
Instrumentariums, das nur zusammengefaBt die Meglichkeit schafft,
mit Bestanden und Kapazitaten so zu jonglieren, daB zeitnahe
Produktion, niedrige Bestande und kurze Lieferzeiten realisiert
werden kennen.

In den meisten Unternehmen sind diese Funktionen indessen heute

dezentralisiert:

oDie Auftragsbearbeitung, oft als vertriebsinnendienst

bezeichnet, gehert zum Vertrieb/Verkauf und versteht sich
als - einseitiges - Sprachrohr des Kunden.

o Die Disposition und die Fertigungssteuerung sind Bestand-

teil der unscharf definierten Arbeitsvorbereitung und
verstehen sich als Dienstleistungsabteilung fur die
Produktion.

oDie Beschaffung gehert zum Einkauf, der sich weniger als

strategische Abteilung versteht, sondern als Terminjagerei
auf dem Beschaffungsmarkt, verbunden mi t schlechtem
Gewissen, weil Fehlteile erheblich zu Produktionssterungen
beitragen.

oDie Warenannahme ist oft Teil des Einkaufs oder gar an ein
isoliert verantwortetes Kaufteil-/Rohmateriallager ange-
gliedert.

o Der Versand gehort zum vertriebsinnendienst.

o Eine einheitliche Bestandsverantwortung existiert gar

nicht: Fur die Fertigfabrikate ist der vertrieb "verant-
63

wortlich", fur die Halbfabrikate die Produktion oder gar

niemand, fur die Kaufteil-jRohmaterialbestande der Einkauf.

Mit dieser zersplitterten Verantwortung sind alle Vorausset-

zungen dafur gegeben, daB

o schnelle Entscheidungen infolge zahlreicher Schnitt-

stellen unmoglich gemacht werden,

o jede Abteilung versucht, fur sich fehlerfrei dazustehen,

was dazu fuhrt, daB jeder reichlich Bestande hortet, der
lieferfahig sein will, die Produktion auf hohe Auslastung
achtet und die Dienstleistungsabteilungen Warenannahme,
Disposition, Fertigungssteuerung und Versand peinlich um
einen ordnungsgemaBen Arbeitsablauf bemuht sind, und

o Probleme laufend zwischen den Abteilungen hin- und herge-

schoben werden, ohne daB eine Stelle verantwortlich um
eine rasche Erledigung bemuht ist.

In einer solchen arbeitsteiligen Organisation konnen Flexibili-

tat, rasche Reaktionsfahigkeit und verantwortungsbewuBte Aufga-
benerledigung nicht gelingen. In ihr kann kein Verstandnis dafur
entstehen, daB

o der Kunde alle Rechte an der Leistungsfahigkeit des

(Liefer-)Unternehmens hat und dieses insgesamt sich als
dessen Dienstleister zu verstehen hat,

o eine moderne Produktion keine Moglichkeit mehr besitzt, auf

eine hohe und gleichmaBige Auslastung zu pochen, wenn ins-
gesamt die Angebotskapazitat groBer ist als die Nachfrage,
64

o Bestande und Kapazitat wesensgleich sind und nur verschie-

dene Aggregatzustande der gleichen Sache sind,

odie Liefertreue heute in der Bedeutung den Preis der

Produkte in seiner Wichtigkeit vom ersten Platz verdrangt
hat und

o interne Probleme den Kunden uberhaupt nicht interessieren

und fur ihn auch kein Argument darstellen, mit dem Liefer-
schwierigkeiten erklart werden kennen.

Die Lesung all dieser Probleme ist nur mi ttels Bildung einer
schlagkraftigen Logistikabteilung meglich, in der alle eingangs
aufgefuhrten Funktionen integriert sind. Nur ein solcher Bereich
ist in der Lage, die Gesamtverantwortung fur termingerechte
Belieferung zu ubernehmen, weil er

odie Hehe und Zusammensetzung aller Bestande taktisch

steuern und an die Marktbedingungen und KundenwUnsche
anpassen kann,

o den sinnvollen Ausgleich zwischen Kapazitatspuffern

einerseits und Bestandspuffern andererseits vornehmen kann
und

o das BewuBtsein, Kundenwunsche unter allen Bedingungen

erfullen zu mussen, durch das gesamte Unternehmen trag en
kann.

Demzufolge gehert in diese Abteilung nicht nur die gesamte

Bestandsverantwortung, sondern auch die Verantwortung fur die
Kapazitatsnutzung (Fertigungssteuerung), etwa in Form eines
festzulegenden Rustbudgets. DaB die Produktion in diesem Fall fur
65

stillstandszeiten infolge Material- und/oder Auftragsmangels

nicht mehr verantwortlich ist, versteht sich von selbst.

Zur Erhohung bzw. Absicherung der Flexibilitat muB diese Logi-

stikabteilung ferner die Hoheit iiber die Make-or-buy-Entschei-
dungen - im Rahmen einer strategischen Zielsetzung - erhalten.
Sie muB in der Lage sein, kurzfristig eigene Kapazitatsengpasse
durch Zukauf zu iiberbriicken, und sie muB dadurch das BewuBtsein
im Unternehmen verbreiten, daB die eigene Produktion lediglich
ein "besonderer" Lieferant ist, aber eben doch nur ein Lieferant
wie andere auch. Damit schafft sie die Voraussetzungen dafiir, daB
die Produktion ihren besonderen status als das Zentrum betriebli-
chen Handelns verliert und zu einem Dienstleister fiir den Markt
wird, wie aIle anderen Abteilungen auch. AuBerdem wird dadurch
die eigene Produktion einer neuen Form von Wettbewerb ausgesetzt,
was eine wichtige Voraussetzung dafiir ist, sie konkurrenzfahig zu
erhalten oder sogar erst werden zu lassen.

Mit den umfassenden Moglichkeiten einer Logistikabteilung, an

vielen entscheidenden "Stellschranken" zu drehen, gewinnt diese
organisatorische Einheit eine Machtfiille, mit der sehr sorgfaltig
umgegangen werden muB. Um dies sicherzustellen, muB zunachst ein
verantwortungsbewuBter Leiter fiir diese Abteilung gesucht werden.

Es geniigt im allgemeinen nicht, irgendeinen vorhandenen Abtei-

lungsleiter mit dieser Aufgabe zu betrauen. Der Verantwortliche
muB sich als kundenorientierter Manager verstehen, der mit
wechselnden Anforderungen umzugehen versteht, die vielfaltigen
Moglichkeiten seiner Abteilung geschickt nutzen kann und
logistisches Denken im unternehmen zu verbreiten in der Lage ist.

Doch selbst ein solcher Manager allein geniigt nicht zur Erfolgs-
sicherung einer Logistikabteilung. Zusatzlich muB er iiber ein gut
66

entwickeltes Budgetwesen kontrolliert werden, da er wie kaum ein

anderer Kostenbeeinflussungspotential besitzt. Es muB sicherge-
stellt werden, daB die Flexibilitat der Logistik nicht mit
unsinnigen Kosten erkauft wird und daB die Nutzung der vorhande-
nen Moglichkeiten stets dem Marktziel dient und niemals der
Schonheit der Aufgabenerledigung oder gar der Gestaltung eines
beruhigten Tagesgeschaftes.

JIT ist eine Herausforderung an die logistischen Fahigkeiten

eines Unternehmens, der durch organisatorische - und personelle -
MaBnahmen entsprochen werden kann. JIT ist nicht die Aufforde-
rung, Unmogliches um jeden Preis moglich zu machen. Das Finden
des goldenen Mittelweges ist die Aufgabe des Logistik-Manage-
ments.
Qualitatssicherungssysteme bei Villeroy & Boch

Dr. Robert Kirsch

Villeroy & Boch AG
Sanitarfabrik
6642 Mettlach

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung: Forderungen an QS
1.1 Unternehmensinterne Forderungen
1.2 Forderungen der DIN ISO 9000-9004
1.3 Wirtschaftliche Aspekte zur Qualitatssicherung
2. Qualitatsmanagement und Qualitatspolitik
3. Qualitatsferderung oder Qualitatsmotivation
4. Das interne Kunden- Lieferantenverhaltnis
5. Das externe Kunden- Lieferantenverhaltnis
6. Das Qualitatssicherungssystem
7. Auswirkungen der EinfOhrung eines QS-Systems

1. Einleitung - Forderungen an QS
1.1 Unternehmensinterne Forderungen
Eine der Unternehmensleitlinien der Villeroy & Boch AG lautet "Wir orientieren uns
an den WOnschen unserer Kunden".
Dies wird im Foigenden naher erlautert:
"Mit unseren Produkten kennen wir nur erfolgreich sein, wenn diese den Vorstellun-
gen der Verbraucher entsprechen. Deshalb wollen wir Produkte mit hoher Qualitat,
ausgereifter Funktionalitat und hervorragendem Design auf den Markt bringen.
Handel, Handwerk, Architekten und Verbraucher sollen sich bei uns auf einen erst-
klassigen Service verlassen kennen."
68

1.2 Forderungen der DIN .150 9000 - 9004

Die Oualitatssicherung eines Unternehmens wird durch zahlreiche interne und

externe EinflOssse und Festlegungengepragt. Solche EinflOsse entspringen aus indi-
viduellen Unternehmenszielen, der jeweiligen Produktpalette, spezifischen organisa-
torischen Ablaufen und der UnternehmensgroBe. Diese Anzahl unterschiedlicher Ein-
flOsse macht deutlich, daB es ein genormtes Oualitatssicherungssystem nicht geben
kann. Die DIN ISO 9004 enthalt somit bezOglich wichtiger Elemente des Oualitatssi-
cherungssystems nur Empfehlungen zum Aufbau eines OS-Systems. Diese einzel-
nen Oualitatselemente sind in der Abbildung 1 aus DIN ISO 9000 aufgefOhrt.

I.LsthnillS· (oder lugellMpe AbsCllnlUs·

UnlelilbsctIOiIlS') COdtl U:\ttlibscbnitu-)Nummtl
,"ummer in ISO 9004 In'tlNorm
Clause Corresponding clause
(or subClause) No. T,lel (01 5IIbclause) Nos. In
In ISO 9004
tic ~e dlapltrc (ou paflQllplle)
N° de chapilre
corre5pondant dins
(ou paragraphe)
dans nso 9004 ISO 9:l:lt ISO 1002 1508003
4
5
Vcranl~Mung der obelslcn Leilun~
Grundsllle lum Ouahla!ssicherungssyslem 4.2.•
4.t 4.1 C>
u.
4.1 0
4021>
-
,
5.4 Audilieren des Oualilalssicherungssyslems 4.17. 4.1£C>

- - -
(,nlern)
Wlltschaftlich~eil- Oberlegungen 2U qualitats·

--
buogenen KOSlcn
7
8
Ouah:i! im Mar'cling (Vertragspriilung)
OuahL\1 be; /,uslegung und Oesign
4.3
<4
•• u.
-
(Ocsignltr"ung)
S Ou.I,la! be, cer Beschallung (Besch,lIun;) H
•• 4.5
• ..,
1V Q!Jclit~1 in du Ploduttion
(PJOZeOlc"I.ung {to PJoduUion und I,'.onlagen
4.9 4.B
• -
•• •
11 H H -
•
ProduUion~lf:ntung
11.2 Lenkung lmd Ruck\!cr1oI9baf~[:il V~n Matflii!! H 4.7 HI>
(ldrnlif,ki:110n und Ruckvu101gbar),fit von
f'ro;uk!w)
11.7 Oll£r~'2ct,un~ dts V£:rifi2iuungsst2lus (Prulst2tuS) ~.t2. 4.". 4.7 I>

12 PrOdu~!wil,'ierung (Priifungtn) 4.1G. u. 4.5 ()

13 Prufmitte!u!lerwachung (Pru1mitltlj 4.1'. 4.10. H()

14 Feliler (Lenl:ung fehlerhafter ProduU<) 413. 4.12. U()

15
16
Korrekiu:maBnahmen
Handhabung und '!'ufgaben nach der ProduUlon
4.1~.
4.1S.
4.13.
4.14.
-
UI>
(Handhabung. Lagerun9. Verpackung un~ Ver-
sand)
16.2 Kundendienst 4.19. - -
17 Oualilatsilokumentalion und Oualilals·
aulzeichnungen (Lenkung der Ookumenle)
4.5. U
• 4.3 I>

17.3 Qua litatsaufzeichnungen 4.16. 4.15. 4.10 I>

1e Personal (Schulung) 4.12. 4.17 I> 4.110
19 Produktsicherheit und Produl:thaftung - - - SchlOssel
• Volle Forderung
20 Gebrauch statistischer Methoden UO. 4.1e. 4.12()
(Statistische Methoden) I> WenIger streng als ISO 9001
- Vom AultlJ!ggeber beigeS1elite Produkte 4.7
• u. - o Weniger streng als ISO 9002
- Element kommt nlcht wr

"j Fullnote In der Deutschen Fassung: Haufog Buell

.Oualitiitsslcherungselemente· (kurz .OS-Elemente;

Abb. 1: Oualitatselemente der DIN ISO

69

Aus dieser Matrix ist erkennbar, daB Qualitatsanforderungen an aile Mitarbeiter

eines Unternehmens, also vom Topmanagement bis zum einzelnen Werker gestellt
werden. Es ist ganz wesentlich, daB die Verantwortung fOr eine Qualitatspolitik und
die Verpflichtung auf sie der obersten FOhrungsebene zufallt.
Aus der Abbildung 2, welche den Qualitatskreis darstellt, ist aber auch erkennbar,
daB Qualitat beim Nachdenken Ober ein neues Produkt beginnt und bei der Entsor-
gung nach der Produktlebensphase endet.

Des,gn/Spezihz'E:rung und
Enlwicklung des Produkles
Design/specification engineerIng and
product development
Conception el developpemenl dLl produil

Beschaflung
SeSE'ltl9ung nach dem GeLrauch Procurement
Dlsr>osal aher usc" Approvislonnemenl

Pfolel1planung
und -enlwicklung
Process planning
__- - and de ....elopment
Preparation el
developpement
Technische UnterSlullung des procedes
und tnstandha 1lung
Technical assistanc£"
end maintenance
Assistance lechniQue
el maintenance Produklion
- - - - Production
Production

Montage und Betrieb (Oualitats-)Prufungen

tnstallaliOn and operation und Untersuchungen
InS1allation e~ mise en service Inspection,lesting
and examination
Controle, essa;s
et examen
Verpackung und lagerung
Packing and storage
Ventes el distribution Co~dJlionnement el Slackage

Abb. 2: Qualitatskreis

1.3 Wirtschaftliche Aspekte zur Qualitatssicherung

In einer Phase eines immer starkeren Wettbewerbs in Markten, die zunehmend ge-
sattigt sind und internationaler werden, sind auch wirtschaftliche Aspekte an die Qua-
lita! gestellt. Abbildung 3 zeigt eine Untersuchung aus den USA Ober das VerhEiltnis
return on invest zur Qualitatslage von Unternehmen. Das Untersuchungsergebnis
zeigt eindeutig, daB Unternehmen mit einem hohen Qualitatsindex einen hohen
return on invest aufweisen. Dies ist auch leicht verstandlich, wenn man bedenkt, daB
Qualitatsvorsprung einen langfristigen Unternehmenserfolg sichert, auch Ober Re-
zessionsperioden, da Qualitatsvorsprung nicht schnell nachgezogen werden kann.
70

, der Unternehmen, die

mehr als 25\ ROI erreichen
(return on Invest)

-20 +40 +60 -...

Qual! tll.ts index
durchschn1tt11ehe
OualitXt der Wettbewerber

Abb. 3: Return on invest zu QualiUitsindex

D,arOber hinaus sichert Qualitatsvorsprung auch im Durchschnitt hohere Rendite.

Das Fazit dieser Betrachtungen: "Es ist dauerhafter, den Wettbewerb mit Qualitat zu
Oberbieten, als ihn mit Preisen zu unterlaufen."

2. Qualitatsmanagement und QualiUitspolitik

Nach dem Zuvorgesagten ist es nun Aufgabe des Qualitatsmanagements diese For-
derungen, die zur Formulierung der Qualitatspolitik durch die Unternehmensleitung
fOhrten, mit Leben zu erfOlien und umzusetzen. Eine Prazisierung der umfassenden
Forderungen enthalt die DIN ISO 9000 - 9004. Wie wichtig diese Norm erachtet
wird, ist allein daran zu erkennen, daB diese Norm das erste Normungswerk ist,
Ober das sich aile europaischen Lander einigen konnten. Die Forderungen der
Normen mochte ich einmal als die "Hardware" des Qualitatssicherungssystemes be-
zeichnen. Ein weiterer wichtiger Aspekt stellt die Verpflichtung aller Mitarbeiter eines
Unternehmens zur Qualitat dar. Die hierzu notwendige Motivation der Mitarbeiter
oder die Qualitatsforderung mochte ich als die "Software" des QS-Systems bezeich-
nen.

3. Qualitatsforderung oder Qualitatsmotivation

Bereits in den SOer Jahren haben sich die Amerikaner mit den Aspekten der Quali-
tatsfOrderung befaBt. Zu erwahnen sind hier Prof. Juran und Dr. Deming, die hierzu
ein 14 Punkte Programm bzw. 7 Gesetze zur Qualitatsforderung beschrieben. Auch
Philip B. Crosby hat in seinen Werken z.B. "Qualitat ist machbar" eine Qualitatsphilo-
sophie entwickelt, die unter dem Namen "Zero defect program" bekannt wurde. Die
Qualitatsphilosophien von Crosby, Deming und Juran waren in Japan und den USA
sehr erfolgreich. Wie immer hat es auch nicht daran gefehlt, solche in Obersee er-
folgreichen Methoden auch in Europa einzufOhren. Auch im Unternehmensbereich
71

Sanitar wurde bereits Ende der 70er Jahre das Zero defect program von Crosby ein-
gefOhrt. Dieses Programm war auch recht erfolgreich, wenngleich es sehr schwierig
ist, europaische Mitarbeiter mit Programmen aus den USA zu motivieren. Es gibt
doch Mentalitatsunterschiede. Wir haben uns daher bemOht, eine Qualitatsphiloso-
phie einzufOhren, die einfach verstandlich, mentalitatsentsprechend und konform zur
Unternehmenskultur von Villeroy & Boch ist.
Sehen wir uns hierzu nochmal den Qualitatskreis (Abb. 2) an. Dieser Kreis sagt
doch ebenfalls aus, daB jeder im Unternehmen sowohl Kunde als auch Lieferant von
Informationen, Dienstleistungen oder Produkten ist. Diese Denkweise ist als das
interne Kunden-Lieferantenverhaltnis bekannt geworden.

4. Das interne Kunden-LieferantenverhAltnis

Die entscheidende Feststellung des internen Kunden-Lieferantenverhaltnisses ist,
daB ausschlieBlich der Kunde beurteilen kann, ob er seine Anforderungen mit der an-
kommenden Dienstleistung erfOlien kann. Zur Klarung des internen Kunden-Lieferan-
tenverhaltnissses dienen die 7 Fragen, die in Abbildung 4 dargestellt sind, wobei die
letzte Frage nach MaBnahmen zur Erreichung von Verbesserungen das Ziel angibt.

Jeder 1m Werk ist Lieferant und Empfanger von Information,

Material oder Unterlagen, - also einer Dienstleistung I

Ob mit der ankommenden Dienstleistuno die eioenen An!~rderunoen erfGllt werden konnen. kann
eusschllef3i1ch der Empfanoer beurte!ien. Stellen Sie sich also folgende Fragen:

'.' .' .'::-", . 1) Wcr sind unsere Kunden?

: .i:· ~:: '.:=:: .~. " ~
_ _ _ I"

' ~n'd ,,'o'ran meSf,en sic uns ·1·.. : -.~:- -'

- .' ".

l~i~l~f~!~]~jf£!tL~a~:~.1;~ ~i~Q~ ~l~L'Jcfj;~i"·~ .,?"~; ·,~";:;~~fl~~\ll~I~;li{l)c

hen? ·:.-r' . .... '.<. . :-.:"', '
.- ....~.:

Abb. 4: Fragen zum internen Kunden-Lieferantenverhaltnis

72

Die vielen Gesetze der Qualitatsphilosophien von Crosby, Deming und Juran sind
auf 4 Punkte reduziert worden, die ich im Foigenden kurz darstellen mochte.

Das erste Gebot besagt, daB Qualitat als 100%ige ErfOllung der Anforderungen defi-
niert wird. Anders gefragt: "Wieso sollten wir unseren Kunden etwas anderes liefern
als das, was sie bestellt haben?"
Das zweite Gebot besagt, daB das Grundprinzip der Qualitat Vorbeugung ist. Dieses
Prinzip kann z.B. anhand der Kostenwirksamkeit einer FMEA verdeutlicht werden,
die in der folgenden Abbildung 5 dargestellt ist.

Ermittlung und Entdeckung und Entdeckung und

Vermeidung Eleseltlgung Beseltlgung
potentieller Interner Fehler externer Fehler
Fehler

Jl(onstn.l ~1ic nsl

IProz~ £-lFJ/;EJ.

1
c:
c
v.
c
:.:

':Z{
Planungsphase ::; Bes chaffu n91 '!t;t-N....
u...
u-u...
ng-S-p-h-as-e.....
Fertigung ""i
..;:4' ~_

Herstefler Kunde

Das Verhaltnis zwischen den Phasen betragt

1 :10

Abb. 5: Kostenwirksamkeit bei FMEA Anwendung

73

Dieses Bild zeigt die Kosten uber der Produktlebensdauer aufgetragen. Wenn Sie
nicht bereit sind, in der Planungsphase z.B. 1000,- DM zu investieren, und es
dadurch zu einem Fehler in der Fertigung kommt, kostet dies das Unternehmen
10.000,- DM. Tritt der Fehler gar erst beim Kunden auf, so 'mussen Sie mit Kosten
von 100.000,- DM rechnen.
Das dritte Gebot will besagen, daB wir anstreben, Null Fehler zu produzieren. Wir
aile haben uns daran gewohnt, mit Fehlerquoten von 2% oder 6% zu leben. Crosby
fragt dazu: "Wurden Sie Ihr Baby in eine Klinik bringen, von der Sie wissen, daB 6%
aller Babys zu Boden fallen?"
Das vierte Gebot besagt, daB die Kosten fUr die Nichterfullung der Qualitat der
MaBstab fUr die Qualitat sind. Wir sollten uns nicht scheuen, diese Kosten zu
nennen. Fur viele Mitarbeiter ist es nichtssagend und unverstandlich, wenn z.B.
gesagt wird, in der Abteilung A haben wir 3% AusschuB und 5% Nacharbeit. Es wird
viel deutlicher, wenn bekannt wird, das in dieser Abteilung fUr 80 TDM AusschuB
und fUr 100 TDM Nacharbeit angefallen sind. Ich weiB, daB solche Kosten, sofern
sie uberhaupt erfaBt sind, nicht gerne offengelegt werden. Ich bin aber sicher, daB
man nicht nur Mitglieder des Managements mit Zahlen uberzeugen kann, sondern
auch unsere Mitarbeiter an den Schreibtischen und Werkbanken.

5. Oas externe Kunden-Lieferantenverhaltnis

Was erwartet der externe Kunde von einem Unternehmen? Es sind im wesentlichen
vier Forderungen:
1. Der Kunde will ein Produkt oder eine Dienstleistung, die seinen Erwartungen
1OO%ig entspricht.
2. Er mochte ein Produkt, das durch Sicherheit, Funktion und Lebensdauer uber-
zeugt, d.h. wo VorsorgemaBnahmen gegen Fehlkonstruktionen und FrOhausfaile
getroffen wurden.
3. Der Kunde mochte ein fehlerfreies Produkt.
4. Der Kunde mochte ein Produkt zu einem angemessenen Preis.
Wenn Sie nun die Forderungen des externen Kunden mit den Forderungen, die im
internen Kunden-Lieferantenverhaltnis gestellt werden, vergleichen, werden Sie fest-
stellen, daB weitestgehend Obereinstimmung herrscht. Dies ist auch ganz bewuBt
so gewollt.

6. Oas Qualitatssicherungssystem
Jeder Kauf bedeutet jedoch einen VertrauensvorschuB des Kaufers fUr den Lieferan-
ten. Ob aile Forderungen des Kunden erfullt sind, kann zum Zeitpunkt des Kaufab-
74

schlusses nicht als gesichert angesehen werden. Der Kunde wird das Produkt also
spatestens nach Obergabe prOfen.
Zu dieser PrOfung ist er auch aus rechtlichen GrOnden verpflichtet. Aber auch durch
eine solche PrOfung k6nnen nicht aile Oualitatsrisiken ausgeschlossen werden.
Dazu kommt, daB PrOfverfahren, bedingt durch spezialisiertes Personal und teure
PrOfmittel sehr kostspielig werden.
Da also Oualitat und Zuverlassigkeit nicht ausreichend zum Zeitpunkt des Kaufab-
schlusses prOfbar sind, mOssen beim Lieferanten in den Phasen der Produktentwick-
lung, Planung, Fertigung, usw. qualitatssichernde MaBnahmen durchgefOhrt werden.
Ein solches BOndel von qualitatssichernden MaBnahmen, die sich nicht nur auf "PrO-
fungen" des Herstellers beschranken dOrfen, werden in einem Oualitatssicherungs-
system zusammengefaBt.
Ein wirksames OS-System ist daher fOr jeden Kunden die beste Gewahr dafOr, daB
die Oualitat in allen Bereichen gesichert ist. Dies gilt auch fOr den Hersteller, der sich
im Haftungsfall nur dann entlasten kann, wenn er entsprechende OS-MaBnahmen
getroffen hat.
All das Zuvorgesagte flieBt in das OS-System ein.
Wenn auch Aufbau und Gliederung eines OS-Systems v611ig produktunabhangig
sind, so haben sich doch verschiedene OS-Systeme in einigen Bereichen einge-
fOhrt, so z.B.:
- im militarischen Bereich: AOAP 1,4,9
- im Kernkraftwerksbereich: KTA 1401
- in Luft- und Raumfahrt: OSF A,B,C,D
Das Normenwerk AOAP entspricht jedoch weitgehend der DIN ISO 9000 - 9004,
wah rend OSF A,B,C,D wohl in Oberschaubarer Zukunft durch das DIN ISO System
ersetzt werden wird.
Ais universell einsetzbar hat sich somit die DIN ISO 9000 - 9004 erwiesen, was dazu
gefOhrt hat, daB dieses Regelwerk in den meisten Unternehmen angewendet wird,
so auch bei Ville roy & Boch.

7. Auswirkungen der EinfOhrung eines as-Systems

Die Auswirkung nach erfolgreicher EinfOhrung und DurchfOhrung qualitatssichernder
MaBnahmen sind in Abb. 6 dargestellt. Externe Auswirkungen einer Oualitatsverbes-
serung sind h6here Kundenzufriedenheit und wachsender Marktanteil. Innerhalb des
Unternehmens fOhrt hOhere Oualitat zu einer h6heren Produktivitat und dam it auch
zu steigendem Gewinn durch sinkende Kosten. Ob aile diese Vorteile sich dann in
einem niedrigeren Preis des Produktes auswirken ist eine unternehmerische Ent-
scheidung und kann an dieser Stelle nicht diskutiert werden.
75

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Abb. 6: Interne und externe Auswirkungen der Qualitat

Bei all diesen Vorteilen fOr das Unternehmen so lite jedoch nicht Obersehen werden,
daB es bis zur Realisierung Anstrengungen Ober Jahre bedarf, womit verstandlich
wird, daB es auf Dauer sinnvoller ist, den Wettbewerb durch Qualitat anzufOhren als
ihn durch Preise zu unterlaufen. Qualitatsvorsprung ist eben nicht schnell aufholbar.
INTEGRATION EINES GESAMTHEITLICHEN PPS-ABLAUFS IN OAS
CIM-KONZEPT EINES AUTOMOBILZULIEFERERS

Dr.-Ing. Andreas Busse

P. A. Rentrop, Hubbert & Wagner
Fahrzeugausstattungen GmbH & Co. KG
Postfach 280
3060 Stadt hagen

Inhaltsverzeichnis

1 EINFOHRUNG

2 UNTERNEHMEN, PROOUKTE UNO FERTIGUNGSABLAUF

2.1 Das Unternehmen

2.2 Die Produkte
2.3 Obersicht des Fertigungsablaufs

3 KUNDE - L1EFERANTEN - BEZIEHUNG

3.1 Spezifikation als Abruffertiger

3.2 Struktur der Bedarfs- und Abrufinformationen
3.3 Bearbeitung der Kundenabrufe
3.4 LosgroBenstruktur in Fertigung und Montage

4 EIN GESAMTHEITLICHES CIM-KONZEPT

4.1 Die Komponenten eines CIM-Konzepts

4.2 PPS und CIM
4.2.1 Bestande durch Informationen ersetzen
4.2.1.1 Obersicht des PPS-Ablaufs
4.2.1.2 Die PPS-Funktionen
4.2.2 Die Durchgangigkeit von Disposition, Planung und Steuerung
4.3 Auswirkungen auf die Logistik

5 SCHNITTSTELLEN UNO WEGE ZU CIM

78

1 EINFUHRUNG

Sich verandernde Marktbedingungen und kontinuierlich geringer werdende Rationali-

sierungspotentiale in den einzelnen Produktions- und Logistikeinheiten vieler Firmen
fOhren dazu, daB Ueferanten zunehmend mit

- kOrzeren Reaktionszeiten auf Mengen und Terminanderungen,

- der Forderung nach termin- und mengengenauer Anlieferung,
- der Erwartung, Fertigungsprozesse schneller und kostengOnstiger zu gestalten

usw. konfrontiert werden.

Die Produktivitat eines Herstellprozesses dart jedoch trotz dieser Anforderungen nicht
leiden.

Dies erzwingt Lesungen zur reaktionsschnelleren Steuerung der Produktionsablaufe

sowie

- die Forderung nach neuen Wegen bei der Beschaffung, Aufbereitung und
Verteilung von Informationen im gesamten Betriebsablauf,
- die Notwendigkeit der Verbindung von Informations- und MaterialfluB speziell und
kurzfristig realisiert dort, wo die Verbindung zum Kunden am direktesten zu spOren
ist.

Organisation und Informationen sind deshalb schon langst zu Produktionsfaktoren ge-

worden. Nur wer zukOnftig Ober eine reaktionsschnelle durchgehende Aufbau- und Ab-
lauforganisation vertOgt, geeignete Werkzeuge einsetzt und in immer starkerem MaBe
Bestande durch Informationen ersetzt, wird im Markt der gOer Jahre Bedeutung gewin-
nen und erhalten kennen.

Dazu gehort die richtige Information zur rechten Zeit in der richtigen Form an den rich-
tigen Ort. Dies gilt insbesondere fOr den dem Kunden nachstliegenden Produktionsbe-
reich, die Montage, aber auch fOr die im Produktionsablauf davorliegenden Fertigungs-
und Beschaffungsaufgaben. Planung und Steuerung des gesamtheitlich betrachteten
Produktionsprozesses sind deshalb wichtige Ertolgsfaktoren in der betrieblichen Lei-
stungserstellung.

Das Gewinnen, Organisieren und Verarbeiten (Nutzen) von Informationen bekommt

damit speziell zur Steuerung von Produktionsablaufen in nahezu allen Anwendungen
eine zentrale Bedeutung.

An einem konkreten Beispiel, dem Aufbau und der Integration eines PPS-Systems in
ein gesamtheitliches elM-Konzept, soli dies im folgenden verdeutlicht werden.
79

2 UNTERNEHMEN, PROOUKTE UNO FERTIGUNGSABLAUF

2.1 Das Unternehmen

Die P. A. Rentrop, Hubbert & Wagner Fahrzeugausstattungen GmbH & Co. KG ist ein
mittelsUindisches Unternehmen der Kfz-Zulieferindustrie mit ca. 450 Mio DM Jahres-
umsatz, ca. 3000 Beschaftigten und 9 Werken in drei Bundeslandern.

Hauptkunden sind BMW, VW, FORD und AUDI, zum weiteren Kundenkreis gehOren
aile groBeren europaischen Automobilhersteller.

RHW verfOgt Ober eine eigene Entwicklungsabteilung und ist Mitentwickler seiner
Hauptkunden. Etwa 85 % des Umsatzes werden mit bei RHW entwickelten Produkten
gemacht.

2.2 Die Produkte

Hauptprodukte sind Komponenten fOr Pkw-Sitze zur Kfz-ErstausrUstung.

Hierbei handelt es sich urn PreB- und Stanzteile, die auf Vorschub- und Feinstanzpres-
sen hergestellt und anschlieBend zu Rahmenelementen verschweiBt werden, aus
denen spater Sitz- und Lehnenrahmen sowie Beschlage fOr Pkw-Sitze entstehen. Ein
typisches Endprodukt zeigt Bild 1 .

Es wird fast ausschlieBlich Stahl verarbeitet, der am Fertigprodukt mit einem den Kun-
denanforderungen entsprechenden Lack versehen wird.

In der Montage werden Federn, Drahtelemente, Verbindungselemente, Kunststoffteile

usw. zugefOhrt. Der Versand erfolgt getrennt nach Sitz- und Lehnenrahmen.

2.3 Obersicht des Fertigungsablaufs

Der Fertigungsablauf unterteilt sich im wesentlichen in drei Werkstatten:

- Herstellen der PreB- und Stanzteile in der Profilabteilung,

- FOgen der PreB-, Stanz- und weiterer Beistellteile zu kompletten Rahmenteilen in
der SchweiBerei mit direkt anschlieBender Lackierung,
- Montage der Sitz- und Lehnenrahmen sowie der Beschlage in den Montageabtei-
lungen.

Ein Blocklayout der Fertigungsstatten fOr diesen Ablauf zeigt Bild 2 .

80

Bild 1 ENDPRODUKT PKW - SITZ

:: PRl:SSwtRK f' SCliwtlSSr:A.El T W[RKSTATT 'iii VE;RSANO

}J MONT ACE: ~. l,.ACKI[IWR[1 ~ AN· UND AUSLIErtRUN C PEII LKW

II v£A.wAL11JNC M LACER _ AUSl.IEr[RUNC PtA lAtiN

--------~~~:-=~----- HAt.1.t.N'O'BERStCHT' \YERX STADTHAGEN

~ANO; L4 .1967
CRUNOSruCKSrLACHE: 111000 Qm
OBERlIAUTE nJ..CHE:. 47000 qm

BILD 2 BLOCKLAYOUT DES FERTIGUNGSABLAUFS

81

3 KUNDE· LIEFERANTEN • BEZIEHUNG

Unabhangig von seinem Aufbau und den hergestellten Produkten muB jedes Unterneh-
men sowohl am Markt operieren als auch einen gewissen Teil von Rohstoffen, GOtern
und Dienstleistungen kaufen.

Dadurch entsteht ein hierarchisch gegliedertes System von teilweise mehrfach gestuf-
ten Kunde-Lieferanten-Beziehungen :
(Kunde - Lieferant - Unterlieferanten).

3.1 Spezifikation als Abruffertiger

Aus der "Verkaufersicht" kann dabei grundsatzlich

- nach Auftrag fOr einen mehr oder minder anonymen Markt bzw.
- nach Abrufen der Kunden

gefertigt werden.

Letzteres betrifft in besonderem MaBe die Masse der Zuliefererindustrie und fOhrt zu
einer engen Anbindung der Kundenbedarfsinformationen und der Fertigungssteue-
rungs-Eingabeinformationen bei den Lieferanten, die damit sozusagen automatisch
vom Auftragsfertiger zum Abruffertiger werden.

Der ideologische Ansatz Nimmer bessere Planung mit immer besseren Werkzeugen
fOhrt auch zu immer besseren Ablaufen" wird beim Abruffertiger zu "Ablaufe sind dyna-
misch, Veranderungen und Fehler sind damit unvermeidbar, ja sogar regelmaBig zu er-
warten, Organisation und Werkzeuge mOssen darauf ROcksicht nehmen".

Dennoch entscheidet die Planung und Steuerung der Produktionsablaufe wesentlich

Ober die Reaktionsschnelligkeit des Lieferanten bezOglich sich kurzfristig andernder
KundenwOnsche und die dabei auftretenden Produktions- und Logistikkosten.

Die Zulieferer der Automobilindustrie reagieren im wesentlichen auf Abrufe ihrer Kun-
den, die nach oben nur durch Rahmenvertrage und Quoten Oberlagert werden. Die
Abrufe beeinflussen somit die Ablaufe in der Produktion direkt, dispositive Prozesse im
Materialwesen mOssen aus Rahmenvertragen und Quoten abgeleitet werden.

3.2 Struktur der Bedarfs- und Abrufinformationen

Unter BerOcksichtigung der Informationsinhalte stehen in der Kfz-Industrie zur Zeit ver-
schiedene Obertragungsmethoden nach VDA-Empfehlung zur VerfOgung (Bild 3). Die
einzelnen Abrufstufen bauen dabei jeweils auf der vorliegenden Stufe auf (Leitgedan-
ke: Je frO her die Information beim Lieferanten eingeht, desto ungenauer ist sie).
82

Abrufstufen Kfz-Industrie <'--------J-' Zulieferer

Delivery Times German Automobile Industry Suppliers Guly 1987)
Stufe Zeit VDA-Empfehlung
VDA·_
atleut eo monW

o mind 60 Monate

1 4911**

2 2-4 Wochen max.6Monate 4905

3 4915

Hourlydeliverift: hourly

stiindlich

Sequential deliveries e.;. every 40 HCS.

•. g.]1T z.B. alle 40 Sek.

Lieferscheindaten ou..ryhOledala sobald LKW das 4913

(Stufen 2-5) ( .....12-') Werk verIaBt
. . 800ft . . ncIr: ..... plaid

• Aaoc:iaticm of the Automobile lnd.QIQ"(

··DFt) 'f'Cm. RaNnemenri~ nut PmMn noc:h nic:ht allQlerMlin gQlti;
··Dca ~ of Gaeral ConInca mel. pncn not,.. genenly appbcab1e

BILD 3: ABRUFSTUFEN IN DER KFZ - INDUSTRIE

In der Produktion bedeuten kurze Abrufintervalle vor allem die EinfOhrung neuer Logi-
stikkonzepte wie beispielsweise das Umsetzen der Just-In-Time-Philosophie.

Auslosender Faktor fOr den Just-In-Time-Ablauf ist der Moment, in dem die nachfra-
gende Leistungseinheit den konkreten Bedarf erkennt.

Zwischen dem Eintreffen der verbindlichen und aktuellen Bedarfsinformation des

Kunden und dem tatsachlichen Bedarfszeitpunkt beim Kunden (z.B. Einbauzeitpunkt)
verbleibt dem Lieferanten ein Zeitfenster T/JIT zur DurchfOhrung seiner internen
Ablaufe (Bild 4).

In den letzten Jahren ist dieses Zeitfenster, also die zur VerfOgung stehende Zeit vom
Erhalt der letzten (verbindlichen !) Bedarfsinformation des Kunden bis hin zur Ausliefe-
rung der eigenen Produkte, kontinuierlich kOrzer geworden.

Durch die Anwendung der Just-In-Time-Philosophie im Kunden-Lieferanten-Verhaltnis

verkOrzt sich der Abstand zweier hintereinander eintreffender Bedarfsinformationen
(Bild 5) durch die Veranderung von Lieferabruf- bzw. Liefermenge Ober der Zeit. Was
im gezeigten Beispiel frO her einmal pro Woche abgerufen wurde, wird heute taglich ge-
ordert.
83

JIT - Bedarfsauslbsung
TA

<------ ~TJIT
Ausgang Lackiererei Einbau der Sitze
Beispiel aus der
Automobilindustrie

I
~ TJIT TB,E - TA > Tn

BILD 4: DAS JIT - ZEITFENSTER

Mo. Di. Mi. Do. Fr. Mo. Di. Mi. Do. Termi"

Bild 5: VERANDERUNG DER ABRUF- BZW. LIEFERHENGEN DURCH JIT:

HAUFIGER GERINGERE MENGEN
84

Dabei verteilt sich der alte Wochenbedarf mehr oder minder gleichmaBig auf die ein-
zelnen Wochentage. Der Informationsinhalt verandert sich dadurch jedoch Ld.R. nicht.

Der Zeitraum zwischen Bekanntwerden einer Dispositionsanderung beim Kunden und

dem Wirksamwerden in der Produktion des Lieferanten betragt heute oftmals noch 15
Tage und mehr. Zukunftig durfte diese GroBe jedoch kaum noch tolerierbar sein, die
ZielgroBe wird teilweise bei unter einem Tag liegen.

Dies stellt in besonderem MaBe Anforderungen an die Reaktionsschnelligkeit und Fle-

xibilitat der eingesetzten Instrumente zur Produktionsplanung- und -steuerung.

3.3 Bearbeitung der Kundenabrufe

Das Zusammenspiel von Zulieferern und Verbrauchern ist durch das Vorhandensein
einer Vielzahl von verwendbaren Informationen gekennzeichnet.

Eine Schlusselgruppe von Informationen fur die Lieferanten stellen dabei naturgemaB
aile Dispositions-, Bedarfs-, Abrufdaten usw. des Kunden dar, die der Lieferant mog-
lichst umgehend nach Erhalt den Planungs- und Steuerungsinstrumenten seiner eige-
nen Fertigung zuganglich machen und sie darin in Steuerungsimpulse umsetzen muB.

1m konkreten Fall werden bei RHW die eingehenden Lieferabrufe in einzelne Kunden-
gruppen aufgeteilt (Bild 6), und zwar in:

- BMW, Daimler Benz, FORD,

- VW/Audi, Karmann und
- Ubrige.

FOr jede Gruppe erfolgt zentral eine manuelle Uberprufung (DFU) der Lieferabrufe mit
anschlieBender Freigabe im System bzw. anschlieBender Eingabe (Bestell-Listen) der
eingehenden Lieferabrufe in das Liefer- und Auftragssystem (LuA) des PPS.

Dort werden die vorhandenen Abrufinformationen in den jeweiligen Bedarfslaufen (u.

U. Uiglich) aufbereitet als Grundlage fUr

- die Disposition der Eigenfertigungsteile,

- die Disposition der Kaufteile und
- die Liefer- und Ruckstandslisten fUr Montage und Versand (Bild 7).

3.4 LosgroBenstruktur in Fertigung und Montage

Ebenfalls abgeleitet aus dem Liefer- und Auftragssystem erfolgt die LosgroBenbildung
fUr Profilabteilung, SchweiBerei und Montage in den jeweiligen Meistereien (Leitstan-
de) auf der Basis von Bedarfs- und Ruckstandslisten (Bild 8).
85

Bearbeitung von Kundenabrufen (2- biB 4-wiichig)

Hanuelle Bearbei tung

durch 1 VK-Disponenten

El.ngang der Eingabe von Termine Verarbei tung EDV-intern

Liefersbrufe und Stiickzahlen in 1m Liefer- und Auftrap-
von mehreren die EDV . 8yatelll (LuA)
Kunden

Hanuelle Bearbei tung

durch 1 VK-DiBponenten

i'kt. 3

Hanuelle Bearbei tung

durch 1 VK-DiBponenten

BILD 6 LIEFERABRUFBEARBEITUNG

'alt'

Monet 1. Kapaz i-
tatsp 1 anun;
- Personal
- Maschinen Erst.' len yon
- Material Fertigung8-
p1anan (F/Stau)
tal. roll ierend
mit 15-tAgi.ger
Vorschau

BILD 7 PLANUNGS- UNO STEUERUNGSINFORKATIONEN

FOR DIE PRODUKTION
86

LOSGROSSENBILDUNG

LuA
w&hentlich tliglich

Rilckstandsliste

Fertigungsauf-
trlige mit Los-
griillenvorgabe

Die Losgrolle wird in den jeweiligen Leitstlinden n~c~ folgende~ Krit~rien manuell
definiert bzw.nach aktuellen Gesichtspunkten korrlglert (Profllabtellung)

!Profilabteilung ! !schweiBerei !Montage

- Bedarf aus Bedarfs- Terminilberwachungsliste nach Riickstandsliste

liste - Kundenabruf - Kundenabruf
- verfilgb. Maschinen- - Hontageplatzkapazitlit - Hontageplatzkapazitlit
kapazitlit - Kapazitlit in der - Personal
- Riistkosten Schweiaerei
- erwartete Standzeit - Halbteilebestlinde
(Werkzeug)
- Pufferlager (Kapazitlit) Ziel: Rechnergesttitzte
- Sicherheitsaspekte Terminilberwachung
z. B. Werkzeugbruch, (PC ?)
War tung , Sicherheits-
bestlinde

Bild 8 LOSGROpENBILDUNG IN FERTIGUNG UNO MONTAGE

Die LosgroBenbildung in der Montage ist dabei direkt von den taglichen Kundenbedar-
fen abgeleitet (Bild 9). Bei einer weiteren Verkleinerung der Kundenabrufintervalle und
einer im wesentlichen gegen einen technologischen unteren Grenzwert laufenden Fer-
tigungsdurchlaufzeit sind dabei Grenzen der Vorverlegung kundenabrufbezogener
LosgroBen in die der Montage vorangehenden Werkstatten zu erkennen, sobald die
Kundenabrufe gewisse Schwankungsbreiten Oberschreiten.

4 EIN GESAMTHEITLICHES CIM-KONZEPT

KOrzer werdende Kundenabrufintervalle, die Forderung nach schnellerer Reaktionsfa-

higkeit der Produktion auf Dispositionsanderungen der Kunden, der Wunsch nach
87

40000

35000

30000

25000

LosgroBe 20000

15000

10000

5000

o
Profil abte ilung / Schwe isserei
/ Montage

BILD 9: TYPISCHE LOSGROpEN FUR A- TEILE

IN PROFILABTEILUNG, SCHWEISSEREI UND MONTAGE

Senkung der UmlaufbesHinde im Betrieb sowie das Bestreben, Ober den jeweils aktu-
ellen Stand der Fertigung bessere AuskOnfte geben zu kennen, fOhrten zunachst einmal
zu der Entscheidung, ein PPS-System zu installieren.

Bei der Abgrenzung des Lastenheftes wurde deutlich, daB eine Reihe von Schnittstel-
len zu anderen Funktionsbereichen zu beachten waren, die kaum einen Bereich des
Betriebes auslieBen (Bild 10): Die CIM-Thematik wurde offenkundig.

Trotzdem wurde zunachst das PPS-System in Angriff genommen, wobei versucht

wurde, besonders auf die megliche Anbindung weiterer Anwendungen im Sinne eines
durchgangigen firmenspezifischen Konzepts ROcksicht zu nehmen.

Die Terminierung weiterer computerunterstOtzter Anwendungen wurde Bestandteil der

mittelfristigen Planung (5 Jahre Planungsreichweite).

4.1 Die Komponenten eines CIM-Konzepts

Die Komponenten eines CIM-Konzepts zeigt Bild 11: Schwerpunkte der Anwendungen
sind der Entwicklungs- und der FertigungsprozeB. Durch beide zieht sich wie ein roter
Faden das Thema "Qualitat".
88

FORSCHUNG Konstruktlon I Ande~ungsdienst

UND
ENTWICKLUNG Planung und Verwaltllng von F + E - Projelc.ten

Angebote I -uberwach~ng
VERTRIEB Auftragserfassung I -uberwachung
Versanddisposition
Fakturierung

HATERIALYIRTSCHAFT I Yareneingang/Lagerbestandsfuhrung/Ein-,Auslagerung
Bestelldisposltion I -uberwachung
BESCHAFFUNG Beschaffungsmarktforschung

Arbeitsvorbereitg./Zeitwirtsch./FertigUDgssteuerg.
Betriebsdatenerfassung
FERTIGUNG Qualitiitswesen
NC - Fertigungstechnik
Transportsteuerung, Betriebsstiittenplanung, Layout

lNSTANDBALTUNG Planung, Terminierung. Oberwachung

FINANZBUCBHALTUNG Debitoren. Kreditoren. Sachkonten

Rechnunlsprufung ( im Dialog )

Kalkulatlon
[OSTENRECBNUNG Kostenstellenrechnung
Artikelergebnisrechnung

Lohn- und Gehaltsabrechnung

PERSONAL UNO Personalverwaltunl. -planung. -entwicklung
ALLGEMEINE VERYALTUNG Textverarbeitung I Burokommunlkation
Dokumentation (Hikrofllm )

BILD 10 DV IN DEN BETRIEBLICHEN FUNKTIONSBEREICHEN

Auf der Entwicklungsseite sind die Schwerpunkte Konstruktion, Berechnung und Ar-
beitsvorbereitung, wahrend es auf der Fertigungsseite verstarkt um Planung und Steue-
rung der Produktion sowie um die Steuerung (permanente Soll-Ist-Vergleiche eines
vorgegebenen mit dem tatsachlichen Ablauf) einzelner Prozesse (z.B. Lagerwesen,
Transportsysteme, Fertigungssysteme) geht.
89

I C I M

ENTWICKLUNG FERTIGUNG

CAD PPS
Ionstruieren Menqen/Temne
Berechnen
Zeichnen Iapazitaten
Auftraqs-
abvicklunq
CAE
CAQ Stenernnq/
Fioite Eleteote
Obervachunq
lio./oI. Optilierunq
Qnalitat Versand

CAP CAM
ArbeitspIane Proze~-
Stucklisten steuerunq
le-progr_

BDE

BILD 11: KOMPONENTEN EINES elM - KONZEPTS

Wer den Produktionsablauf optimieren will, muB prazise Ober aile Daten genau dieses
Ablaufs informiert sein, und zwarohne Zeitverlust. Deshalb kann ein CIM-Konzept ohne
gut organisierte Betriebsdatenerfassung nur von sehr begrenztem Nutzen sein.

Generell sinnvoll ist es, die in einem CIM-Konzept verwendeten Daten zentral Ober eine
einheitliche Datenbasis den einzelnen CIM-Anwendungen zur VerfOgung zu halten.

4.2 PPS und CIM

Ais Automobilzulieferer ist RHW ein Serienfertiger mit vergleichsweise wenigen Kun-
den, enger Anbindung an die Fertigungsablaufe seiner Kunden und einem relativ
schmalen Produktspektrum, das allerdings eine hohe Anderungsfrequenz aufweist. Die
eigenen Lieferanten werden zunehmend enger angebunden.
90

Oberste Prioritat haben Termintreue und Qualitat der Lieferungen und selbstverstand-
lich das betriebswirtschaftliche Ergebnis. Bei alierWichtigkeit gesamtheitiicher Konzep-
te, und ohne diese aus den Augen verlieren zu wollen, stehen somit kurzfristig
ergebniswirksame Organisationsprojekte ganz oben im Terminplan der bereits erwahn-
ten mittelfristigen Planung.

Somit wird bei RHW PPS als Untermenge zu CIM mit entscheidender Wirkung auf die
kurzfristige Ergebnisentwicklung des Unternehmens gesehen und in der Reihenfolge
der Realisierung vor CAQ, CAD, BDE, CAP, CAM und CAE (in der Reihenfolge abneh-
mender Prioritat genannt) angefaBt.

Von der frOhzeitigen Realisierung des PPS im Rahmen eines gesamtheitlichen CIM-
Konzepts gehen "lnitialzOndungen" fOr andere CIM-Komponenten aus.

4.2.1 Bestande durch Informationen ersetzen

Material- und Teilebestande finden wir i.d.R. besonders dort, wo

- ungenOgende Anpassung der Ausbringung an die Bedarfe,

- mangelnde Synchronisierung der Fertigungsablaufe,
- unklare Dispositions- und Steuerungsvorgaben,
- ungerechtfertigt kurzfristiges Bekanntwerden von Mengen-, Termin- und
technischen Anderungen,
- ungenaue oder haufig fehlerhafte Zielvorgaben,
- das zu lang andauernde "sich selbst Oberlassen" der leistungserstellenden
Einheiten (z.B. der Produktion) usw.

charakteristisch fOr die Beschreibung der internen Ablaufe eines Unternehmens sind.

Die Bestandssenkung setzt die VerfOgbarkeit von aktuellen Zieldaten an allen Stellen
des Unternehmens voraus, die planerisch, dispositiv und kontrollierend tatig sind. Dies
laBt sich z.B. an dem in Bild 12 dargestellten Ablauf nachvollziehen:

4.2.1.1 Obersicht des PPS-Ablaufs

Die auf unterschiedlichen Wegen hereinkommenden Kundenabrufe werden zentral in

der Kundenauftragsabwicklung erfaBt, mit den u.U. bereits vorliegenden (groberen) In-
formationen langerer Reichweite abgeglichen und in einer zentralen Datei gespeichert,
aus deren (somit jederzeit fOr den gesamten Betrieb) aktuellem Datenbestand Liefer-
und ROckstandsinformationen im Dialog entnommen werden konnen.

Die Steuerung der Montagen und des Versandes erfolgt unter Zugriff auf denselben
Datenbestand Ober Liefer- und ROckstandslisten, die den jeweiligen Leitstanden (Mei-
stereien) schichtweise bzw. beim Versand der JIT-Teile versandzeitpunktbezogen zur
VerfOgung stehen. Montagen und Versand werden somit rein abrufgesteuert.
91

~.L-,,., _________ -- -- -------- - -- - -----1

I
I
I
I
I
I
I

."IIIHr.WCAHCSLAGaR rllOOUKfIOH

~~I:=-=-:::-=---==----=-=-:--9-----------
Yl'JlLAllNJ

BILD 12 ·
PPS - ABLAUF
AM BEISPIEL RHW
92

Die Disposition der Eigenfertigungs- und der Kauf("Fremd-")teile wird Uiglich aus einer
na.chtlichen Bedarfsrechnung heraus angestoBen. Die Fremdteiledisposition lost Be-
stellungen aus, die bis zur Vereinnahme der geprOften Lieferungen im Wareneingang
verfolgt und in weiteren Dispositionsla.ufen als offene Bestellungen berOcksichtigt
werden. Die Eigenteildisposition versorgt den Betrieb mit Bedarfsinformationen (Auf-
tra.gen) in einem Zeitfenster von 14 Tagen, versehen mit dem letztmoglichen Fertigstel-
lungstermin bezogen aufTeilenummernebene. Eine Erweiterung auf Arbeitsgangebene
ist vorgesehen.

Zum Abfangen von Synchronisationsungenauigkeiten und Storfa.llen sind zwischen den

einzelnen Werksta.tten definierte Lager eingerichtet. Dies verhindert zusa.tzlich die
Bildung "wilder" Besta.nde direkt an den Fertigungspla.tzen und gestattet somit wieder-
urn besser regelbare Produktionsablaufe, damit geringere Ausbringungsabweichungen
zwischen den einzelnen Werkstatten und so mit Puffertagerbestande ertraglicher Reich-
weite: ein in sich geschlossener Regelkreis also.

Ein Wareneingangslager entfallt weitestgehend, da die Lieferanten entweder direkt an

den Verbrauchsort liefern oder die Lieferungen Ober einen Spediteur als Koordinator
,ebenfalls mehrfach taglich in kleinen Mengen direkt zum Verbrauchsort erfolgen.

Nach der Vertadung werden aus den tatsachlichen Vertade-Istmengen online Liefer-
scheine erstellt und der Ladung beigegeben. Dieselben Lieferscheindaten werden mit
der zentralen Kundenauftragsabwicklungsdatei (5.0.) abgeglichen, und der AnstoB zur
Fakturierung erfolgt.

4.2.1 .2 Die PPS-Funktionen

Die Grundphilosophie des Systems ist die Idee der auftragslosen Fertigung auf der
Basis von in der Automobilindustrie weit verbreiteten Fortschrittszahlen. Die Lieferab-
rufe der Kunden enthalten Angaben Ober Mengen und Termine. Gesteuert wird Ober
den MaterialfluB. Am Verbrauch der letzten Monate erfolgt die Disposition des nach-
sten Monats.

Ausgehend von einer zentralen Datenbasis, die

- Teilestammdaten, StrukturstUcklisten, Arbeitsgangdaten,

- Kunden-, Lieferanten-, Werkstammdaten,
- Systemdaten (z.B. Fabrikkalender) usw.

bereithalt, werden im wesentlichen folgende Funktionen abgedeckt:

~ Auftragsbearbeitung,
- Bedarfsrechnung,
- Disposition Kaufteile,
- Disposition Eigenfertigungsteile,
- Lagerwesen mit realtime-online BestandsfOhrung,
- Fertigungsplanung und Montagesteuerung sowie
- Versandabwicklung.
93

4.2.2 Die Durchgangigkeit von Disposition, Planung und Steuerung

Ohne sie konnen die Ablaufe in den Unternehmen nur schwer beschleunigt werden.

Angestrebt wird ein weitestgehend unterbrechungsfreier MaterialfluB yom Hersteller

bis zum Verbraucher, der jedoch zunehmend storungsanfalliger wird. Damit sind an die
Verwendbarkeit und die VerfOgbarkeit der Materialien hohe Anforderungen gestellt, die
sich hauptsachlich in der Forderung nach 1000/0iger Qua/itat am Herstellort sowie re-
aktionsschnellen und genauenDispositions- und Steuerungsverfahren ausdrOcken.

Gefragt sind kleine, eigenverantwortliche, reaktionsschnelle und damit zunehmend de-

zentralisierte Organisationseinheiten, die aile gemeinsam mit gleich aktuellen Daten
versorgt werden (Leitstande).

Der regelmaBige, kurzfristige, direkte Vergleich zwischen Soll- und Ist-Werten kann
damit wirkungsvolle Selbstregelkreise schaffen. Der Einsatz einer leistungsfahigen Be-
triebsdatenerfassung ist somit Voraussetzung fOr straff organisierte Unternehmensab-
laufe.

Langfristig gesehen wird darOber hinaus die Frage JIT-gerechter Konstruktion und Fer-
tigungsablaufgestaltung zusatzlich an Bedeutung gewinnen (Bild 13).

Damit mOssen Konstruktion, Planung, Steuerung, Disposition und Fertigungsablauf aus

einem GuB sein.

4.3 Auswirkungen auf die Logistik

Seit geraumer Zeit wird versucht, die Logistikkonzepte in den Unternehmen durchgan-
gig zu gestalten. Dazu hat sich, zumindest als Orientierungshilfe, die Betrachtung
einiger logistischer Kennzahlen bewahrt.

Die Entwicklung derartiger Kennzahlen unter der Einwirkung erster gesamtheitlicher

CIM-Konzepte und unter besonderer Auswirkung von Just-ln~Time-Ansatzen soli hier
-ohne den Anspruch auf Vollstandigkeit zu erheben- kurz betrachtet werden:

Die Umschlaghaufigkeit der Halbteile als auch der Fertigprodukte steigt. Stichwort:
Haufiger geringere Mengen.

Die Synchronisierung und Beschleunigung der eigenen Fertigungsablaufe fOhrt zu ge-

ringeren Halbfabrikate- und Umlaufbestanden.

Der Bestellrhythmus wird kOrzer. Die Aufteilung in Rahmenvertrage, Kontingente und

Abrufe macht dies moglich. Damit steigen die Anforderungen an Disposition und Be-
stellwesen.

Die Beschaffungskosten steigen durch geringeres Volumen und groBere Haufigkeit je

BestellVOrgang. Abhilfe durch Abrufe direkt yom Verbrauchsort ("kurzer Dienstweg").
94

VERWALTUNG < 5 %

AUFTRAGSABWICKLUNG/ < 5 %
VERTRIEB

EINKAUF 5 - 15 %

FERTIGUNG/
10-20%
MONTAGE

ARBEITSVORBEREITUNG/ 10-20%
FERTIGUNGSPLANUNG

I - - - - - - - - - - r . -..........,
KONSTRUKTlON
1 - - - - - - - - - - - '............. .
! 60 - 80 %
10 50 100

---------) Kosten

BILD 13: KOSTENFESTLEGUNG 1M PRODUK'l'IONSBEREICH

Der Aufwand fOr AktiviUiten in der Warenannahme steigt, insbesondere wenn der Lie-
ferant keine 1OO%-Qualiffit zu liefern imstande ist.

Ein schneller WarenabfluB zum Kunden halt die Versandlagerbestande klein; ein ge-
genlaufiger Trend existiert aber durch die Forderung der Kunden nach Einrichtung von
Konsignationslagern und dem Vorhalten von strategischen Mindestbestanden.

Die innerbetrieblichen Handlingkosten steigen teilweise stark an. Grund: Auch hier gilt
"haufiger geringere Mengen".

Flexibilitat bzgl. Abruf- und Poduktanderung verhindert groBe Automatisierungsl6sun-

gen. (U.a. daraus resultiert die relativ niedrige Prioritat eines CAM im RHW-CIM-
Konzept. Vgl. Kap. 4.2.)

Die Schaffung definierter geschlossener Lager senkt die Bestande, fOhrt aber zu
h6heren Personalkosten durch Menge und Qualifikation.
95

In der Just-In-Time-Philosophie gibt es keine zurOckflieBenden Warenstrome. Das Wie-

dereinlagern angebrochener Beh~ilter wird deshalb auch meist vermieden, wodurch in
den Uigern nur volle Beh~ilter stehen.

Durch die Forderung nach hoherer FlexibiliUit bei moglichst bedarisgenauer Fertigung
und der BerOcksichtigung erheblicher Variantenvielfalt und Abrufschwankungen fOhrt
JIT zur Beschleunigung und Definition aller Ablaufe in dergesamten logistischen Kette.
Dies fUhrt zu mehr Bewegung bei gleichzeitig geringeren "bewegten Massen" und damit
zu kleinen, flexiblen und reaktionsschnellen dezentralen geschlossenen Lagereinhei-
ten. Just-In-Time begOnstigt den Aufbau eines leistungsfahigen Transportwesens und
entsprechender Handlingfunktionen.

Allerdings sind fUr aufwendige Investitionen im Logistikbereich heute durch die JIT-
Praxis kaum Mittel fOr Investitionen in Forder- und Lagertechnik rechenbar:

D.h.: Einfache und leichte Lagereinrichtungen, standardisierte Behalter, leistungsfahi-

ges Transportwesen, belastbarer Personalstamm.

JIT wird somit durch CIM erst auf breiter Front realisierbar. Gleichzeitig wird die Logi-
stik zur zentralen Funktion im gesamten Betrieb. Dadurch wird die Bildung von abtei-
lungsObergreifenden Logistikbereichen begOnstigt, die wiederum zu den intensivsten
Anwendern von CIM-Realisierungen gehoren.

5 SCHNITTSTELLEN UNO WEGE ZU CIM

Der Weg von PPS zu CIM, sozusagen die Bottom-Up-Methode, birgt gewisse Risiken
der Integrationsmoglichkeit aller irgendwann einmal vorhandenen CIM-Komponenten,
die bei der Gestaltung einzelner Module nicht auBer Acht gelassen werden dOrien.

Schnittstellen sind reichlich vorhanden (Bild 14). Insbesondere auf die Schnittstellen
zur Kostenrechnung und zur technischen Datenverarbeitung (CAD) mochte ich in
diesem Zusammenhang hinweisen.

1m Bereich der CAD-Anwendungen liegt dann auch der dem PPS nachgelagerte
nachste groBe Schritt hin zu einem gesamtheitlichen CIM-Konzept bei RHW.

Die Top-Down-Methode zur CIM-Realisierung dOrfte zumindest fUr viele mittelstandi-

sche Unternehmen zu zeit- und kostenintensiv sein. Um so wichtiger ist ein prioritats-
bezogenes Vorgehen nach einem genauen Termin- und Sachplan. Damit entsteht ein
modulares Konzept, das keine Insellosungen hinteriaBt, sondern zu bereichsObergrei-
fenden CIM-Anwendungen fUhrt.

Von geradezu elementarer Wichtigkeit ist in diesem Zusammenhang das Vorhanden-

sein einer aktuellen, ausreichend informativen und gut gepflegten Dokumentation aller
Teilschritte und des Gesamtsystems.

Bei einer sauberen Trennung einzelner CIM-Projekte und unter Verwendung stand-
ardisierter oder normierter Schnittstellen (Generatoren, Datenbasis, Data Dictionary,
96

Kunde

wochen-l
bis Tagesdaten

PPS
~autTeil_,
Dispasiticll aut Teil........m- UJ¥I Arbei1:agangebene

Leitstand Leitstand Leitstand

Werkstatt 1 Werkstatt n

BDE BDE
1111 1111 11 11
Al A2 I· .. I I... I An
Arbeitsplatze/Maschinen

BILD 14: CIM - SCHNITTSTELLEN 1M PPS

Tools usw.) kann ein modulares System entstehen, das beispielsweise auf Ablauf- und
Softwarelebenszyklen geeignet ROcksicht nimmt.

Damit gelingt eine saubere EinfOhrungslosung (ausreichende und fOr den Anwender
geeignete Schulung sowie AnwenderunterstOtzung wahrend des Anlaufs und des spa-
teren Systembetriebs nicht vergessen !) und eine Trennung und damit Beschleunigung
einzelner CIM-Projekte.

Die Hauptziele wie Beschleunigung und Verbesserung der Ablaufe sowie das Entste-
hen einer gesamtheitlichen Betrachtung bleiben so erreichbar.
Die UnterstOtzung heterogener CIM-Komponenten in einer integrierten Anwen-
dungslosung am Beispiel des SAP-Systems R3

Stand der Entwicklung im Oberblick und Ausblick auf zukunftige Entwicklungs-

schwerpunkte

Dipl.-Kfm. Reinhold Hacker

Dr.-Ing. Gunther Mockesch
SAPAG
Max-Planck-StraBe 8
6909 Walldorf

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Unternehmensorganisation und Integration
3. Das CIM-Konzept der SAP-Gruppe
3.1 Das Integrationskonzept in der Entwicklungsphase
3.1.1 Die UnterstOtzung des Kommunikationsprozesses durch IES (Integrated
Engineering System)
3.1.2 Die UnterstOtzung des Konstruktionsprozesses durch Integration des CAD
3.2 Das Integrationskonzept in der Produktionsphase (Gesamtlogistik)
3.2.1 Gesamtplanung (Manufacturing resource planning II) und die darin integrierte
Produktionsplanung und -steuerung
3.2.2 CAP-Integration
3.2.3 DASS - Dezentrale Auftragssteuerung (CAM-Integration)
3.2.4 QSS - die UnterstOtzung der Qualitatssicherung
3.3 Die unternehmensubergreifende Integration Electronic Data Interchange (EDI)
4. Zukunftige Softwarestrategie der SAP
5. SchluBbemerkung

1. Einleitung
Die wachsende internationale Arbeitsteilung und der dadurch entstandene ver-
scharfte Wettbewerb stellen hOhere Anforderungen an die Konkurrenzfahigkeit der
Unternehmen.
Aligemein betrachtet mOssen die Unternehmen, die langfristig konkurrenzfahig
bleiben wollen, drei wesentliche Erfolgsfaktoren beachten (Bild 1):
98

Die Steigerung des Kundennutzen durch den Zuschnitt der Produkte auf das
KundenbedOrfnis, durch eine hohe Qualitat und durch die Beherrschung einer
vom Markt geforderten Vielfalt.

Die VerkOrzung der benetigten Zeit; einerseits, urn Produkte schneller zu ent-
wickeln und andererseits, urn entwickelte Produkte schneller ausliefern zu
kennen.
Die Senkung der Kosten, die fUr die Entwicklung und Herstellung von Produk-
ten entstehen. Dies setzt die Fahigkeit von Unternehmen voraus, sich perma-
nent von innen zu erneuern. Dadurch entstehende Kostenvorteile kennen
dann als Reinvestition in neue Markte, Produkte, Verfahren und Organisa-
tionsstrukturen flieBen, wodurch wiederum Wettbewerbsvorteile erzeugt
werden.

KOSTENS NKUNG
Reinvest/lion In
- Neue Markle, Vertrieb
- Neue Produkle
- Neue Anlagen, Vertahren ,
- Kurzere Lieterzellen Technlken
- Schnellere Enlwlcklungl - Mltarbeller
ProduklelnfUhrung

- Produkt aur Kundenbedurtnlsse

zugeschnltten
- Mehr Modeliel grOllere Vielrall
- H6here Produklqualilat
Quelle : M ( Kln'§,ey

Bild 1: Erfolgsfaktoren

Dieser Beitrag versucht, den aktuellen Stand der Entwicklung von CIM-Komponen-
ten darzustellen und einen Ausblick auf die weitergehende Integrationsstrategie der
SAP-AG zu geben.

Die einzelnen Komponenten werden an Hand der Einzelfertigung beispielhaft erlau-

tert und es wird versucht, einen Bezug zu den drei genannten Erfolgsfaktoren herzu-
stellen.
99

2. Unternehmensorganisation und Integration

Bevor auf die Darstellung der Systemintegration eingegangen wird, soli eingangs
das wesentliche Zusammenspiel zwischen Organisation und Integration betrachtet
werden.
Anfang der 80er Jahre entwickelte sich eine fruhe Euphorie, daB mit "CIM", d.h.
mit Abbildung technischer und technisch-organisatorischer Prozesse in integrierte
Softwaresysteme, sich weitgehend aile Probleme lasen lassen. Daruber hinaus
sprach man zunehmend von der menschenleeren Fabrik, in der Computer und
Roboter die Aufgaben ubernehmen.
Nach den Erfahrungen der letzten 10 Jahre rUcken der Mensch und die Organisa-
tion zunehmend in den Vordergrund und integrierte Systeme unterstOtzen rationell
arbeitende Organisationen, nehmen Routinetatigkeiten ab, liefern Entscheidungsin-
formationen und lassen dem Menschen zunehmend mehr Spielraum fUr Kreativitat
und Kommunikation.
Ein Beispiel soli dies verdeutlichen. Aufgrund der Marktanforderungen sind Unter-
nehmen zunehmend gefordert, eine hOhere Produktkomplexitat anzubieten. Erfolg-
reiche Unternehmen beherrschen dies durch systematisch entwickelte Baukastensy-
sterne. Insbesondere in der Einzelfertigung ist diese Reduzierug der Marktkom-
plexitat fUr die Produktionsbereiche von entscheidender Bedeutung. Obertragt man
dies in die Nomenklatur von Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen, bedeu-
tet ein Beherrschen der Produktkomplexitat ein geringes Wachstum von Stammsat-
zen, von StOcklisten und Arbeitsplanen. Zudem erlauben systematische Baukasten
einen hohen Anteil von Obernehmbaren, schon existierenden Informationen und
tragen wesentlich zum Erreichen der oben genannten Erfolgsfaktoren bei.
Dieses kleine Beispiel macht deutlich, daB ein integriertes PPS-System nur dann
Nutzen bringt, wenn die eingegebene Information strukuriert und organisiert ist.
Somit steht vor der Diskussion Ober "CIM" zuerst die Diskussion Ober die Strukturie-
rung der Produkte im Sinne der Beherrschung deren Komplexitat und dann die Orga-
nisation der fUr den ErstellungsprozeB notwendigen rationellen Ablaufe im Sinne
einer Reduzierung von benatigter Zeit sowie die UnterstOtzung durch integrierte Soft-
waresysteme zur Schaffung der Transparenz und letztlich auch zur Reduzierung der
Kosten. Die Darstellung organisatorischer Ablaufe und deren Abbildung in integrierte
Standardsoftwaresysteme sollte dabei aber nicht getrennt voneinander betrachtet
werden.

3. Oas elM-Konzept der SAP-Gruppe

Zur Erreiehung der eingangs erwahnten Erfolgsfaktoren ist aus der Sieht eines An-
bieters von Standardsoftware die Sehaffung eines durehgangigen Informationsflus-
ses notwendig. Es muB siehergestellt sein, daB Mengen- und WertefluB integriert ab-
gebildet werden kannen, sowohl in dem Produktentwieklungs- als auch im
ProduktionsprozeB. (Bild 2)
100

Um einen vollstandigen InformationsfluB zu erreichen, ist es zukOnftig notwendig,

dezentrale Fremdsysteme beispielsweise auf Workstations einzubinden. Diese
Fremdsysteme kennen mit dem SAP-Host-System Daten tauschen (z. B. CAD-
Systeme, ProzeBsteuerungssysteme).
Letztlich werden zukOnftig verbundene Unternehmen standardisiert Daten unterein-
ander austauschen. Beispiel hierfOr ist ein Ueferantenabruf, der im PPS-System
des Ueferanten Auftrage direkt aus dem PPS-System des Kunden erzeugt. Voraus-
setzung hierfOr ist allerdings die Existenz von Datenstandards, die die technische In-
tegration von Systemen auf unterschiedlichen Hardwaresystemen ermeglichen.

Bild 2: Integration im SAP-System

101

3.1 Das Integrationskonzept in der Entwicklungsphase

3.1.1 Die UnterstOtzung des Kommunikationsprozesses durch IES (Integrated
Engineering System) .
Die erste wesentliche Aufgabe in der Entwicklungsphase ist zukOnftig die Unter-
stOtzung des Kommunikationsprozesses. 1m Hause der SAP AG wird hierunter ein
objektbezogenes Organisations-, Kommunikations- und Statusverwaltungssystem
(OCS) verstanden.
Diese Systemkomponente integriert die Kommunikation in der Produktentwicklung
beim Einzelfertiger oder aber die von Produktion und Konstruktion bei Serienablau-
fen. Ziel hierbei ist die Erreichung eines durchgangigen und transparenten Informa-
tionsflusses zur Steuerung und Kontrolle von einzelnen Projektabschnitten in den
Konstruktions- oder Entwicklungsbereichen. KernstOck des Systems ist das BOro-
kommunikationssystem RlMail, in dem die Informationen abgelegt und werksOber-
greifend verschickt werden kOnnen. Voraussetzung fOr dieses System ist die Projek-
tierung mit Hilfe von Netzplanen, in denen die wesentlichen Aktivitaten dargestellt
werden kennen. Zu daraus erzeugten Netzauftragen kennen Stammsatze ereffnet
werden, in denen zu bearbeitende Informationstrager zugeordnet werden kennen.
Dies kennen beispielsweise Zeichnungen, Dokumente, StOcklisten, Arbeits- oder
PrOfplane sein. Ober eine Anderungsnummernverwaltung kennen Aktionen angesto-
Ben und eine Kommunikation mit betroffenen Bereichen erreicht werden.
Typische Anwendungsfelder sind die Koordination von mechanischer Konstruktion
mit der Elektrokonstruktion, die heute weitgehend Oberschneidend arbeiten. DarOber
hinaus kann aber auch ein Anderungsdienst, der solche Bereiche wie Konstruktion,
Produktion und Beschaffung betrifft, mit einem solchen System koordiniert werden
und damit die Entwicklungszeit reduziert werden (Bild 3).

3.1.2 Die UnterstOtzung des Konstruktionsprozesses durch Integration des

CAD
Die zweite wesentliche Aufgabe in der Entwicklungsphase ist die UnterstOtzung
des Konstruktionsprozesses, insbesondere hier die Integration der Zeichnungserstel-
lung mit der Zeichnungsverwaltung und den vom PPS-System benetigten Daten, vor-
rangig StOcklistendaten und Materialstammdaten (Bild 4).
Die offene CAD-Schnittstelle stellt zukOnftig die Anbindung weitgehend aller CAD-
Systeme auf GroBrechnern, Workstations und PC's sicher. Obertragen werden
dabei StOcklisten- und Materialdaten in das SAP-PPS-System. DarOber hinaus
wurde eine Zeichnungsverwaltung geschaffen, die den Benutzern gestattet, Zeich-
nungen, die im CAD-System erstellt wurden, im SAP-System zu verwalten. Dies gilt
sowohl fOr Einzelzeichnungen als auch fOr Zusammenstellzeichnungen, die einzel-
nen Materialstammen oder StOcklistenpositionen zugeordnet werden kennen. Damit
ist auch eine integrierte Material- und Zeichnungssuche im CAD-System durch den
Zugriff mit Hilfe von Materialklassen Ober SAP-Windowtechnik meglich.
......
!P- 2
c:: o CS: objeldbezogenes Organisations -, Kommunikations-
c..,)

m und Statusverwaltungs - System

en
en
~
CD
3
I Ablat.ifsteuerLJnQ]
-Objektart

-StandardablAufe mit
projektspezifischen
Modifikationen

- Zuordnung zu Netz-
planvorgAngen

--E:J-+
Nachricht
Ablauf Gehause
103

Bild 4: CAD-Integration
104

3.2 Oas Integrationskonzept in der Produktionsphase (Gesamtlogistik)

In dieser Phase wird die gesamte Logistikkette von der Primarbedarfsplanung bzw.
Kundenprojektplanung Ober die Produktion und Beschaffungsplanung bis zur Auf-
tragssteuerung und Auslieferung durch ein durchgangiges System unterstOtzt.
Zudem ist die Forderung der Kostentransparenz Ober aile Planungs- und Steue-
rungsstufen erfOllt, so daB die wichtigen Funktionen des Auftragscontrollings erfOlit
werden ktinnen.
Die wesentlichen technisch-organisatorischen Komponenten sind:
die Gesamtplanung (Manufacturing resource planning II)
und die darin integrierte Produktionsplanung und -steuerung
die Integration der Arbeitsplanung (CAP)
die dezentrale Auftragssteuerung (DASS)
die UnterstOtzung der Qualitatssicherung (QSS)

3.2.1 Gesamtplanung (Manufacturing resource planning II) und die darin inte-
grierte Produktionsplanung und -steuerung
1m Rahmen der Entwicklung integrierter Planungswerkzeuge fOr die Produktions-
wirtschaft stehen insbesondere zwei Begriffe im Vordergrund:
Die Integration der unterschiedlichen Planungsverfahren und -ebenen und die Unter-
stOtzung der Flexibilisierung im Produktionsablauf. Beide Begriffe umschreiben auch
ein aus dem amerikanischen Raum kommendes Planungsinstrumentarium, das so-
genannte MRPII-Konzept. Die dabei zu nennende wesentliche Neuerung besteht in
der Integration aller relevanten Planungsebenen eines Logistik-Systems und der Fle-
xibilisierung der Planung durch die Schaffung von ROckkopplungssystemen, die An-
derungen der Planung dynamisch darstellen, d.h. von unteren Ebenen auf htihere
Ebenen zurOckkoppeln.
Grundsatzlich laBt sich das Konzept als hierarchisches Planungssystem darstel-
len, in dem die Herstellung von Produkten auf mehreren Hierarchieebenen detailliert
wird. Es besteht damit die Mtiglichkeit, aile Planungsansatze von der umsatzbezoge-
nen Vertriebs- oder Absatzplanung bis zur arbeitsvorgangbezogenen Fertigungspla-
nung zu verknOpfen. Das Konzept stellt somit eine ganzheitliche PlanungsprozeBket-
te dar, die in sich sowohl die Produktstrukturierung als auch die Ablaufstruktur der
Produkte in einem Produktionsunternehmen darstellt. Innerhalb der SAP-Systemum-
gebung existieren fOr diesen Ansatz PPS-Module zur Darstellung von StOcklisten, Ar-
beitsplanen und Fertigungsauftragen sowie von Netzplanen zur Darstellung der Lei-
stungsprozesse, die in diesem Gesamtplanungsansatz integriert werden (Bild 5).
Dieses integrierte Planungssystem laBt sich auch fOr den Einzelfertiger anwenden,
der zwar meist die EndausfOhrung seiner Produkte nicht kennt, jedoch eine auftrags-
neutrale Komponentenfertigung aus einem Baukasten betreibt. Aus einer Vertriebs-
oder Absatzplanung heraus lassen sich dann aile Ebenen der Komponentenferti-
gung darstellen. Der dabei auftretende Vorteilliegt in einer verbesserten Beschaf-
105

fung, einer Harmonisierung in der Fertigungsauslastung und in einer wesentlichen

VerkOrzung von Lieferzeiten.

Bild 5: Integrierte Gesamtplanung

106

3.2.2 CAP-Integration
Die Integration der Arbeitsplanung in die Arbeitsplanverwaltung wird durch die
CAP-Komponente erreicht. In der ersten Entwicklungsstufe werden heute automa-
tisch Vorgabezeiten ermittelt und Arbeitsgangtexte generiert. Basis bilden hierzu die
Arbeitsplatze, denen fertigungstechnische Verfahren und Methoden zugeordnet
werden. Diesen Methoden kennen wiederum Berechnungsformeln zugeordnet
werden, z.B. ROst- oder ProzeBzeiten, die in entsprechenden Tabellen abgelegt
sind. Dies erfolgt innerhalb des SAP-Systems (Bild 6).
ZukOnftig - in der letzten Entwicklungsstufe - wird die Integration der Geometrieda-
tenbearbeitung in der Arbeitsplanung meglich sein und die Weitergabe von relevan-
ten Daten an NC-Programmiersysteme.

3.2.3 OASS - Oezentrale Auftragssteuerung (CAM-Integration)

Die dezentrale Auftragssteuerung innerhalb des SAP-Systems arbeitet im Rahmen
des RM-PPS-Systems. Es Obernimmt aile yom PPS-System freigegebenen Auftrage
als Auftragsvorrat in eine oder mehrere dezentrale Workstations, die fOr einen oder
mehrere Teilfertigungsbereiche zustandig sind (Leitstande). Dort kennen Auftrage im
Rahmen der yom PPS-System zugelassenen Freiheitsgrade nach dezentralen Krite-
rien eingeplant und gesteuert werden. Hintergrund ist eine wesentlich feinere Einpla-
nung, als dies in einem Obergeordneten PPS-System meglich ware.

DarOber hinaus kann bei der Steuerung der Auftrage auf StereinflOsse im dezentra-
len Bereich wesentlich flexibler reagiert werden. Neben den PPS-Auftragen kennen
im Leitstand auch Instandhaltungs- und Qualitatssicherungsauftrage mit berOcksich-
tigt werden.
Zur Feinsteuerung aller dieser AUftrage mOssen Plan- und Solldaten permanent
gegeneinander abgeglichen werden kennen. Die dazu benetigten ROckmeldungen
kennen Ober geeignete BDE-Terminals verschiedener Hersteller erfaBt und auf dem
Leitstand verarbeitet werden (Bild 7).

In einer letzten Ausbaustufe kennen CNC-Maschinen Ober DNC direkt an den Leit-
stand angeschlossen werden oder aber MDE-Daten beispielsweise aus den Steue-
rungen flexibler Montagezellen Obernommen und in den Planungs- und Steuerungs-
prozeB integriert werden. Es wird auch meglich sein, am Leitstand CAD-Zeich-
nungen zu visualisieren und bei einer NC-Programmintegration direkt das NC-Pro-
gramm zu andern und Ober DNC an die Maschine zu schicken.

Gerade in der Einzelfertigung ist es sehr vorteilhaft, wenn Zeichnungen ohne zu-
satzliche Pausen am Leitstand visualisiert werden kennen, da oftmals kleine Details
interessieren, die nicht immer auf den Fertigungszeichnungen enthalten sind.
107

Bild 6: CAP-Integration
108

Bild 7: DASS-Leitstand
109

3.2.4 QSS - die Unterstutzung der Qualitatssicherung

Ein weiterer wichtiger Integrationsbaustein ist die aualitatssicherung innerhalb des

PPS-Systems. Dieses System (aSS) ist so konzipiert, daB Wareneingange und Fer-
tigungsauftrage mit Hilfe der Material- und Arbeitsplandaten die Definition der PrOflo-
se und die DurchfOhrung der PrOfung auslosen. Hierbei werden unterschiedliche AI-
ternativen der PrOfabwicklung zugelassen. Einerseits kennen PrOfauftrage
automatisch aus PrOfplanen erzeugt werden, andererseits kann eine PrOfung
anhand automatisch oder manuell zugeordneter PrOfplane ohne PrOfauftrag erfol-
gen. Insbesondere sei betont, daB bei diesem Systemansatz nicht nur eine "ex-post"
sondern auch eine "in-process" Kontrolle ermeglicht werden kann.

Bild 8: aSS-Integration
110

FOr die produktions- und prozeBnahe Qualitatssicherung sieht das QSS-System

Schnittstellen zu dezentralen Anwendungen, z.B. statistischer ProzeBsteuerung
(SPC), LaborprOfung und der oben erwahnten CAQ-Leittechnik, vor. Diese Anwen-
dungen werden mit PrOfdaten versorgt und liefern die entsprechenden Ergebnisda-
ten zurOck. Die Historie der PrOfergebnisse wird aus der Erfassung der PrOfergebnis-
se automatisch versorgt (Bild 8).

3.3 Die unternehmensObergreifende Integration Electronic Data Interchange

(EDI)
Erganzend zu der unternehmensbezogenen Integration von InformationsflOssen
wird die unternehmensObergreifende Integration zwischen Unternehmen immer be-
deutender. SAP-EDI ist die Komponente, die diese Integration unterstUtzt. Das
System ist voll in die bestehende SAP-Umgebung integriert, so daB jegliche Informa-
tion, die im SAP-System vorhanden ist, transportiert werden kann. Dies kann sowohl
im Online als auch im Batch erfolgen (Bild 9).
Megliche Anwendungen kennen Lieferabrufe, Konstruktionsinformationen im Anla-
genbau und Werkzeugbau oder externe Projektfortschrittskontrolle sein.
Die aktuell unterstUtzten Standards sind EDIFACT und ANSIX12. Weitere Standards
wie Odette und VDA sind in Bearbeitung.

4. ZukOnftige Softwarestrategie der SAP

Wie bereits angedeutet, werden zukOnftige Anwendungen nicht mehr nur auf Host-
systemen ablauffahig sein, sondern auf mehreren angeschlossenen Rechnern, die
mit unterschiedlichen Betriebssystemen arbeiten. DarOber hinaus werden verschie-
dene Datenbanken unterstOtzt, jedoch unter einer einheitlichen Benutzeroberflache
integriert (Bild 10).
Der Obergang aus der heutigen Systemwelt in die dezentral unterstUtzte Worksta-
tionumgebung wird Mitte der 90er Jahre beginnen (Bilder 11 - 13).

5. SchluBbemerkung
Die dargestellten Entwicklungen sollten nun nicht nochmals zu einer falschen Eu-
phorie fOhren, sind sie doch nur Werkzeuge zur UnterstUtzung neuer Organisations-
formen und Technologien.
Das Ziel "CIM" wird - abschlieBend bemerkt - aber nicht durch die Werkzeuge er-
reicht, sondern durch integrierte, vom Menschen geschaffene Organisationen, die
diese Werkzeuge erfolgreich einsetzen.
111

Dt
Ystem E
Bild 9: S
112

Bild 10
113

Entwicklungsstrategie der SAP

Heute

Bild 11
114

Entwicklungsstrategie der SAP

1990-91

Bild 12
115

Entwicklungsstrategie der SAP

1992-93

Bild 13
Ole autcmatlsierte PnxUdkrl -
Stard IIld EntwickltJ1g in der F~vorbereitLng IIld n der Fert\gtllgswerkstatt

Prof. Dr.-Ing. HeIrrut Blay

Latntuhl fir Fa-tlgungatec:hnlk
u,lYaraltit des SurIancIes, SurbrUc:ka1

Inhaltsverzalc:hnla

1. Einleitung
2. Komponenten fUr die flexibel-automatisierte Fertigung
2.1 Teilefertigung
2.2 Montage
2.2.1 Planung des Montageablaufes
2.2.2 Planung der Montagezelle
3. Arbeitsplanung
4. Information und Kommunikation
5. Ausblick

1. Elnlettung

Die Unternehmen mUssen sich in der jUngsten Vergangenheit einem besonders tiefgrei-
fenden Wandel des Marktes anpassen. Wahrend in den zurUckliegenden Jahren der Markt
Uberwiegend die angebotenen Produkte abnahm, besonders in der Phase der ausgepragten
Befriedigung des Grundbedarfs, ist es heute notwendig, den Kundenwunsch zu treffen.
Dieser Trend hat zu dem Zwang gefUhrt, die Entwicklung und die Produktion von Konsum-
und InvestitionsgUtern dem Kundenwunsch anzupassen. Andernfalls werden die notwendigen
betriebswirtschaftlichen Ziele der Unternehmen nicht mehr erreicht werden konnen. Neben
der innerbetrieblichen Flexibilisierung der Werkzeuge, Verfahren und Ablaufe gehort hier-
zu auch eine stiirkere Zusammenarbeit der Unternehmen, um die teilweise nur bei entspre-
chender Auslastung der Ressourcen mOgliche Wirtschaftlichkeit zu erzielen. Diesen an der
Organisation, der Konstruktion und Fertigung und den Informationsmitteln angreifenden
Ansatzen dient die EinfUhrung und Erweiterung der "Rechnerintegrierten Fabrik (elM)".

Jedes Unternehmen muB sich fUr sein eigenes Tatigkeitsfeld in Abhangigkeit von der Pro-
dukt- und Teilevielfalt, dem Auftragsspektrum, der Komplexitat der Produkte und dem
gesetzten Produktivitatsziel die erforderliche Form und Tiefe der Fertigungsautomatisierung
suchen. Hierzu kann das Bild 1 nur einen sehr groben Eindruck der Zuordnung zu den ge-
nannten Zielen und EinfluBfaktoren geben.
118

Ma,klelnfl(i sso, Forderung:

• schnels Innovation

• hohe Typenviellall

• sinkende Lebensdauer
Organisallon:
• 110/le Oualilals-
• fefUg1Joosgerechie KonSlflJk'Uon
anforde,"ng
~ nleflrlgelB DmchlauUellon
• gCllnUlJlos Umlaul\lcrmOuen
• verschiirller Well-
bewerl) Folgen 1m Wcrk:
Ferligungsmillel:
• sinkende Losgr6flen
• 1l 6here AulomallslcfIIll4)
• weni\)er Zeil lilr I(on- • I(ap.iliitalsrcserven
slrukllon unci Ferligling • Vefkcllllll9
• kleln.,. Oi"u_n.n ( -> 0 )
• Moclernisierungs;:wang • Flox lllllllli
EDV:
• Daleoo..cl>g~nQ I Qk.11
• lelslungslahfUe Prooukllons-
steueUUl!J
• schneDo. slcller. UM nexlbl.
InlOfmallonsverarbeilung
• SoftwBra-Verlahronskotten
Blld 1: Bedarfsgerechte Fertigung

CIM bedeutet die Integration der Ablaufe im Unternehmen, unterstUtzt durch den Rechner-
verbund, mit dem Ziel intensiver Parallelisierung der Arbeiten zur Herstellung der Pro-
dukte. Die technischen Ablaufe Uber die Entwurfs- und Konstruktionsphase bis hin zur
fertigungstechnischen Planung des Produktes sind fUr die Teilefertigung befriedigend unter-
stLltzt. Es fehlt aber z.zt. dem Anwender noch an den Komponenten zur kompletten Bau-
gruppenkonstruktion und Planung des Montageprozesses. Die Ubertragung in die Werkstatt
an die Maschine ist Uber DNC-Systeme gelost, wahrend andererseits die DatenUbergabe
zwischen Konstruktion und Fertigungsplanung deutliche LUcken aufweist, gerade was die
Ubergabe und Nutzung technologischer Information betrifft. Die Entwicklung der CAD-
Systeme hat sich die5e Aufgabe ge5tellt, um, wie im Bild 2 gezeigt, dann zwischen dem
Entwurf des gesamten Gerates und der Detailierung beliebig wechseln zu konnen, wobei
sich die Datenmodelle ineinanderfUgen .

... Q

::.:::.~' Blld 2: Konstruktions prinzip einer Datensichtsta-

tion mit zugehorigem Blechbiegeteil (Siemens)
119

2. ~ flr die f1exlbel-autcmatlslerte FertJgung

II~I 2.1. Tellefertlgt.ng
q]J C~J
Die Welt der Teilefertigung soil unter
GEOMETRIE
dem Gesichtspunkt der rechnerintegrier-
"9- TECHNOLOGIE ~ ten Fertigung nur in einigen Aspekten
A Wefkze.....ye ~ EXAPT hier betrachtet werden, zumal die ent-
NC-Pro- Maschino
gra.mmterer Schnittwerte
AtCeitsplaner ScaMzevge
scheidenden Fortschritte mit der Ent-
wicklung der NC-T echnik bereits Uber
~ 20 Jahre zurUckliegen. Die grundlegen-
DIN 66125
ISO '-3'-3 de Struktur der NC-Programmierung
wurde mit der Sprache APT gelegt.
Programm--Code Daraus leitete sich die Kette fUr die
DIN 65025
ISO 6983 Programmerstellung Uber Schnittstellen
aus der spater hinzugekommenen CAD-
Welt, den Sprachprocessoren und Post-
processoren ab(Biid 3). Nach wie vor
haben die genormten Schnittstellen,
wie CL-DATA oder Code nach DIN

1 1 o.c Il -
l~
!- o.cl 66025, ihre Uberragende Bedeutung, da
MascN-1
r.e:n~
Ma • .,.,.,. I Masc,;,e I Masc." 'e I Uber diese Schnittstell enformate auch
diener altere Werkzeugmaschinensteuerungen
Blld 3: Verfahrenskette zur NC-Programmierung versorgt werden konnen.
NC· J\n !t' ,I ,u ''' l\\Onl)

:r-=====~~~:l
20

10

1978

Blid 4: Entwicklung des NC-Werkzeugmaschineneinsatzes

Heute ist der Einsatz von NC-Werkzeugmaschinen weitgehend fortgeschritten, so daB nur
noch zu geringen Teilen konventionelle Werkzeugmaschinen fUr die klassischen Bearbei-
tungstechnologien neu investiert werden (Bild 4). FUr die Programmerstellung bietet sich
eine Vielzahl erprobter Systeme an, die in letzter Zeit nicht durch entscheidende Entwick-
lungsfortschritte in den technologischen Teilen auffielen. Die AnstoBe zur Verbesserung
dieser Systeme kamen durch den Einsatz leistungsfahigerer Processoren in kleineren Rech-
nern. Der Ubergang yom zentralen GroBrechner auf die Workstation bzw. auf den Personal
Computer wurde moglich. Weiterhin ergaben sich durch die Nutzung "standardisierter"
120

Module fUr die Graphik und durch die strukturierte Software-Erstellung sowie durch den
Einsatz weitverbreiteter Betriebssysteme Fortschritte fUr den NC-Programmersteller. Die
Vielfalt der klassischen NC-Sprachen wurde abgelbst durch graphisch-interaktive Program-
miersysteme (Bild 5).

~---- ---- ~ -----~- -- -- --

~

Blld 5: Graphisch-interaktive NC-Programmierung, Definition des

AufmaBes an der Stirnflache

Eine beachtenswerte Entwicklungsrichtungwurde Anfang der 80er Jahre durch das Verbund-
projekt WOP (~erkstattQ!'ientierte!:rogrammierung) begonnen. Heute liegen die ersten
Ergebnisse in Form von einsetzbaren professionellen Produkten vor. Der Vorteil dieser
Systeme liegt in der identischen Bedienoberflache von Werkzeugmaschinensteuerung und
bUroorientiertem Programmierplatz. Damit kann der gleiche Erfahrungstrager, der die
Werkzeugmaschine bedient, die Programmerstellung wahrend des Laufs eines Auftrages
parallel durchfUhren. Auch die werkstattorientierten Systeme nutzen das in Datenbanken
abgelegte Wissen bezUglich Technologie, Werkzeug und Spannmittel. Z.Zt. sind die am
Markt angebotenen Systeme noch nicht fUr aile Fertigungstechnologien verfUgbar, zumal
mit dieser Entwicklung auch der Fortschritt der Werkzeugmaschinensteuerung selbst Schritt
halten muB. Damit schrankt sich der Einsatz auf einige Werkzeugmaschinenhersteller ein,
die den Vorteil dieser Philosophie hoch achten und frUh eingestiegen sind I 1 I.

Hinsichtlich der Wahl des fUr den einzelnen Anwender geeigneten Systems mUssen eine
Reihe von Gesichtspunkten betrachtet werden. Hier ist aus heutiger Sicht die Mbglichkeit
der Integration in den vorhandenen oder geplanten Datenverbund ein wichtiger Gesichts-
punkt. Die Beherrschung der verschiedenen, im Unternehmen benbtigten Technologien sowie
die Komplexitat der Programmieraufgabe ist dagegen in den Hintergrund verdrangt worden,
was im Einzelfall zu groBen Problemen auf der Personalseite fUhren kann, wenn unter-
schiedliche Systeme eingesetzt werden mUssen. Die Zuordnung zu der Komplexitat der
Programmieraufgabe ist heute bei einem Markt, der verschiedene Lbsungen mit guter Kopp-
lung zum CAD-System bietet, nicht mehr von ausschlaggebender Bedeutung, da die Defi-
nition der Geometrie damit gelbst ist. Von Bedeutung sind statt dessen Fragen nach der
Einbettung des Systems in die CIM-Landschaft des Unternehmens I 2 I.
121

2.2. Montage
Neben der Teilefertigung hat in den letzten Jahren zunehmend die Montage an Aufmerk-
samkeit gewonnen. Zu Recht wurde unter dem Druck des Kundenmarktes erkannt, daB mit
groBerer Varianz des Produktes eine gesteigerte Flexibilitat der Montagemittel erforderlich
wird, die auf Grund des Kostendruckes nicht durch den Einsatz von mehr Mitarbeitern
in der Werkstatt erreicht werden kann. Ais Synonym fUr die bisher erzielte Anpassungs-
fahigkeit in mechanisierten Montageanlagen konnen wir den Einsatz von Industrierobotern
4000r-----------------r==u~~~~~~~~1l

'5 ] 600 ---.------------1 OSland 1985 8 800 Gerate

'0 IIIIIIIIB Stand 1986 12 "00 Cerate
~ 3 200 ~ Stand 1987 14 900 Cerate
• 2 BOO 1-
~
'-----111'1--1 • Stand t 988 f7 700 Cerate
.0
~ 2 '00
.;:
, 2 000
~

] I 500

~ 1200
~ 800
0>
C
Ii '00

Quelle: Schweizer.IPA
Blld 6: Installierte I ndustrie-Roboter in der Bundesrepublik
Deutschland 1985-1988

werten. Der IR ist nach der VD I-Definition ein universell einsetzbarer Bewegungsautomat
mit mehreren Achsen, deren Bewegung hinsichtlich Bewegungsfolge und Wegen bzw. Win-
keln frei programmierbar und gegebenenfalls sensorgefUhrt ist. Er kann mit Greifern,
Werkzeugen oder anderen Fertigungsmitteln ausgerUstet werden und kann Handhabungs-
und/oder Fertigungsaufgaben ausfUhren. Wurde der IR in den ersten Jahren Uberwiegend
in reinen Teilefertigungsaufgaben eingesetzt, so hat in jUngster Vergangenheit sein Einsatz
in der Montage Uberproportional zugenommen, wie es die Statistik des Bildes 6 ausweist.
Dieses ist eine Foige der Entwicklung leistungsfahiger Sensorik fUr den IR, die ihn in die
Lage versetzte, auch komplizierte FUgeaufgaben zu bewaltigen.

o Programmablaufanvteisungen
o Bewegungsanweisungen
o Ein-/Ausgabe-/Speicheranweisungen

o Binare VerknUpfungsanweisungen Blld 7: Notwendige Anweisun-

o Arithmetikanweisungen gen eines IR-Programmes

o Sonderanweisungen
o Sensorfunktionsanweisungen
122

2.2.1 PIaru1g des Mcntageablaufes

Die Fertigungsplanung fur Montageaufgaben ist z.z. ein Feld intensiver BemUhungen um
eine hohere RechnerunterstUtzung mit einer Ableitung der Teilarbeitsvorgange aus d~m
CAD-Datenmodell des zu fertigenden Produktesl 3 I. Am Beispiel der Programmerstellung
fur die Steuerung eines Industrieroboters sei dieser vorgesehene Planungsablauf beschrieben.
Allerdings mUssen Montageplanungs- und Programmiersysteme auch in der Lage sein. die
Uber den reinen Bewegungsablauf hinausgehenden Programmteile (Bild 7l zu planen und
in eine von der Steuerung verstandene Sprache umzusetzen. Neben RC-Programmen mUssen
diese Systeme auch die Anweisungen fUr beliebig gesteuerte Achsen ableiten konnen.

I- Produktspezifische
Komponente
-1+'--- Fertigungsspezifische
Komponente

Prog(.
fUr
CAO· Fuge-- Mon~ Roboter
SYSTEM graph
·IROATA
·G.aMI.'. ·SRCl
fUM.om- -VAL-II
spll",UNI
'.(....,d..
0., ... Progr.
fur
Steuer- rung
mittel Zellen-
rechner
-SIMATIC
·SICQMP

1------,---:----11· ...... .
Konstruktion ........ 11------.,..---,-,-,.-------11
Fertigungsvorbereitung 1------1
Werkstatt

Blld 8: Funktionen der Montageplanung

Die logische Kette der Ablaufe ist im Bild 8 gezeigt und stellt zugleich eine mogliche
SW-Architektur dar. In einem Prototyp wurde die Verfahrenskette bereits realisiert und
ihre Durchgangigkeit an einer IR- Montagezelle nachgewiesen. Ausgangspunkt ist hierbei
das Geometriemodell des kompletten Produktes in einer 3D-Volumenbeschreibung. das yom
folgenden Analysemodul Uber die Stufen FUgefl achengraph. Montagegraph bis zum Vorrang-
graph (Bild 9) zergliedert wird. Der Vorranggraph bietet die Folge der erforderlichen

Blld 9: Vorranggraph eines

Getriebes
123

Teilarbeitsvorgiinge einschlieBlich der noch vorhandenen Freiheiten, die zur Gestaltung der
Montagezelle selbst bei der Auswahl der Montagemittel genutzt werden mUss en . Weiterhin
kann in der Verfahrenskette die Gestaltung der Montagezelle selbst erfolgen mit der ge-
nauen Festlegung der zum FUgen der Einzelteile auf Grund der Geometrie erforderlichen
Bewegungsbahn zwischen dem Bereitstellungspunkt des Teiles Uber der FUgeposition und

r
Blld 10: RechnergestUtzte
Ermittlung der FUgewege
zur Getriebemontage

f Teil mit oberer

und unterer
Fiigelage
CtEh: SIemens

der FUgelage selbst (Bild 10), Diese Daten werden im System in das Layout der Zelle
Ubernommen und stellen die Grundlage fUr die CAD-integrierte Off-line-Programmierung
des IR bzw. des rechnergesteuerten Handhabungssystems dar. Die Bahnanweisungen als
Teil des Programmes werden in der steuerungsspezifischen Sprache erstellt, im Bild 11
z.B. in der Sprache SRCL. 1m DNC-Mode wird das Programm in die Steuerung der Mon-
tagezelle und der IR montiert das Getriebe.

Blld 11: Simulation und off-

-line Progammierung der
Getriebemontage
(Werkbild SIEMENS)

....... In.'"
'.101 Ln.'"

Der Montageplaner erhiilt von dem beschriebenen System nicht nur UnterstUtzung in Form
der reinen Programmerstellung. Die Arbeit am Bildschirm mit RUckgriff auf Datenbanken
zur Konstruktion der Montagezelle bietet ihm durch die Simulation der Ablaufe eine sehr
prazise Aussage Uber die Funktionsfiihigkeit der geplanten Zelle bis hin zur Ermittlung
der benotigten Taktzeiten. Damit erhiilt der Planer Sicherheit bezUglich der Wirtschaftlich-
keit der geplanten flexiblen Montageanlage, bevor die erste Investition in Maschinen und
Einrichtungen erfolgt I 4, 5 I.
124

2.2.2 Plarutg cIer Montagezelle

Nach der Definition der in der Produktkonstruktion vorhandenen Freiheiten und Zwange
des Montagearbeitsplanes, wie yom Vorranggraph beschrieben, muB die Zuordnung der
Montagemittel und der fUr die ZufUhrung der Einzelteile und den Transport des Produktes
benotigten Komponenten erfolgen. Hier ist bisher der Planer auf sich selbst angewiesen.
Auf Grund seiner Erfahrung und durch intensive Diskussion mit der Werkstatt als spateren
Nutzer entsteht die neue Montagezelle haufig als Weiterentwicklung bereits vorhandener
Anlagen. NatUrlich mUssen in dieser Phase der Planung eine Vielzahl von Randbedingungen
berUcksichtigt werden, die nicht allein technischer Natur sind. Hier liegt sicher auch ein
Grund dafUr, daB Planungsaufgaben die-
ser vielschichtigen Art zur Zeit noch
Fertiqungsmrttel-, auBerst selten vollstandig yom Rechner
FOrOenTllttelda!en
una SleUerungen:
• WinschaltliChkeil
gelost werden konnen .
- Tacnn.k
- Geometrl8

FUr diese komplexe Planungsaufgabe

ergibt sich der Ablauf des Bildes 12.
Aus Datenbanken mit den Daten, die
das Produktspezifische beschreiben,
Daten, die die vorhandene Fertigung
und Normen beschreiben, und Daten,
die das Marktangebot an Montagemitteln
beschreiben, muB in mehreren Stufen
die besondere Losung der Planungsauf-
gabe gefunden werden. HierfUr sind
die Algorithmen und Regeln der einzelnen
Stufen des Abgleichs zu erforschen
mit der Forderung, daB sie produkt-
und unternehmensspezifisch angepaBt
werden konnen. Dieser Aufgabe haben
wir uns mit der derzeitigen Einschran-
Blld 12: Abgleich der Daten zur Planung kung auf Produkte der Feinwerktechnik
der Montagezelle / Elektrotechnik gestellt / 3 /.

3. Arbeltsp1aJ'U'19

Nicht samtliche Fertigungsvorgange eines Produktes werden Uber NC-Werkzeugmaschinen

oder flexibel automatisierte Montagesysteme abgewickelt, so daB mit der Programmie-
rung die Arbeitsplanung abgeschlossen ware. FUr die Fertigungsvorbereitung verbleibt u.a.
nach wie vor die Aufgabe der Arbeitsplanung im Rahmen der technologischen Entwicklung
des Produktes. Diese Aufgabe erfordert eine breite Erfahrung und ein groBes MaB von
Wissen, zumal haufig neuentwickelte Produkte Uber den im Unternehmen bekannten Ferti-
gungsstand hinausgehende Technologien erfordern und die Innovationszeitraume immer kUr-
zer geworden sind. Zur VerkUrzung der MarkteinfUhrungszeiten und um vorhandenes Wissen
eines Unternehmens vielen dort Beschaftigten zuganglich zu machen, wird seit einigen
Jahren versucht, wissensbasierte Systeme fUr rechnergestUtzte Arbeitsplanungssysteme zu
nutzen.
125

Am Beispiel PROPLAN / 5 / sei die Vorgehensweise und der erwartete Nutzen aufgezeigt.
Das Expertensystem PROPLAN wurde als Prototyp zur generativen Arbeitsplanung von
rotationssymmetrischen Teilen an der CMU. Pittsburgh. entwickelt. Es gestattet die Fest-
legung einzelner Teilbearbeitungsschritte sowie der Maschinensequenz mit der Zuordnung
von Bearbeitungsparametern. Dazu greift das System nach der vom CAD-System Uber-
nommenen Profilbeschreibung der Zerspanungskontur (Bild 13) und einer regelbasierten
Rohteilauswahl auf das in Wissensbasen abgelegte Regelwissen zurUck.

Das aktuelle Zwischenprofil wird jeweils

am Bildschirm dargestellt sowie die Ent-
scheidungen. die das System auf Grund
des Wissens fallte. Das fUr die Wahl der
x Arbeitsschritte erforderliche Wissen er-
~"."" fahrt das System PROPLAN teils durch
.n."" Dateien technologischer Daten (z.B. Tech-
(XU.Y12)

nologie: Schnittwerte. Maschinen: Drehzahl-

,"'-"" I reihen. Werkstatt: Arbeitsplatze usw.l teils
~CX1 •. YlI1
durch Regeln. die der Anwender definiert
(X19.""') y und dem System mitteilt (Bild 14).

P'ART • I ( <AuS"n>
(UNE (OeD) (X" V,,))
(UNErX" Y")(X12Y12))
(UNE'(X,2-Y12) (X13 Y13))
(lIN,E-(Xl.3Y13) (Xl. Yl.))
(UNE,(Xl. Yl.) (X1S Y1S))
{LlNE"CX1S'Y1S)(X16 Y16)(SURFACE FEATURE (Thrud X1S X16 V1S Pitch Depth»
...... etc ... ) -
«Innen>
(UNE(XZl Y2.1) (X22. Y22)(TOLERANCE Range»
(UNE0C22:YZZ) (xZ3:Yl3))
(UNE(XZ3'Yn) (X2>I Y2>1)) .. <'tC ••• J [zur Masch,nenauswahl]
( <.z.USltzlich >
(OilHole Diameter length Tolerances)
.... ,jete .... ) II <Ooeratlon is Turnin~ >
&: <MaXimum Length Of?a.rt is less than 3.0 inches>
&'.<Maxlmum Diameter c>1 Part is less than 10 inches>

Then <Recommended Machine is SwissAutoma:tic>

Blld 13: PROPLAN-Beispiel fUr [zur Werkzeugauswahl]

die Umsetzung von If < Operation is Drilling>

& <PartMaterial is HighCarbonSteel>
& <Diameter of Hole IS less than 2 inches>
CAD-Daten /6/ &. < Hardness of Par.."'aterial is between200 & 240 SHN >

Then <Recommend Drill with Helix Angle 240 Degrees>

or <Recommend Dnll with POint 118 Degrees>

[zum Werkzeugmatecial]

If <?artMaterial is Aluminum>
&. <Operation is Turning>

Then <Recommended ToolMaterial is HighSpeedSteel >

[zum Kuhlmittel]

II < PartMaterial is PlainCarbonSteel >

&. <ToolMaterial is HighSpeedSteel>

Then <Recommended Coolant is SolubleOil >

[zur Geschwindigkeit]

If <Operation is Turning>
&. <Depth of Material to be removed is greaterthan 4 inches>
& <Diameter 01 Workpiece 'S less than 4 inches>
& < PartMaterial is Castlron >
Blld 14: Beispiel fUr & <Tool Material is Carbid'eTip >
PROPLAN-Regeln /6/ Then <Recommended Speed is 2S0 RPM>

...... ', .. , ETC, ........ .

126

Die Regeln betreffen Fragen der Wahl der Technologie (Drehen, Schleifen, Umformen usw.)
oder der Werkzeug-, Maschinen- und Arbeitsplatzauswahl. 1m Gegensatz zu Systemen,
die mit Entscheidungstabellen arbeiten, ist der hier genutzte KI-Ansatz in der Lage, aus
vergangenen Losungen selbsttatig neue Regeln abzuleiten und damit das Wissen zu er-
weitern.

Die Forschung ist mit Fragestellungen ahnlicher Art zur Losung der sehr komplexen Ent-
scheidungsaufgaben der Arbeitsplanung z.z. intensiv beschaftigt 1 7, 8 I. Leider beschran-
ken sich die bisher angebotenen Losungen haufig nur auf ein stark eingeengtes Spektrum
von Fertigungstechnologien und sind daher noch nicht praxisreif.

4. Information I.I'1d KOIT1ITI.Inlkatlon

Die angesprochenen Aufgaben der CAP-Systeme zur technischen Planung der Produkte und
zur Erzeugung der Steuerprogramme fUr die Fertigung konnen nur sinnvoll genutzt werden,
wenn die im Unternehmen vorhandene Information Uber einen Rechnerverbund allen Nutzern
zur VerfUgung steht. Hierzu hat sich in den letzten Jahren die Installation von lokalen
Netzen (LAN) bewahrt, mit Hilfe derer die unterschiedlichsten Nutzer der Information
Uber einen direkten Zugriff miteinander kommunizieren konnen. Dazu sind eine Reihe von
genormten Funktionen erforderlich, die nicht nur das eigentliche Ubertragungsmedium betref-
fen, sondern auch z.B. Protokolle zur jeweiligen Klarung der Sender/Empfanger-Bedingun-
gen. Weltweit wird mit groBem Einsatz an der Standardisierung in den internationalen
Normungsgremien ISO und IEC gearbeitet, um den Einsatz von Komponenten unterschiedli-
cher Hersteller innerhalb der Netze zu ermoglichen (Bild 15)1 g, 10 I. Dennoch ist zu

OSI·ReferenzmodeJle MAP·Spezifikation

Schicht 7: Application • Network/Management Directory Service

• MMFS/EIA 1393A/RS 511
• FTAM
• CASE Kernel
Schicht 6: Presentation
Schicht 5: Session I SO 8327 Session Kernel
Schicht 4: Transport I SO 8073 Klasse 4
Schicht 3: Network ISO connectionless DIS 8475
Schicht 2: Data Link IEEE 802.2 LLC Typ 1
IEEE 802.4 Token Bus
Schicht 1: Physical IEEE 802.4 Token Bus
75 Ohm Breitband 10 Mbit/s

Blld 15: Normen zur Kommunikation in der Fabrik a.-: Geitner

befUrchten, daB der einzelne Anwender von CIM-Komponenten sich mit der Entscheidung
fUr ein Betriebssystem eines Rechners auf jeweils einen Computer-Teilmarkt festlegen muB,
obwohl sich z.B. fUr den Workstation- und PC-Markt eine gewisse Vormachtstellung weni-
ger Betriebssysteme herauskristallisiert, wie das Bild 16 ausweist.
127

100%---- Her$telerspezifische Systeme

Mac

80%---

60%---

40%---

20%---

0%--- ~/-----/~----/~-----/~----/~---~/---~/V
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

Blld 16: Marktanteile unterschiedlicher Betriebssysteme

FUr den einzelnen Betrieb bedarf es aber darUberhinaus einer eigenen organisatorischen
Ordnung bezUglich der Nutzung und Erzeugung der Uber das Netz ausgetauschten Informa-
tion. Es muB festgelegt werden, welche Bereiche des Betriebes nur ein Leserecht und
welche ein Schreib- und Leserecht haben. Die Frage der Pflege der Daten erfordert eine
Festlegung von Kompetenzen und kann eine Veranderung der Aufbauorganisation nach sich
ziehen.

5. Ausbllc:k

Wie bereits oben zu einigen Aspekten der flexiblen Automatisierung in den Unternehmen
angesprochen, befinden wir uns noch mitten in einer Zeit der Entwicklung und EinfUhrung.
Da bekanntlich die Losung fUr das einzelne Unternehmen nicht einfach bestellt werden
kann, sondern wegen der spezifischen Bedingungen jeweil s angepaBt werden muB, wird die
Durchdringung der weltweiten Unternehmenswelt erst in einigen Jahrzehnten vollzogen sein.
Zudem ist damit zu rechnen, daB in den Jahren der ersten Nutzung zusatzliche Leistungen
gewUnscht werden und eine standige Weiterentwicklung erforderlich wird.

Diese Aspekte betreffen nicht nur die technisch-organisatorischen Inhalte der CIM-Kom-
ponenten, sondern sind auch Ausdruck der Anforderungen, die die EinfUhrung an die Men-
schen stellt, die damit umgehen sollen. Die Mitarbeiter in den Unternehmen mUssen nicht
nur den Umgang mit dem Rechner lernen - was meines Erachtens nach nicht die entschei-
dende Klippe bei der CIM-EinfUhrung ist -, sondern sie mUssen die stark zergliederte
Arbeitswelt der Vergangenheit Uberwinden und zur integrierten Zusammenarbeit in einem
durch ein lokales Netz gebildeten gemeinsamen Team finden.
128

/ 1 / Bullinger, H.-J. u. H. J. Warnecke (HrsgJ

Werks tattor ientierte Produktionsunters tUtzung
IPA - lAO Forschung und Praxis, Bericht T17
Springer 1990

/ 2 / Richter, H.
CIM, Richtig auswahlen und einfUhren
VOl-Verlag, 1990

/ 3 / Bley, H. und S. Dietz

The Development of a Knowledge-Based System for the Selection of
Assembly Systems
aus / 7 / Session 4A S.1 - 13

/ 4 / Bley, H.
Absicherung der Montageplanung durch Simulation
8.Deutscher Montage KongreB, MUnchen 19S8
KongreBband S. 94-lOS

/ 5 / AngermUller, G. und H. Bley

Simulation and Off-line-Programming of manufacturing cells
Preprints of the 4th International Conference on the Manufacturing Science
and the Technology of the Future
MSTF, Stockholm 19S9, p. 72-S1

/ 6 / Philips, R.H. und C.B. Mouleeswaran

A Knowledge Based Approach to Generative Process Planning
Proceedings Autofact 'S5, Detroit 19S5, S. 10.1 - 10.15

/ 7 / Computer Aided Process Planning

Preprints of the 22nd CIRP International Seminar on Manufacturing
Systems
University of Twente, Enschede, Netherlands, 11th-12th June 1990

/ S / PART
Planning of Activities, Resources and Technology
Collected Papers
Laboratory of Production Engineering, University of Twente, June 1990
129

/ 9 / Normung von Schnittstellen fur die rechnerintegrierte Produktion (CIM)

Standortbestimmung und Handlungsbedarf
D IN-Fachbericht 15
Beuth Verlag. 1987

/10 / Schnittstellen der rechnerintegrierten Produktion (CIM)

CAD und NC-Verfahrenskette
DIN-Fachbericht 20
Beuth Verlag. 1989
"TENDENZEN ZUR RECHNERGESTUTZTEN QUALITATSSICHERUNG"

Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. T. Pfeifer

Fraunhoferinstitut fUr Produktionstechnologie (IPT)
SteinbachstraBe 17
5100 Aachen

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung
2. AnstoJ3e fUr ein verstarktes Engagement im Bereich der Qualitatssicherung
3. Ansiitze einer umfassenden Qualitiitssicherung
4. SchluJ3bemerkung

1. Einleitung

Die Qualitatssicherung ist wie jeder andere Untemehmensbereich gepriigt von

intemen und extemen ZielgroBen (Bild 1). Hierbei unterliegt sie nicht nur in
besonderem MaBe dem Wandel dieser ZielgroBen, sie befindet sich auBerdem
mitten im Spannungsfeld zwischen Kundenforderung und organisatorischem bzw.
technischem Leistungsvermogen der eigenen Produktion. Damit besteht fur die
Qualitatssicherung die Notwendigkeit, nicht nur die ihr angebotenen methodischen
Hilfsmittel auszuschopfen, sondem in Abhiingigkeit von den sich wandelnden
Kundenbediirfnissen neue Methoden zur Erfo.llung ihrer Aufgaben zu entwickeln
bzw. zu adaptieren.
132

* Mangel

* StOckzahl

Verfugbarkeit nach Hansen

Bild 1: Wandel der gesellschaftlichen Ziele

2. AnsW6e fiir ein versUirktes Engagement im Bereich der Qualitiits-

sicherung

Der wachsende Wohlstand seit 1945 lieB die Qualitat von Produkten als
Verkaufsargument immer mehr in den Vordergrund treten. Deutlich wird, daB wir
seit langem nicht mehr nur eine Befriedigung von Grundbediirfnissen anstreben,
sondern eine Erfiillung unserer personlichen Vorstellungen erwarten.

Mit dieser Veranderung geht eine grundlegende Umstrukturierung des Marktes

von einem Herstellermarkt hin zu einem Verbrauchermarkt einher.

Bild 21aBt erkennen, welche Bedeutung Qualitat heute beigemessen wird. War bis
in die 60er Jahre die Verfiigbarkeit oder der Bedarf das primare Kaufargument,
so hat sich Qualitat zu dem entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt. Dies
belegt eine Befragung von 500 europaischen Fiihrungskraften.
133

Beurteilung der Zuwachsan

Wichtigkeit Grunde: Bedeutung
Absolut
kritisch Primares 89% eine 60%
Kaufargument Menge

Hauptslichlich
zur Kosten- 66% mehr 35%
reduzierung

Hauptsachlich zur
Erh6hun~ der Flexibi- 58% gleichge- 5%
litat und npassung blieben
der Fiihigkeit
Haupsachlich zur
Reduzierun!1 der 40% weniger IJ'/o
un- Durchlaufzelten
wichtig 1"-+--+-+-+--+----1
Anzahl der Antworten in %

nach McKinsey, 1989

©'901IID

Bild 2: Bedeutung von Qualitat

Die Ergebnisse sprechen fur sich:

* 91 % der befragten Untemehmen beurteilen Qualitat als absolut wichtig,

* 89 % sehen in Qualitat das primare Kaufargument ihrer Kunden und

* 95 % der Unternehmen prognostizieren ein Anwachsen der Bedeutung von

Qualitat.

Parallel zum Wandel von einem Herstellermarkt hin zu einem Verbrauchermarkt

sind die Anforderungen seitens der Kunden deutlich gestiegen (Eild 3). Diese
beziehen sich einerseits auf das Produkt, fur das Fehlerfreiheit, ein hohes MaS an
Funktionalitat und ein ansprechendes Design verlangt werden. Andererseits, und
dies betrifft besonders die Zulieferindustrie, richtet sich das Augenmerk mehr und
mehr auf qualitatsfahige Produktionsmittel und -strukturen. Ein auslOsendes
Moment ist hierfur die geringer werdende Fertigungstiefe und damit verbundene
134

Bedlngen
neue
Anstleg der
Produktlonstechnlken
Kundenanforderungen
und
neue
oder

HI ~ ,
erweiterte
Verfahren und
Methoden
ZeIt der Qualltatss!cherUng Fehlererkennung
Cl:) IPT

Bild 3: AnsWBe zum Einsatz neuer oder modifizierter Werkzeuge der

Qualitatssicherung

neue Logistikkonzepte wie "Just in Time" (JIT). Heute bewirken fehlerhafte Teile
nicht nur einen Anstieg der AusschuBmenge und damit Kosten fUr Nacharbeit
oder Herstellung neuer Teile. Von wirtschaftlich wesentlich groBerer Bedeutung
ist es, wenn fehlerhafte Teile zum Stillstand oder gar zum Ausfall ganzer
Produktionslinien in nachfolgenden Produktionsstufen fiihren.

Weitere Entwicklungstrends, die zumindest mittelbar Konsequenzen fur die

Qualitatssicherung haben sind:

* Minimierung der Durchlaufzeiten und des Qualitatsrisikos

* ausnutzen der Leistungsreserven eines Produktes
* Kostenminimierung durch frUhzeitige Fehlererkennung
* eine zunehmende Komplexitat der Produkte

Gerade am Automobil laBt sich die steigende Komplexitat der Produkte sehr gut
nachweisen und im weitesten Sinn des Wortes erfahren (Bild 4).
135

Konnte fiiiher der technisch Versierte noch einfache Reparaturen durchftihren, so

sind heute vielfach umfangreiche Diagnosesysteme notwendig, urn Fehler zu
beheben.

Welcher Anspruch sich aus der wachsenden Komplexitat technischer Produkte

ergibt, solI anhand des Beispiels Auto verdeutlicht werden.

80

~
~
60

Funktionszahl
vor 25 Jahren.
ca. 1-2 GraBen-
ordnungen kleiner

Funk tionsuM bzw_ runktloftS.

wichti,e AnuM von Elnult.eilen

©'901lN

Bild 4: Entwicklung der Komplexitat und Fehlerhaufigkeit von Produkten am

Beispiel eines Autos

Wenn man Produkte herstellt, deren Komplexitat urn eine bis zwei GroBenordnun-
gen hOher liegt als die von Produkten, die vor 20 Jahren hergestellt wurden, so
ist es einfach eine Frage der Arithmetik, daB bei gleichem Fehleranteil der
Ausgangskomponenten, die Fehlerhaufigkeit urn ein Vielfaches ansteigt.

Eine notwendige Forderung besteht daher darin, durch einen hohen Anspruch an
die Fehlerfreiheit einzelner Komponenten, aber auch an die Fehlerfreiheit des
Prozesses, den Anforderungen an das Gesamtsystem zu entsprechen. Das bedeutet
aber nichts anderes, als daB wir uns vermehrt mit Moglichkeiten zur Fehlerverhii-
tung, insbesondere vor Produktionsbeginn, auseinandersetzen miissen.
136

ClUel1t1t:
- SIdle elnea Jeden
1. lA'lternel1len
- eln hIIchIt-
nIlIIl_ IIert

Flhlge In!
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eIn liettbeWert18
faktor
beherrldlte
Prozesse
- elne IIlIuegeaent-
IlUfgebe

ClUelltlt: Quelltlt Fehlerlcosten

- wlrd von cIer Fer- lIS gefertlgt werden erfaSt
tlSllnl .1 t ver- werden
entwortet
- eln K08telP"oblea

Quellt1t: Quell tit wlrd SUlCI t.rlbeIcennt

Eln notwencll ges sortlert
libel

nach K. Bothe
~'901m

Bild 5: Die vier Stufen der Qualitat

Es stellt sich die Frage, inwieweit heute Untemehmen diesen Anforderungen

gerecht werden.

Legt man das in Bild 5 dargestellte Vierstufenmodell zugrunde, so laBt sich

allgemein fUr mittelstiindische Unternehmen feststellen, daB die zweite Stufe
erreicht ist. Dies bedeutet, daB viele Untemehmen die Bedeutung einer
umfassenden Qualitatssicherung erkannt haben und vor dem nachsten Schritt,
einer systematischen Umsetzung stehen.

Was versteht man nun heute unter Qualitatssicherung, und welche Entwicklung
hat Qualitatssicherung gemacht?

Bild 6 zeigt die Verlagerung des Schwerpunktes bei den Anstrengungen zur
Sicherung der Qualitat. Mitte der 20er Jahre stand, gepragt von dem taylorschen
Arbeitsteilungsprinzip, noch die Funktion "Sortieren" im Vordergrund. Der
Schwerpunkt der Qualitatssicherung lag vorwiegend auf den letzten Elementen des
Herstellungsprozesses, wobei z.B. im Rahmen einer Endpriifung vielfach das
137

Prinzip der Fehlerentdeckung mit der Zielrichtung des Aussortierens fehlerhafter

Teile dominierte. In den 30er Jahren richtete sich der Blick weg vom Produkt hin
auf den FertigungsprozeB. Obwohl aber die Grundlagen zur Entwicklung von
statistischen Verfahren der ProzeBregelung und -iiberwachung bereits in dieser
Zeit erarbeitet wurden, sind dennoch viele Jahre vergangen, bis diese Methoden
angewendet wurden, und damit die Qualitatssicherung allmahlich mehr EinfluB
auf die Beherrschung von Prozessen und Fertigungsablaufen nehmen konnte.

ON - LINE
QuaJitatssicherung
I OFF - LINE
QuaJitatssicherung
I
20' er Jahre 90' er Jahre
"Sortierung" Gesamtheitliches
Qualitatsdenken
mit Anpassung der
Untemehmenskultur
durch z.B. TQM,
integrierte Qualitats-
sicherung

30' er Jahre 80' er Jahre

Entwicklung von Entwicklung von Ver-
statistischen Verfahren fahren zur Fehler-
zur ProzeBOberwachung verhOtung in den
bzw. -regelung und zur planerischen Bereichen
StichprobenprOfung (z.B.Konstruktions-
bzw. ProzeB-FMEA)
HEN0121.GEM

©'90£OO

Bild 6: Reaktionen auf den sich andemden Markt

Heute gilt es, eine lang erhobene Forderung, namlich die der "Fehlerverhiitung vor
Fehlerentdeckung", organisatorisch in den Leistungsumfang einer modemen
Qualitatssicherung zu integrieren.

Hierbei ist Qualitatssicherung im Sinne von "Total Quality Management" (TQM)

als ganzheitliche Aufgabe anzusehen, die das gesamte Untemehmen einschlieBt.

Aktivitaten im Bereich der Qualitatssicherung erstrecken sich dabei iiber die in

Bild 7 gezeigten Bereiche des Untemehmens, bei denen unterschiedliche Techniken
der Qualitatssicherung zum Einsatz kommen.
138

Ausgangspunkt ist die Ableitung der Kundenwiinsche und die Beobachtung des
Marktes. Die Ergebnisse dieser AktivitAten werden in geeigneter Weise in
Planungsbereiche weitergegeben, die iiber fertigungsgerechte Konstruktion,
Fertigungsplanung und Fertigungsvorbereitung einen optimalen und quali-
tAtsgerechten Ablauf der Produktion vorbereiten. Eine Fertigung mit prozeBbeglei-
tender Priifung und Endpriifung stellt der QualitAtslenkung Informationen zum
Aufbau iibergreifender QualitAtsregelkreise zur Verfiigung.

• Bereltstellung und ElnfUhrung von Q- technllcen

~ ~ Schulung und Motivation der Mltarbelter

@'90[OO

Bild 7: Aufgabenbereich der Qualitatssicherung

Dabei enden diese Aufgaben nicht, wenn das Produkt das Untemehmen verlassen
hat, denn gerade eine konsequente Beobachtung des Einsatzverhaltens gibt
wichtige Hinweise auf mogliche Verbesserungen.

Hierfiir bedarf es einer Vielzahl von Voraussetzungen, um die Zielsetzung einer

139

Strategle Zlel- Instrunen- Methode

parameter tarll111

I-~I
tantrollllllel'l PrOt- II1II ItlctlnblnDlInI.
u-D ICGntrollatall. . . . 10Q1~

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Fflrtl. . . .llUt ProcUcHudIt
PrOfd1enst

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CIIIlZheI tUeII. CkIIllty Circle.
Cllergrelfend. InterdlszlDUnrt
1IIterner-. .l t ArtIe1 tIar'\.aIeII.
ProJett-T_.

Bild 8: Strategien und Methoden der Qualitatssicherung

gleichzeitigen Verbesserung der Qualitat und Optimierung der Kosten zu realisie-

reno Diese reichen yom Einsatz moderner Strategien uber ein geeignetes
Instrumentarium bis zur konsequenten Anwendung von Methoden der Qualitats-
sicherung (Bild 8). Ein wichtiges Element ist die systematische Nutzung des im
Unternehmen vorhandenen Wissens und die Transparenz des Qualitatsgeschehens.
um Qualitatseinbruchen rechtzeitig vorzubeugen.

Haufig trim man noch auf das Vorurteil. daB MaBnahmen zur Qualitatssicherung
vor allem Kosten fur ein Unternehmen bedeuten. Es wird oft verkannt. daB in
einer umfassenden Qualitatssicherung ein betrachtliches Potential zur Kostenein-
sparung liegt.

Bild 9 verdeutlicht die Ergebnisse einer Befragung von 500 europaischen

Fuhrungskraften. Danach sehen 77 % der Unternehmen im Faktor Qualitat eine
Moglichkeit zur Verbesserung der prozentualen Bruttogewinnspanne um mehr als
10 %.

Derzeit wird geschatzt. daB die Qualitatskosten im Durchschnitt 2-10 % des

Umsatzes betragen. wobei die Fehlerkosten einen Anteil von 20-45 % haben.
140

x~~~~~~~.~~
Bruttogwlnnspanne
Enlartete
prozentuale Verbesseruna
der Bruttooewlnnsoame _ - - - - - - - - - - - - ,

25 lIld mehr

AussagehlUflgJcel t (prozentual)
MAO!: lIcK! NSEY
@ '90 (L'ij' TlI' 500 CEO', SIJMY

Bild 9: Erwartete Verbesserung der Bruttogewinnspanne bezogen auf den

Umsatz durch den Faktor Qualitat

Zlele
Sltuatlon heute Entwlclclung
Strateglen
Fehlerkosten/Quallt~tskosten Fehlerlcosten/Quallt~tskosten
100 , . . - - - - - - - - - - - , 100
<Xl <Xl hahere Anford.,
90 --------------------- 90 lCo""lexere

;A :~~~~;~~~n
80 --------------------- 80

ro ~--------------------- 70
60 ~--------------------- 60
prllventlve
50 ---~~-------------- 50
QS

:==~:
Intensl vlerung
der
Pr(IfalCtl vi taten
10
.
o . ---------------------

2 4 6 8 10 (%)12
o
2 4 6 <Xl 8

Qual1t~tskosten/Umsatz Quallt~tskosten/Umsatz

©'89 (L'ij'
Bild 10: Qualitatskosten als Steuerungsinstrument fUr die Qualitatssicherung
141

Ziel wird es zukiinftig sein, vor allem durch den Einsatz einer praventiven
Qualitatssicherung die Qualitatskosten zu reduzieren und den Anteil der
Fehlerkosten zugunsten der Kosten ffir praventive Qualitatssicherung zu
verringern (Bild 10).

Gerade durch eine gezielte Verstarkung der Qualitatssicherungsansatze im Bereich

der planenden und konzipierenden Tatigkeiten ergeben sich sehr wirkungsvolle
Ansatze zur Optimierung der Qualitatskosten und Reduzierung der Herstellkosten
12-61.

Es wird heute davon ausgegangen, daB die Kosten ffir Fehler im Laufe der
Produktentstehungsphasen potentiell mit dem Fortschreiten des Entstehungs-
prozesses steigen (Bild 11). Es ist leicht einzusehen, daB eine Fehlerkorrektur in
der Konstruktion mit deutlich weniger Aufwand durchzufiihren ist als nach
Fertigstellung des Produktes.

Zehnerregel der Fehlerkosten

FehlerverhOtung ~ Fehlerentdeckung

Kosten
pro
Fehler
Entwlckeln Beschaffen
und und
Planen Herste 11 en

-.10

' - - _ J '-_---.; B
©'90[ro

Bild 11: Zehnerregel der Fehlerkosten

142

Eine 1989 veroffentlichte Analyse der Fehlerentstehungs- und Festlegungsorte

verdeutlicht, daB auch in deutschen Untemehmen etwa 70-80 % der Fehler bereits
in den planenden und der Fertigung vorgeschalteten Bereichen entstehen.
Demgegenuber setzt die reine Fehlerbehebung viel zu spat, mit uber 80 % erst im
Bereich der Endpriifung bzw., was noch fataler ist, erst beim Kunden in der
Erprobungs- und Einsatzphase ein mild 12).

n
a
n
~ 40tT~~~/7D~7777~VT~~~~------~~~----~---~~~
1
I
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~ 20 +7'777'76-
I
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B 10+77"1--
o
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Phasen 1m ProduktlebenslaUf <nach Jahnl
DefInitIOn Entw lck lUng Ablaufplanung Fertlgung ~ ~

©'88 rro
W g L!::J~

Bild 12: Fehlerentstehung und Fehlerbehebung

Der hieraus abzuleitende Ansatz fur Aktivitaten im Bereich der Qualitats-

sicherung laBt sich unter dem Schlagwort "Qualitat planen und produzieren"
treffend zusammenfassen.

DaB diese Aussage tatsachlich schon Leitgedanke in Untemehmen ist, belegt eine
Untersuchung des "American Suppliers Institute" (ASI). Bild 13 zeigt den
Unterschied zwischen der Haufigkeit konstruktiver Anderungen bei guten
japanischen und amerikanischen Untemehmen /11/. Bei den amerikanischen
Untemehmen erhoht sich die Anzahl der konstruktiven Anderungen mit der
Entdeckung von Produktionsproblemen bei der Fertigung und Priifung. Die Anzahl
143

geht meist vor Serienanlauf etwas zUrUck und steigt nach Markteinfuhrung des
Produktes wieder an, wenn Fehler im Feld auftreten. Der japanische Kurvenver-
lauf zeigt weniger Anderungen. Von groBerer Bedeutung ist jedoch der Zeitpunkt
dieser MaBnahmen. Mehr als 90 % der Anderungen treten ein Jahr vor Serien-
anlauf auf. Da die Probleme in dieser Phase auf dem Papier behoben werden, ist
es moglich, Probleme in der Fertigung zu vermeiden, anstatt auf sie zu reagieren
und so insgesamt die Wirtschaftlichkeit zu steigem.

Serlen-
anI auf

- 24 Honate -3 Honate 3 Honate

©'88 !ro

Bild 13: Konstruktive Anderungen vor Serienanlauf - Vergleich zwischen Japan

und USA

3. Ansiitze einer umfassenden Qualitatssicherung

Wie sehen nun Ansatze zur Verbesserung und Sicherung der Qualitat aus?
Beispielhaft soIl dies an Bild 14 dargestellt werden.
144

~ EDV-Einsatz Off-Line Qualitatssicherung

• Rechner Unternehmensleitung
• Konstruktions-und
• lokaie Netzwerke ProzeB - FMEA
.Datenbanken
• Qualitatssicherungssoftware
~ Vertriebf
Rechnungswesen ~ • Qualitatsaudit
• statistische Versuchsplanung
• Entwicklungf
Konstruktion
• Taguchi - Methode
• Shainin

...........
Cl~ J
PlanungfSteuerung 'i=>rodukt-

Waren-
( eingang
Labor-
(prOfungen ( Fertigung
)I-J I~~:n}~
l On-Line-Qualitatssicherung. :I
un-Llne- ~On-Llne- _KurzZell-
statistische Langzeit-
MeBdaten- Fehlerdaten- PrOfdaten-
ProzeBregelung PrOfdatenanalyse

a
erfassung erfassung auswertung
..t:1..
~ ~ LDJ k.tt.~
tMwhl.
cp
Cpk

ABC-Analyse

Bnd 14: Ansatze zur Verbesserung und Sicherung der Qualitat

Bei der On-line-Qualitatssicherung erfolgt die Erhebung von Qualitatsdaten

wahrend der materiellen Produktentstehung. Bereiche, in denen on-line Qualitats-
daten erfaBt und verarbeitet werden, sind der Wareneingang, das Labor, die
Fertigung und die Montage, der Transport bzw. der Versand. Merkmal der
On-line-Qualitatssicherung ist die unmittelbare Ruckkopplung uild Auswertung der
erfaBten Daten in diesen Bereichen.

Die Anwendung von Methoden der Off-line-Qualitatssicherung zielen auf die

Produktionsphasen vor Fertigungsbeginn. Durch Einsatz qualitatssichernder
MaBnahmen im Vorfeld solI eine Reduzierung der Fehlerkosten erzielt und im
Idealfall die Entstehung von Fehlern generell verhindert werden. Die Off-
line-Qualitatssicherung ist in erster Linie in denen der Produktion vorgeschalteten
und dem Produkt nachgeschalteten Bereiche, wie Kundeneinsatz, Service und
Garantie, anzusiedeln.

Heutzutage gibt es eine Vielzahl von Methoden der "Quality Engineering" in der
Produkt- und Prozessentwicklung (Bild 15). In der Entwurfs-, Entwicklungs- und
145

Hethoden des -Qual1ty Eng1neer1ng- 1n der

Produkt- und ProzessentM1cklung

Ze I t8Chse cter
PrOCUctentwl de 1\JlII

-_....
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nacho Sonde~. W

Bild 15: Methoden des "Quality Engineering" in der Produkt- und ProzeBent-
wicklung

Produktionsplanungsphase bieten beispielsweise die Konstruktions- und ProzeB-

FMEA (Fehlermoglichkeits- und EinfluBanalyse) Moglichkeiten zur Qualitatsfahig-
keitsanalyse. Qualitatsbewertungen in der Produktentstehungsphase sind durch
ProzeB- und Maschinenfahigkeitsuntersuchungen moglich. Ein bestimmender
Faktor fur die Wirksamkeit von Verfahren der Qualitatssicherung ist deren
Integrationsgrad in das Unternehmen.

Neben diesen Methoden der Qualitatssicherung stehen heute den Unternehmen

mit immer umfangreicheren Normensammlungen, zum Teil schliisselfertigen
Netzwerken, flexiblen und machtigen Datenbanksystemen und einer sich
permanent weiterentwickelnden MeBtechnik ein leistungsfahiges Instrumentarium
zur Durchfiihrung ihrer Aufgaben zur Verfiigung (Bild 16).

Trotzdem stellt sich hier die Frage, ob dies allein ausreichend ist fUr die
Realisierung einer flexiblen und effizienten Qualitatssicherung, die in den gesam-
ten ProduktionsprozeB integriert ist.
146

NOR MEN
- 9004

~
reg

Bild 16: Fragestellungen zur integrierten QualitAtssicherung

©
Bild 17: Handlungsbedarf und GIiinde fUr eine integrierte QualitAtssicherung
147

Die Frage kann mit Sicherheit vemeint werden.

Ganzheitliche oder integrierte Qualitatssicherung ist deutlich mehr als das

Gewinnen von Priifergebnissen und das Ermitteln von Priifbefunden (Bild 17). Sie
bezeichnet nicht das Vorhandensein von Daten, sie ist vielmehr Ausdruck der
Ablaufe und koordinierenden Tatigkeiten, die auf diese Daten zuruckgreifen.
Integrierte Qualitatssicherung unterscheidet sich damit von der konventionell
gefiihrten Qualitatssicherung durch einen vergroBerten Aufgabenbereich. Dessen
Schwerpunkt liegt in der abteilungsubergreifend organisierten Bereitstellung und
Verarbeitung von Informationen, die zur Verbesserung der Produktion und damit
zu einer effizienten Erftillung der Qualitatsforderungen flihren.

Hierbei hat die Qualitatssicherung heutiger Pragung groBe Schwierigkeiten, trotz

aller ihr unter gUnstigen Umstanden zur Verfugung stehenden Mittel, Vorstel-
lungen zu realisieren oder Modelle, wie das von Regelkreisen, in ausreichendem
Umfang umzusetzen. Gerade im Bereich der Realisierung von Regelkreisen,
hiermit sind kleine oder maschinennahe Regelkreise ebenso gemeint wie
ebenenubergreifende Qualitatsregelkreise, liegt flir die Zukunft noch ein
betrachtliches Entwicklungspotential (Bild 18/19).

Kosten / Nutzen
~~ gesamthe It lIch betrachten

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~
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DIN-)S09000-9004
I und QUalltatsregelkrelSe
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Daten- und Methodenbanken

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Integrlerte aufbauen und anwenden
Qua 11 tatss lcherung •

Qualltatsrelevantes WIssen
In Expertensysteme
elnbr lngen und nutzen

©
Bild 18: Zukiinftige Schritte auf dem Weg zur integrierten Qualitatssicherung
148

Gr06e
Regel-
krelse

CAP

SI : sensorlsche Informatlonen

'" : Ilaterlalflu8

Bild 19: Regelkreise in der Produktion

Schwerpunkt der AktiviUiten zur Realisierung eines umfassenden QS-Systems wird

es sein, Qualitatssicherung als ganzheitliche Aufgabenstellung im Untemehmen
zu intergrieren (Eild 20). Hierbei gelten insbesondere folgende Aussagen:

* Qualitatssicherung ist eine TOP-DOWN Aufgabe; das bedeutet "die Treppe

muB von oben nach unten gekehrt werden",
* Qualitat betrifft jeden und nicht nur die Abteilung Qualitatswesen,
* Qualitatssicherung ist gepragt von der menschlichen Komponente und nicht
nur von der Technik und
* Qualitatssicherung ist eine kontinuierliche Aufgabe.

Erst wenn diese Grundsatze bzw. Grundforderungen von jedem Mitarbeiter

verstanden, getragen und verinnerlicht werden, konnen "Werkzeuge" wie
149

O -
Kontlnulerllche und systematlsche
0U811tAtsverbesserung
1st-Stand bestlnnen
- Zlele setzen
- Vorgehenswelse Dlanen
- IIa8n8I1Ien dtrchf(J'Jren
- ZlelOberprOfung

- Glelchwertlg~elt zwischen
OUalltAt, Termln und Kosten
©'901IiI1

Bnd 20: Vorgehensweise zum Aufbau eines Qualitatssicherungssystems

* QFD - Quality Function Deployement,

* FMEA - Fehler- Moglichkeits- und EinfluB- Analyse oder
* die eben angesprochenen Regelkreise

voll greifen.

Gerade fUr die Realisierung einer anspruchsvollen Qualitatssicherung gilt, daB die
Umsetzung sehr zeitintensiv ist (ca. 7-10 Jahre). Dies laBt sich leicht verstehen,
wenn man bedenkt, daB Qualitat oder besser die Sicherstellung eines hohen
Qualitatsstandards in sehr starkem MaB auf personenspezifischen Anforderungen
bzw. wissensbasierten Ansatzen, Methoden und Strategien beruht (Bild 21).

Das gilt sowohl fUr die MaBnahmen im operativen Umfeld der Beschaffungs- und
Fertigungsprozesse, der Test- und Prtifverfahren als auch im besonderem MaBe
fUr die qualitatssichemden Tatigkeiten im Bereich der konzipierenden und
planenden Phasen. Es ist daher nur zu verstandlich, wenn mit zunehmender
Erkenntnis der Bedeutung der Qualitat auch seitens der Industrie verstarkt auf
150

100% - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

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c
Versuchsplanung

1940 1960 1980 Jahr

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Bild 21: Entwicklung der Qualitatssicherung in Japan

Technik
~
~

nach Ebe 11 ng
©'88 rn
Bild 22: Das heutige Ungleichgewicht der Pfeiler der Qualitat
151

das fehlendes Potential an gut ausgebildetem Personal mit einem umfassenden

Fachwissen hingewiesen wird.

Eine wirkungsvolle Qualitatssicherung kann nur unter entsprechender Beachtung

der "menschlichen Komponente" umgesetzt werden. Zentraler Punkt ist dabei
neben einer Forderung der rein fachlichen Qualifikation die Forderung der
Motivation der Mitarbeiter (Bild 22). Ziel muG es sein, durch eine positive
Grundhaltung bzw. Einstellung zur Arbeitsumgebung, zum Produkt und zum
Unternehmen eine durchgangige Qualitatspolitik umzusetzen. Gerade hier besteht
heute ein Ungleichgewicht, da sich die Aktivitaten zur Qualitatssicherung haufig
vorwiegend auf technische MaBnahmen fokussieren.

4. Schlu6bemerkung

Auch wenn durch diesen Vortrag der berechtigte Eindruck entstanden ist, daB bei
der Realisierung einer anspruchsvollen Quallitatssicherung sehr komplexe
Aufgaben zu losen sind, so bleibt als abschlieBende Botschaft fUr aIle Qualitats-
sicherungsmaBnahmen dennoch festzuhalten (Bild 23): "Qualitatssicherung ist eine
standige, nie endende Aufgabe und Herausforderung an jeden nach dem Motto:
"Wer aufhort besser zu werden, hat aufgehort gut zu sein!"
152

©'90ITN

Bild 23: Leitmotiv zum Aufbau eines Qualitatssicherungssystems

153

5. Literatur

111 N.N.: Stand und Entwicklungstendenzen im Qualitatswesen im

Hinblick auf CAQ; Roland Berger & Partner; Miinchen
1987

121 BOTHE, K.: World Class Quality - Design of Experiments made easier,
more cost efl'ektive than SPC; AMA management briefing;
American Management Association; New York; 1. Auflage;
1988

131 CROSBY, P.: Qualitat bringt Gewinn; McGraw-Hill Book Company

GmbH; Hamburg; 1986

141 EBELING, J.: Qualitat auf neuen Wegen; Firmenschrift der Bayrischen
Motorenwerke; Abteilung Qualitatssicherung; 1988

151 GOLUKE, H.; Qualitat und Qualitatssicherung als Verkaufsargument;

STEINBACH, W.; QZ, QualiUit und Zuverlassigkeit; Carl Hanser Verlag; Jg.
33 (1988) 2

161 TAGUCHI, G.: Introduction To Quality Engineering, Asian Produktivi-

ty Organisation; ASI,Dearborn Michigan, Tokyo, 1986

171 N.N.: Die DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von

Qualitatssicherungssystemen mbH stellt sich vor; DQS
(Hrsg.); Frankfurt 1989

181 PFEIFER, T.; u.a.: Untersuchung zur Qualitatssicherung, Stand und

Bewertung, Empfehlung fur MaBnahmen; Kernforschungs-
zentrum Karlsruhe GmbH; PFT-Bericht, KIK-PFT 155;
1990
191 PFEIFER, T.: Qualitat als nationale Aufgabe, QZ, Qualitat und
Zuverlassigkeit; Carl Hanser Verlag; Jg. 35 (1990) 8
1101 PFEIFER, T.; u.a.: Integrierte Qualitatssicherung in der Produktion; in:
Produktionstechnik auf dem Weg zu integrierten
Systemen; VDI Verlag; Dusseldorf; 1987
1111 N.N.: Quality Funktion Deployement (QFD); Implementation
Manual; American Suppliers Institute; Dearborn, Michigan
(USA); 1987
INTEGRATION VON PPS UND LEITSTAND 1M RAHMEN DES
A UFTRAGSABWICKLUNGSKONZEPTS

H. Billotet
Accumulatorenfabrik Sonnenschein GmbH
Werk Btidingen
Thiergarten
6470 Btidingen/Hessen

Inhaltsverzeichnis

1 Das Unternehmen
1.1 Firmen-Kurzportrait
2 Wunschdenken und Begrtindung zur Investition in ein PPS-System
2.1 Geschichtliche Entwicklung des PPS-Systems im Hause Sonnenschein
2.2 Stand heute
3 Warum PPS und Leitstand?
3.1 Planungslogik unseres PPS-Systems
3.2 Der Leitstand ermoglicht die Fertigungssteuerung
3.2.1 Funktionsumfang eines Leitstandes
4 Zusammenfassung

1 Das Unternehmen

Sonnenschein ist ein Unternehmen aus der Metallbranche. Unsere Produktpalette beschriinkt sich
ausschlieBlich auf Batteriesysteme in den verschiedensten Ausfiihrungen und ftir die
unterschiedlichsten Anwendungen (vgl. Abb. 1). Produziert wird heute an drei Produktionssmtten
in Deutschland.
156

1. Werk Bfidingen in Hessen ( Hauptverwaltung )

2. Werk Berlin
3. Werk Weiden/Oberpfalz

Die Produktpalette bewegt sich von der kleinen Babyzelle bis zu groBen Einzelakkumulatoren
mit mehreren tausend Amperestunden. Wir produzieren Batteriesysteme ffir tragbare Telefone
ebenso wie Notstromanlagen ffir Start- und Landebahnbeleuchtungen auf Flughiifen.

PRODUKTPALETTE
Starterbatt,: PKW, LKW"

Industriebatt.: Telefon-. Funkanlagen

USV-Anlag,. Mer3- u,Regelanlag,
Signal-. Melde- und

TeleKommunikatlon,
Maschi nens teuerungen

Fahrzeug- Elektro- u, Strar3enfahrzeuge

antriebsbat!. Boote u, Hubwagen

Geratebatt, Alarm- u. Brandmeldeanlagen

Medizinische GerMe
Telekom

Lithium Batt. DatensiCherung

tragbare Mer3gerate
mill!' Anwendungen

Abb.l: Produktpalette Sonnenschein

157

1.1 Firmen.Kurzportrait

1910 Griindung durch Dr. Theodor Sonnenschein

1926 Obemahme der Geschaftsleitung durch Herr Jonen

1938 Einzug ins neue Werk Berlin-Marienfelde

1946 Griindung des zweiten Werkes in Biidingen/Hessen

1957 Obemahme der Geschaftsfiihrung durch Familie Schwarz-Schilling

Produktionsbeginn der dryfit Batterien

1982 Einweihung der Produktionsstatte fiir Lithium-Batterien

Ausscheiden von Dr. Schwarz-Schilling als Geschaftsfiihrer wegen seiner
Ernennung zum Bundespostminister

1988 Produktionsbeginn des neuen Werkes in Weiden fiir stationare

Industriebatterien und Fahrzeugbatterien

Kennzahlen Ende 1990:

Gesamt Sonnenschein

- Personalstand 1600 Mitarbeiter

- Umsatz 250 Mio
- LosgroBe 1- 25000 Batterien
- Durchlaufzeiten 2-8 Monate
- Bestande 70 Mio
- Auftragseingange/Monat 5000
- Mittl. AuftragsgroBe 60
158

Fiir das Werk Biidingen, in dem das PPS-Projekt zuerst gestartet wurde, gelten folgende
Parameter:

Werk Biidingen

- Personalstand 950 Mitarbeiter

- Umsatz 130 Mio
- Endprodukte
- Anzahl 600
- LosgroBe 100 -15000 Stck
- Durchlaufzeiten 2-4 Monate
- Anzahl Fertigungsauftrage 1000
- Anzahl Arbeitsgange 5000
- Anzahl Stiicklistenpositionen
- im System 60000
- zu steuernde 10000

2 Wunschdenken und Begriindung zur Investition in ein PPS.System

Standig wachsende Variantenvielfalt und groBer werdender Druck seitens des Marktes auf
Liefertermintreue, Lieferzeit und Preis zwingen ein Unternehmen dazu, sich mit den
Schlagworten CIM, PPS, CAD, CAQ, BDE usw. naher zu beschaftigen. Zu hohe Bestande, zu
lange Durchlaufzeiten und nieht zuletzt standig wachsende Investitionskosten laufen den
Forderungen aus den Vertriebsabteilungen entgegen. Eine LOsung des Problems scheint
irgendwann nur noch in einer Gewaltkur zu liegen, mit der gleichzeitig die komplette
Organisation geandert werden muB. Aber wie organisiert sich ein mittelstandisches Unternehmen
neu? Woher nimmt man das Know-how, eine solche Aufgabe richtig anzugehen und gliicklich zu
Ende zu bringen?
159

Die heilbringende LOsung, die die Zukunft sichert, wird sehr schnell in einem PPS-System
gesehen, haben doch schon viele andere Untemehmen diesen Weg eingeschlagen. Die
organisatorischen Probleme, iiber die man in der Fachpresse liest, wird man doch wohl besser in
den Griff bekommen als die anderen, die ihre Auftragsabwicklung wohl gar nicht so genau
kennen konnen, sonst hatten sie die Probleme mit dem PPS-System nicht.

Die Anbieter von PPS-Systemen Machen eine Kaufentscheidung letztendlich auch sehr einfach,
da ihre Systeme natiirlich alles konnen. Der unbedarfte CIM-Neuling verfiigt weder iiber Wissen
noch Weisheit, urn die Fehler zu vermeiden, die soviele andere schon begangen haben.

Zielerreichungserfolge wie

- Reduktion der Bestande um 50 %

- Verkiirzung der Durchlaufzeit um 50 %
- ErhOhung des Auslastungsgrades der Anlagen
- Verbesserung der Auftragsabwicklung und dadurch
- Rationalisierungseffekte in den davon betroffenen
Bereichen

Machen eine Investitionsrechnung sehr einfach. Zu allen Vorteilen, die ein solches System bietet,
kommt noch jener hinzu, der e.'I ermoglicht, die neue Organisation des eigenen Untemehmens an
der des PPS-Systems zu orientieren. Viele versprechen sich dadurch, eine zeitgemaBe
Organisationsform zu finden, mit der sich die Herausforderungen der Zukunft bewaltigen lassen.

1m Fall Sonnenschein Werk Biidingen beliefen sich

die Durchlaufzeiten auf 14 Wochen (vgl. Abb. 2) und

die Bestande auf 28 Mio DM.
160

Mittlere Auftraasdurchlaufzeit '89

Verlreler

Niederlassung
Auftragsbearbeltung
Vertriebsdispositlon
Fertigungssteuerung

Produktion 8

Versand

L14 Wochen

Abb 2: Mittlere Durchlaufzeit eines Auftrages im Werk Biidingen in '89

Wie die meisten Unternehmen ist auch Sonnenschein nach dem klassischen funktionalen
Organisationsprinzip strukturicrt, was nieht zuletzt der Grund dafiir ist, daB Durchlaufzeiten und
Bcstiinde, wie oben beschrieben, als gottgegeben akzeptiert werden. Langjiihrige "Spezialisten",
ausgepriigtes Bereichsdenken und mangelnde Kommunikation fiihren zwangsliiufig zu der
Konsequenz, Ziele anzustreben, die im giinstigsten Fall als "Iokale Optima" zu bezeichnen sind.
Eine iibergeordnete Planung und Steuerung, die globale Ziele verfolgt, wird durch die
"Fiirstentiimer" einer traditionsbewuBten, hierarchischen Organisation unmoglich gemacht.

Viele gute, handfeste Griinde, aber auch ebensoviele stille Hoffnungen und nicht zuletzt der
Glaubc an das, was aus dcm Computer kommt, haben Sonnenschein veranlaBt, sich auf das
Abcntcuer PPS im Sommer 1988 einzulassen.
161

2.1 Geschichtliche Entwicklung des PPS.Systems im Hause Sonnenschein

An dieser Stelle seien lediglich einige Eckdaten genannt, die in Zusammenarbeit mit einer
erfahrenen Untemehmensberatung am Anfang des Projektes festgelegt wurden.

- Projektstart Sommer '88

- Pflichtenhefterstellung Okt '88
- Hardwarebeschaffung fur Stufe 1 Nov '88
- Start Stufe 1 Jan '89

Die Stufe 1 sollte folgende Aufgaben erfullen:

- Eingabe Prod.-Plan
- AuflOsung und Terminierung des Prod.-Planes
- Bestellvorschlagsgenerierung
- Auftragsfreigabe
- Drucken Fertigungspapiere
- Ruckmeldung Arbeitsgangfolgen
- Kapazitiitsauswertungen
- SoIl-lIst-Vergleiche auf AuftragshOhe

Das Projekt hat sich nach einem anfanglich guten Start, trotz bester Motivation und dadurch auch
hervorragender Leistungen aller Beteiligten im Endeffekt vollig anders entwickelt, als aile
erwartet haben.

2.2 Stand heute

Nachdem im Januar '90 die Fertigungsauftragsverwaltung in allen Fertigungsbereichen installiert

war und von diesem Zeitpunkt an fertigungsauftragsgerecht produziert werden sollte, stellten sich
162

die ersten emsthaften Probleme mit dem MRP-II-Konzept ein. Das PPS-Team entschied sich
dazu, das urspriingliche Konzept zu iindern und die PPS-Funktionen bei der Auftragsabwicklung
zu beschriinken (vgl. Abb. 3).

PPS-Funktionen bei Sonnenschein

Kundenauftragsverwaltung

Produktlonsplanung

Materialbedarfaplanung

Abb. 3: Funktionsumfang des PPS-Systems im Hause Sonnenschein

3 Warum PPS und Leitstand?

3.1 Planungslogik unseres PPS-Systems

In der Vergangenheit habe ich hiiufig in Diskussionen mit Projektleitern oder mit PPS-Fachleuten
aus EDV-Abteilungen die Erfahrung gemacht, daB die Planungslogik, nach der ein MRP-II-
System arbeitet, gar nieht oder nur sehr unvollkommen bekannt war. Aus diesem Grund mochte
ich an dieser Stelle kurz dariiber referieren (vgl. Abb. 4).
163

Oliver White entwickelte das Konzept MRP-II, womit er die Planungs- und
Steuerungsproblematik in den Gesamtzusammenhang einer Logistikkette einbettete.

Planungszyklen Produktlonaplan

des MRP-II Anpaaaung da. ~L;: :":,: ;: :!=", =:.:=.:.: =., I:l!.~=",=",=",=---'::::;--'
Produktlonaplan.. r-;;-;---.--cc:'--:--.:;;--,

l
Anpae.ung da.
Ma.ter Schedule. '-::-:-::--;-';-;--'-----:::---:-71 1. Stufe
j a d a r f (Menga/Termln)
Kapa~ltll.falnpl.nung
2. Stufe
Badarf (MengalTermln)

Ja
Problama

Abb.4: Zweistufige Planung der MRP-II-Logik

Dieses Modell tragt dem Gcdanken der hierachischen Planung Rechnung, die mit der
strategischen Planung uber die Erstellung von Masterplanen bis hin zum Produktionsplan fUhrt.
Der analytisch erzeugte Produktionsplan wird gemaB der Logik von MRP ( Material
Requirements ~Ianning ) nach vorausgegangener Grobplanung zweistufig terminiert.

In der ersten Stufe wird die Materialbedarfsplanung durchgefiihrt. iiber die StucklistenaufiOsung
wird ermittelt, welches Material wann und in welcher Menge benotigt wird. Zur Ermittlung der
Materialbedarfstermine werden vom gewunschten Liefertermin des Auftrages die
Durchlaufzeiten der einzelnen Teile (Baugruppen) subtrahiert (retrograde Terminierung). Die so
ermittelten Mengen und Termine stellen die Bedarfe sowohl fUr die Zukaufteile als auch fur die
eigengefertigten Teile dar.

Urn diese Art der Terminierung anwenden zu konnen, mussen zwei Voraussetzungen geschaffen
werden, die gleichzeitig auch groBe Mangel dieses Systems darstellen.
164

- 1. Unendlich verfiigbare Produktionskapazitiit

Produktionskapazitiiten werden nicht beriicksichtigt, d.h. es wird implizit

davon ausgegangen, daB die ermittelten Termine von der Fertigung realisiert
werden konnen. DaB eventuell Uberlastungen an einzelnen Maschinen oder
an ganzen Maschinengruppen vorliegen konnen und zu Verschiebungen
einzelner Baugruppen oder gar ganzer Auftriige fiihren konnen, wird in
dieser Phase der Materialbereitstellungsplanung nicht betrachtet.

- 2. Vorbestimmte Durchlaufzeiten

Die retrograde Terminierung wird auf der Basis fester vorbestimmter

Durchlaufzeiten fiir jedes Teil (Baugruppe) durchgefiihrt. Mit der Vorgabe
von festen Durchlaufzeiten als Terminierungsgrundlage, die in den
Teilestamm eingetragen werden miissen oder die durch eine
Arbeitsgangterminierung (losgroBenabhiingig) ermittelt werden, geht die
MRP-II-Logik insoweit von einer falschen Annahme aus, als die
Durchlaufzeit maBgeblich von der Belastung der Fertigung abhiingt und je
nach Belastungssituation in erheblichem MaBe differieren wird.

Eine realistische Planung der Durchlaufzeiten muB sich aus der geplanten Belastung der
Fertigung und aus dem geplanten Work-In-Process ergeben und kann nicht als feste Vorgabe die
Basis der Planung sein. So konnen bei iiberlasteten Kapazitiiten z.B. die Liegezeiten stark
anwachsen, wogegen sie bei Unterlastung ganz wegfallen konnen.

Die Materialbedarfsplanung hat die jeweiligen Teile (Baugruppen) mit Menge und Terminen
zum Ergebnis.

In der zweiten Stufe wird unter Hinzunahme der Arbeitspliine eine Feinterminierung
durchgefiihrt, indem fur aile Arbeitsgiinge durch einfaches Riickwiirtsterminieren die Start- und
Endtermine an den verschiedenen Arbeitspliitzen ermittelt werden (vgl. Abb. 5).
165

RUCKWARTSTERMINIERUNG
( ohne BerUckalchtigung der Kapazltiit )

1 2 3 4 5 6 78 9 1011121314151617
..... /'" 0~ v",pi)<v"" M-1
] "",-~ pi)< X; M-2
[] ~ :1:jQ> M-3
....... ~~ XXX? M-2
"- V 1'-,/ .... I'-V i'01'-'/ pi)< M-4

t t t t t
Liefertermine In Woche 4, 7, 10, 13

l _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _- - - '

Abb.5: Prinzip der Riickwiirtsterminierung

Hieraus resultieren Belastungsprofile fiir Maschinen bzw. fiir Maschinengruppen (vgl. Abb. 6).

----------------

Belastungsprofil von M-2

.,. Au.I •• tung
250
Mittlere Belastung • 106 %
200

150

50

0
1 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
KW

II1IIIIIIM-2

Abb. 6: Belastungprofil aus der Riickwiirtsterminierung

166

Treten Uberlastungen auf, die nicht durch MaBnahmen wie Verlagerung, Uberstunden etc.
abgebaut werden konnen, miissen Arbeitsgiinge verschoben werden. Dies wird bei heutigen
Steuerungssystemen in der Regel manuell betrieben. Die Schwierigkeiten eines manuellen
Kapazitiitsabgleichs liegen darin, daB die Konsequenzen der manuellen Eingriffe kaum fUr das
komplette Auftragsnetz iiberschaubar sind. So kann durch Verschiebung eines Arbeitsganges ein
Folgearbeitsgang eine neue Uberlastungssituation an einer anderen Maschine erzeugen. MuB nun
aufgrund einer erheblichen Terminverschiebung ein ganzer Auftrag verschoben werden, entsteht
die Schwierigkeit, festzulegen, welcher Auftrag mit dem Ziel des Kapazitiitsabgleichs am
sinnvollsten zu verschieben ist. 1st der Auftrag festgelegt, muB eine neue Materialbedarfsplanung
angestoBen werden. Ergebnis dieses Laufs sind neue Bedarfstermine fiir aIle Teile (Baugruppen)
dieses Auftrags, die in der zweiten Stufe wiederum zu neuen Belastungsprofilen und damit zu
neuen, im vorhinein nicht iiberschaubaren Uberlastungen fiihren.

Dieser iterative ProzeB fiihrt beim Anwender zu groBer Unzufriedenheit, zumal ein oder mehrere
Iterationsschritte nicht zwangsliiufig zu einer Verbesserung des Ergebnisses fUhren miissen. Auch
bei kiirzesten Planungszyklen und hiiufigen Planungsliiufen ist dieses Problem nicht zur
Zufriedenheit einer aktiven Fertigungssteuerung zu losen. Abgesehen von der Transparenz
unseres PPS-Systems -wie ein Auftrag in Relation zu konkurrierenden Auftriigen steht und
welcher Eingriff eigentlich eine Verbesserung verspricht- ist das Handling fUr den Bediener so
aufwendig, daB von einer Unterstiitzung des Feinsteuerers nicht die Rede sein kann, sondern
hOchstens von einer Moglichkeit, die Kondition im Umplanen zu trainieren. Die Kluft zwischen
Planung und Realitiit scheint an dieser Stelle uniiberwindbar.

3.2 Der Leitstand ermoglicht die Fertjgungssteuerung

Das bestehende PPS-System weist im prozeBnahen Bereich der kurzfristigen Feinsteuerung groBe
Funktionsliicken auf. Einige davon sind:
167

- keine Simulationsmoglichkeit
- unrealistische Einplanung
- keine oder nur geringe Flexibilitat urn das Betriebs-
geschehen abzubilden (Modellierungsmoglichkeiten)
- starre Terminierungs- und Einlastungsalgorithmen
- aufwendiges Handling, Batchverarbeitung fUr groBe
Planungslaufe

Diese und viele andere Mangel eines PPS-Systems sind ausreichend Motivation, iiber eine
LOsung nachzudenken, die die Steuerungsaufgabe dem Leitstand iibergibt und dem PPS den
Grobplanungsbereich iiberlaBt.

3.2.1 Funktionsumfang eines Leitstandes

Zur Erreichung der ZielgroBen Minimierung der Durchlaufzeiten und Minimierung des Work-In-
Process bei gleichzeitiger Verbesserung der Liefertermineinhaltung muB ein Instrument
eingefUhrt werden, das flexibles Reagieren auf Markt- und Kundenanforderungen zulaBt. Ebenso
dringend miissen die Belange der Fertigung beriicksichtigt werden, die einen storungsfreien
Ablauf der Produktion sowie einen optimalen MaterialfluB fordem. Nebenbei so lite dieses
Instrument standige Transparenz in der Fertigung gewahrleisten und natiirlich auch aile
Fertigungspapiere erst kurz vor Arbeitsgangstart am besten an der Maschine drucken, da sich
schlieBlich noch etwas andem konnte.

Urn ein solches UbermaB an Forderungen zu erfUllen, wird eine Reihe an handhabbaren
Funktionen angeboten, die die oben genannten Ziele zwar nicht mit irgendeinem Algorithmus
vollautomatisch erreicht, aber dem Anwender die Moglichkeit bietet, mit einem iibersichtlichen,
leicht zu bedienenden Arbeitsmittel seine Probleme in den Griff zu bekommen. Die einzelnen
Funktionen des Durchsetzungssystems "Leitstand" sollen hier nur kurz aufgezahlt werden:
168

- Fertigungsauftragsverwaltung
- Fertigungsauftrags- und Arbeitsgangterrninierung
- Kurz- und mittelfristige Kapazitiitsplanung
- Kapazitiitsabgleich
- Materialverfiigbarkeitspriifung
- Materialbereitstellung
- Reihenfolgeplanung und -optimierung
- Arbeitsgangzuteilung
- Arbeitsgangsplittverwaltung
- Auftragsfort<;chrittskontrolle

Wegen der vielfaltigen Nutzbarkeit, wegen der Flexibilitiit und nicht zuletzt wegen der guten
Ubersichtlichkeit des Systems ist geplant, daB mittelfristig folgende Subsysteme an den Leitstand
angebunden werden:

- Lagersteuerung
- Transportsteuerung
- Oualitatskontrolle (CAO)
- Betriebsdatenerfassung (BDE)
- NC-Programmierung
- Werkzeugbereit<;tellung
- Steuerung der Instandhaltung

4 Zusammenfassung

Nach 2 1/2-jahriger Erfahrung auf dem Gebiet Produktionsplanung und Steuerung mit dem
Hilfsmittel Computer und nachdem aile Hohen und Tiefen in allen Variationen durchschritten
wurden, hat das Unternehmen Sonnenschein seine kleine bescheidene LOsung
169

gefunden, mit der wir noch lange nicht zufrieden sind, aber die uns die Gewissheit vermittelt, daB
wir auf dem richtigen Weg sind.

Zielewie

- optimale Losgr6Be
- optimale Belegungsreihenfolge fiber aile Kapazitaten
- Maximaler Durchsatz bei 100%-iger Liefertermintreue
- minimale Fertigungskosten
- maximale Kapazitatsauslastung
- etc

fiberlassen wir nicht der Zukunft, aber wir freuen uns darauf, auch noch in 10 Jahren unseren
Beruf ausiiben zu dfirfen, wenn neue Systeme der dritten und vierten Generation uns diese Arbeit
erleichtern werden.

Das Ergebnis unendlicher Diskussionen und zum Teil sehr schmerzender Erfahrungen ist in
Abbildung 7 dargestellt. In wenigen Satzen kann man unseren derzeitigen Entwicklungsstand
beziiglich CIM-Konzeption wie folgt beschreiben:

Anfragen-, Kundenauftragsverwaltung, Produktionsplanung und Materialbedarfsplanung

einschlieBlich dem Brutto-lNettoabgleich mit grober Terminierung fiber vorbestimmte
Durchlaufzeiten wickeln wir im iibergeordneten PPS-System abo Ebenso werden aile
Einkaufsfunktionen und die Fertigungsauftragsverwaltung yom PPS-System iibernommen. Die
Bertiebsdatenerfassung mit Leistungsmeldungen und Soll-/lstvergleichen werden Ende 1991 von
einem BDE-System fibernommen werden.

Schnittstelle flir den z.Z. noch stand-alone-betriebenen elekronischen Leistand zum PPS-System
ist die Sachnummer mit Fertigungsauftragsnummer, Menge und Termin. 1m Leitstand werden die
Fertigungsauftrage eingeplant. Nach einer Fixierung und Verabschiedung des Planes k6nnen
Materialbedarfstermine flir Zukaufmaterialien erneut iiberarbeitet werden. Diese Uberarbeitung
ist sinnvoll, da die Bedarfstermine mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit richtig sind.
170

Das CAQ-System kommuniziert mit dem Leitstand iiber die Parameter Fertigungsauftrag,
Sachnummer und Abarbeitungsreihenfolge, mit deren Hilfe fiir die einzelnen Anlagen die
Priifauftrage generiert und zur Verfiigung gestellt werden.

elM-Konzept bei Sonnenschein

Ausbaustufe 1991

Kundenaultragaverwaltung

p
p Produktlonlplanung

S
Ma.erlalbadarleplanung

L
E ,---_--==--_~

~ Kapazltl'ltermlnlerung B
~ / L-So_tr_,o_bl_dl_,o_no_,,_u_"_un_D-' ~
A Auftrag.fortlchrlUakontrolla
~ ~r-------. C
A
'" Quall.I'lllch.rung
L -_ _ _ _ _--'Q

Abb. 7: CIM-Konzept bei Sonnenschein Stand '91

Die einschneidenden Verbesserungen, die erreicht wurden, wurden nicht dadurch erreicht, daB ab
einem gewissen Zeitpunkt nur noch Computerbelege verwendet wurden, sondern meines
Erachtens dadurch, daB verteiltes Know-how aus den einzelnen Produktionsbereichen in den
einzelnen Projekten zusammengefiihrt wurde. Die Verbesserung des Materialflusses und damit
die Absenkung der Bestande und der Durchlaufzeiten bewirkten, daB Probleme offenbar wurden,
die vorher durch die iiberhohen Bestiinde zugedeckt blieben. Durch die Methode "Hinschauen",
vcrursacht durch die Einfiihrung oben beschriebener Software-Pakete, konnten unsere Bestande
und Durchlaufzeiten in der Fertigung Biidingen nahezu halbiert werden, obwohl die
durchschnittliche Ausbringung urn ca. 20 % gestiegen ist.

1989 Bestand ca. 20MIO DLZ ca. 12 Wochen

1990 Bestand ca. 10MIO DLZ ca. 6 Wochen
171

Die Sicherung und weitere Verbesserung der erreichten Erfolge muB durch die konsequente
Nutzung und weitere Integration der eingefiihrten CIM-Komponenten gewiihrleistet werden,
wobei der gesunde Menschenverstand nie auBer Acht gelassen werden darf.
QualitKtssicherung im Rahmen eines elM-Konzepts

Ludwig Andra
Projektleiter elM
JUNG GmbH
llgenstraBe 25
7540 NeuenbUrg

lnhaltsverzeichnis

1- Die JUNG GmbH

2. Das Umfeld
3. Das elM - Konzept
4. Qualitatssicherung
5. Erfahrungen

1. Die JURO GmbH

Die Firma JUNG hat ihren Ursprung in einem eher handwerklich ge-
fUhrten Betrieb mit ca. 100-jahriger Geschichte. Als Familienun-
ternehmen im Besitz der Familie Jung begann die Wandlung vom Mei-
ster- zum lndustriebetrieb im Jahr 1971 mit dem Eintritt des al-
teren der beiden Sohne der lnhaberfamilie. Der jUngere Sohn und
die Tochter folgten. AIle drei sind lngenieure mit dem Diplom der
Technischen Universitat MUnchen.

Heute, nach dem Tod des Seniorchefs im FrUhjahr 1990, leiten die
beiden Sohne als GeschaftsfUhrer das Stammwerk in NeuenbUrg mit
momentan drei Betriebsstatten und ein Zweigwerk in Odelzhausen
bei MUnchen; die Tochter fUhrt in MUnchen eine Firma, die eben-
falls im Besitz der Familie Jung ist.
174

Parallel zum Aktivwerden der Nachfolgegeneration begann die Wand-

lung des produktionsspektrums und der Produktionsmethoden. Die
ersten NC-Maschinen wurden installiert und mit Auftragen aus der
Industrie belegt. Mit der Zunahme der Anzahl dieser Maschinen
verlor die eher handwerkliche Fertigung von Eigenprodukten sehr
schnell an Bedeutung. Im Jahr 1986 waren an vier Betriebsstatten
ca. 75 Bearbeitungszentren installiert - bei einem Bestand von
ca. 90 Mitarbeitern. Heute arbeiten an 100 Bearbeitungszentren
ca. 250 Beschaftigte.

Die Firma arbeitet als "verlangerte Werkbank" ihrer Kunden. Diese

sind in der Regel fUr die Bereitstellung von Rohteilen und den
zugeh6rigen Konstruktionsunterlagen verantwortlich, wahrend JUNG
einen FertigungsprozeB entwickel t und in Produktion umsetzt. In
jUngster Zeit gewinnt aber auch die Serienfertigung - zum Teil
mit Montagearbeiten - an Bedeutung.

Zum Kundenkreis geh6ren neben der Automobilindustrie nahezu aIle

metallverarbeitenden Industrien; so fertigt JUNG heute neben Zy-
linderk6pfen, Kurbel- und Getriebegehausen, von ventilbl6cken fUr
hydraulische Anlagen tiber Teile von Plattenspeichern fUr die Com-
puterindustrie bis zur ca. 2 Meter langen Rollenbahn aus Titan
ftir den Airbus eigentlich alles, was mit spanabhebender Verfor-
mung bearbeitet wird.

2. Das Umfeld

Zur Sicherung der Zukunft des unternehmens wurde 1986 be-

schlossen, die Fertigung raumlich zu konzentrieren und den Anfor-
derungen der Kunden anzupassen. War das Stammwerk noch aus dem
"Zusammenbacken" von unterschiedlichen Hallentypen entstanden -
zudem noch in der Ausdehnung durch die Lage auf einer Halbinsel
stark eingeschrankt - wurde die neue Betriebsstatte als modulares
Konzept geplant. Auf der grtinen Wiese sollte eine Fabrik entste-
hen, die, aus identischen Hallenmodulen bestehend, den Erforder-
nissen angepaBt werden kann.
175

Zur Zeit sind zwei solcher Module (je 50m x 50m) in Betrieb, fUr
zwei weitere ist die Baugenehmigung vorhanden. lnsgesamt kBnnen
auf dem vorhandenen Gel~nde 10 Module erstellt werden.

Das mit dieser lnvestition verbundene Risiko brachte eine we-

sentliche Anderung im Fertigungsbereich mit sich: Waren frUher
JUNG-typische Auftr~ge eher im unteren StUckzahlbereich ange-
siedelt, so sollen im neuen Werk haupts~chlich l~nger laufende
Auftr~ge mi t relati v groBen StUckzahlen (Serienfertigung) bear-
beitet werden.

3. Das elM-Konzept

Die Steuerung der Fabrik solI in einem CIM-Konzept erfolgen, wel-

ches die Auftr~ge von der Anfrage bis zum "Output" kontrolliert.
Als Generalunternehmer fUr die Realisierung dieses Systems wurde
die IBM Deutschland gewonnen.

Das Pflichtenheft entstand in vielen Sitzungen, an denen neben

Mitarbeitern der IBM das technische Management von JUNG teilnahm.
Auf diese Weise wurden Produktionsphilosophie und die von der Ge-
sch~ftsleitung aufgestellten Regeln in das System Ubernommen.

Die Topologie des ClM-Systems wird durch die Aufteilung des Ge-
samtsystems in die Bereiche

- Systemtechnik
- Planungsebene
- Fertigungsbereich

bestimmt. Dabei ist das System als Dienstleistungsbereich zur Un-

terstUtzung aller anderen Bereiche anzusehen. AIle Computer im
System sind durch ein lokales Netzwerk (Token Ring) miteinander
verbunden.
176

3.1 Systemtechnik

Anstelle eines greBeren Zentralrechners wurde eine miteinander

vernetzte Gruppe von sehr leistungsfahigen Workstations vom Typ
IBM 6150 gewahlt. Dabei sind die durch das Gesamtkonzept gestell-
ten Aufgaben auf einzelne Rechner verteilt, deren Massenspeicher
jeweils in einen der anderen Rechner gespiegelt wird. Somit kann
bei Ausfall eines Systems die Arbeit (bei reduzierter Leistung)
vom anderen mit Ubernommen werden.

3.2 Planungsebene

Der Bereich Planung ist mit Terminals ausgestattet; dabei wurden

Personalcomputer gewahlt, die Sichtgerate emulieren. So kennen
diese Arbei tsplatze auch fUr lokale typische PC-Anwendungen ge-
nutzt werden. In diesen Bereich fallen Arbeiten zur Planung und
Steuerung von Auftragen, beginnend bei der Anfrage und endend bei
der Kontrolle des Output bzw. der Archivierung der Qualitatsda-
ten.

3.3 Fertigungsbereich

Der Einsatz von Computern in diesem Bereich laBt sich in die bei-
den Komplexe FerigungsunterstUtzung und Fertigungskontrolle auf-
teilen. Wahrend die FertigungsunterstUtzung Funktionen wie Mon-
tage und Voreinstellung der Werkzeuge und Transportsteuerung um-
faBt, finden sich in der Fertigungskontrolle die Wareneingangs-
und Warenausgangs-Kontrolle, die Integration der MeBmaschinen und
der Einsatz der statistischen ProzeBkontrolle (SPC).

Diese Funktionen definieren die Topologie des Systems: Urn eine

konsequente Fertigungskontrolle durchfiihren zu kennen, wird im
Prinzip an jedem Bearbeitungszentrum (BAZ) ein Computer benetigt.

Abbildung 1 zeigt die Hardware-Installation, die von der IBM als

I

Bestandteil des Vert rags geliefert wurde. Dabei war neben den
177

Planungs- und Steuerungs-Funktionen die Integration von vier BAZ

vorgesehen. JUNG kann - als Besitzer der Nutzungsrechte - belie-
big viele BAZ hinzufUgen. Abbildung 2 zeigt den fUr die Quali-
tatssicherung relevanten Teil des Gesamtsystems.

3.4 Allgemeines zur Software

Urn das Benutzerprofil moglichst breit zu definieren, wurde die

Software mit menU-gesteuerter Oberflache ausgestattet. Als Be-
triebssystem wurde ein IBM-Unix (AIX), als Datenbank die relatio-
nale Datenbank Oracle gewahlt. Programmiersprachen sind C und
SQL. Die tibertragung erfolgt unter TCP/IP.

3.5 "Theory of Operation"

AIle im System anfallenden Daten werden in Domanen zusammenge-

faBt, die dem Kundenauftrag entsprechen. So werden auch aIle
PrUfplane und die ihnen entsprechenden MeBdaten in diese (im Fol-
genden "Auftrage" genannten) Domanen abgelegt. Bei einer Archi-
vierung eines Kundenauftrags wird einfach die ihm entsprechende
Domane, die neben den QS-Daten noch aIle anderen relevanten In-
forrnationen wie Stammdaten, Werkzeugdaten, NC-Programme etc. ent-
halt, abgespeichert.

Die produktionsbezogenen Daten eines Auftrags, wie z.B. NC-Pro-

gramme, PrUfplane, Werkzeugdaten und (falls vorhanden: zeichnun-
gen) werden bei Freigabe des Auftrags fUr die Fertigung als Paket
zum Computer am gewUnschten BAZ geschickt, wo sie in einer weite-
ren Datenbank (ebenfalls Oracle) abgelegt werden. Wahrend der
Produktion am BAZ anfallende Daten werden automatisch auch in die
Zentrale kopiert. Auf diese Weise kann am BAZ fUr bestimmte
zeitraume auch ohne Kontakt zum Host-System gearbeitet werden.
178

CAD-Reehner Leitrcehncr Hauptrechner

R5232

IBM "-~IBM
6150 6150

Datenstationen Fachabteilungen Datenstationen Fachabteilungen

Aurtragsbearbeitung Werkzeugverwaltung
rrnMl Angebotsbearbeitung
Terminierung
Qualitiit.88ichenlng
WZ-Lagerverwaltung
fTBMl
~ Werkleitung Scannen ~

PLANUNGS-
STEUERUNGS-/
EBENE
TOKEN RING
OPERATIVE
EBENE

AbndeDYOD
Priifauftrigeo
Me&datea en.-nI
.u.werteD Bach
Priifauftrog
AnIAbmeldeo
ErfU8eD .00

L
-Teil-Nr.
- Penoncn-Nr. Werkzeug- Wareneingang Priif-
-Priif"'1"bo;""o
voreinstellung Transport planung
versand

Zoller

Abbildung 1: elM Konzeption [Quelle: IBM]

179

Drucker fur Hauptrec hner

- Priifbcridll C
- Zcrtifi kal e

Bande inh c it wr RS 232

- Datcnsichcru ng
- Archivic rung Vcrlcilt PdHauflriigc
zu de n Arbeitsplatzen .
Spei c hern von Emprangt Me lldaten
- Prufplancn von de n Arbeitspllitzcn
- Mc fld atc n in Datcnbanken

TOKE R
OPERATIVE
EBENE

SPC-Karte am Arbcitsplatz

Prijfpliitzc am BAZ
Mc6dalc n
erfassen/luswerten
nillch Pro rau (trag
!I./!lbmetden
Erfuaen yon
-Tcil-Nr.
- Penonen-Nr.
- Priifl,.lngt-ergebni.eun
Warcneingang
~---''--~ Abruren von
- PrGrauftrigen

ZEISS
Digitalel Koordinaten
Analoge Meligcriitc Mefimaschine

Abbildung 2: Qualitatssicherung [Quelle: IBM]

180

4. Qua1it!tssicherung (QS)

4.1 Grunds!tz1iches

Ein Fertigungsunternehmen wie JUNG hat im allgemeinen eine Ferti-

gungsstrategie, die die Quali tatssicherung mit einbezieht. Ohne
diese ware es, schlicht gesagt, nicht tiberlebensfahig.

Der Gesetzgeber verlangt im Rahmen der produkthaftung vom Her-

steller die Aufbewahrung der relevanten Qualitatsdaten. Dies
zwingt neben dem Ansammeln von enormen Datenmengen auch zur Be-
reitstellung eines leistungsfahigen (und auch zuverlassigenl) Ar-
chivierungssystems - eine Aufgabe, die, wenn man sie kritisch be-
trachtet, noch nicht unbedingt gelost ist.

In den letzten Jahren hat sich auch das Verhalten der Kunden ge-
andert. In der Vergangenheit waren diese mit der Lieferung von
Teilen in guter Qualitat und gentigender Anzahl zufrieden. Heute
gehen sie heute mehr und mehr dazu tiber, sich schon im Vorfeld
die Sicherheit zu verschaffen, daB der Lieferant fahig ist,
ptinktlich die erforderlichen Mengen und die erforderliche Quali-
tat zu sichern.

GroBe Industriebetriebe beurteilen ihre Lieferanten in zunehmen-

dem Umfang in sogenannten Qualitats-Audits. Dabei wird das Quali-
tl:itswesen des Lieferanten bis in die Tiefe analysiert, wobei
viele Firmen die Ubernahme zumindest der wesentlichen Bereiche
der eigenen QS-Philosophie fordern. Dies ftihrt dazu, daB Lie-
feranten in ihrem QS-System im Idealfall eine Sammlung der Sy-
sterne ihrer Kunden realisieren mtissen (falls sich diese nicht wi-
dersprechen) •

Es dtirfte klar sein, daB dieser Idealfall nicht erreicht werden

kann. So bleibt die tibernahme der wesentlichen Anforderungen.
181

4.2 Wo beginnt, wo endet QS?

QS beschrM.nkt sich auch bei einem reinen Fertigungsunternehmen

ohne eigene Konstruktion nicht auf die tiberprtlfung der Bearbei-
tung eines WerkstUckes; sie umfaBt im Prinzip die gesamte Planung
und versucht im Ergebnis, das Auftreten von Fehlern berei ts im
Ansatz zu verhindern. (Es solI Dogmatiker der SPC geben, die bei
exakter Einhaltung der Prozeduren eine WarenausgangsprUfung fUr
tlberfltlssig halten, wobei sie sich dann allerdings diese Beurtei-
lung selbst vorbehalten.)

4.3 Die QS-relevanten Funktionen

Die Funktionen, welche zweifellos am ehesten in der herkommlichen

QS-Strategie ihren Platz hatten, sind

- Wareneingangsprtifung
- Fertigungsprtifung (messen)
(auch mit MeBmaschinen)
- warenausgangsprtifung
- prtifmittelverwaltung u. -tiberwachung.

Mit ihnen lieB sich in der Vergangenheit recht komfortabel leben,

und sie haben auch heute noch fUr viele Kunden eine Uberragende
Bedeutung. Durch das Verhindern der Auslieferung von AusschuBtei-
len kann der offensichtliche Erfolg der Produktion gesichert wer-
den. Sie sind somit auch in einem ClM-System unverzichtbar.

Die zusatzlichen Funktionen dienen eher dem vermeiden von Feh-

lern. Dazu muB bereits im Vorfeld der Produktion, also bei der
Planung des Prozesses, versucht werden, Fehler zu verhindern.
Dies geschieht mit der Anwendung der Fehler-Moglichkeiten- und
EinfluB-Analyse (FMEA), die speziell in der Automobilindustrie
angewendet wird.

(Der Verfasser ist der Ansicht, daB FMEA ganz notgedrungen schon
seit langem in der Produktionsvorbereitung stattfand; es wurden
182

jedoch keine umfangreichen Dokumentationen durchgefUhrt, die fUr

weitere - ahnliche - Produkte angewendet werden k6nnen. Auch
hatte sie noch keinen so sch6nen Namen ••• )

Ein wei teres Werkzeug der QS sind die Statistische ProzeBregelung

(SPC) und die zu ihrer Anwendung vorausgesetzten Funktionen wie
Maschinen- und ProzeBfahigkeitsuntersuchungen.

4.4 Die QS-relevanten Funktionen im eIM-System

Qualitatssicherung beginnt grundsatzlich mit einer FMEA. Diese

wird allerdings zur zeit in dem von JUNG installierten System
nicht explizit unterstUtzt (ist aber in Vorbereitung). Die erste
im ClM-System realisierte Funktion ist die PrUfplanerstellung
(also letztlich das Ergebnis von FMEA). Hier werden aIle Teilbe-
reiche der QS geplant.

4.4.1 Wareneingang

Ublich ist eine Sichtkontrolle, die eventuell von Messungen be-

gleitet wird. Der Planer erstellt eine PrUfvorschrift, die zum
Rechner der Warenannahme geschickt wird. Bestandteil dieses Da-
tenpakets kann auch eine Zeichnung des entsprechenden WerkstUckes
sein (im Folgenden gilt fUr Zeichnungen stets, daB sie sowohl in
einem CAD-System erstellt als auch mit einem zeichnungsscanner in
das System Ubernommen sein k6nnen).

Die bei der WareneingangsprUfung anfallenden Daten werden direkt

in den entsprechenden Auf trag abgelegt.

4.4.2 FertigungsprUfung

Vor dem Einsatz der SPC muB neben der Maschinen- auch eine Pro-
zeBfahigkeitsuntersuchung durchgefUhrt werden. Sie findet auf dem
dem BAZ zugeordneten Computer statt.
183

Die FertigungsprUfung erfolgt im Rahmen der SPC. Dabei wird der

fUr eine Tatigkeit (am BAZ: z.B. fUr eine Aufspannung) relevante
PrUfplan auf den computer geladen. Wahrend der Produktion fordert
dieser dann fUr jedes WerkstUck die im PrUfplan definierten MeB-
werte abo Der Werker erhalt nach jeder Eingabe einer Wertesequenz
die grafische Darstellung der MeBwerte in Relation zu den Vorga-
bewerten. Er kann jederzeit die X/S-Regelkarte abrufen urn Trends
zu erkennen.

Die erhaltenen QS-Daten werden mit Datum und zeit abgelegt; Feh-
ler mUssen kommentiert werden. Das System prlift die Lage der
Stichproben innerhalb der Eingriffsgrenzen und gibt durch unter-
legen des Bildschirms mit Farben (bei Gefahr: rot) Alarm.

tiber Adapter sind automatische MeBeinrichtungen und Mehrstellen-

meBgerate einsetzbar, so daB die manuelle Eingabe als Fehler-
quelle vermieden werden kann.

An der MeBmaschine erzeugte Daten werden in der zentralen Daten-

bank erfaBt und dem Auf trag zugeordnet. Auch sie konnen in die
SPC einbezogen werden.

Die qualitative Messung wird durch attributive Messungen erganzt

(so kann ein PrUfplan auch OberflachenprUfungen nach einer Bear-
beitung beinhalten etc.).

Es gibt natUrlich Situationen, in denen SPC nicht anwendbar oder

nicht ausreichend ist. Nicht anwendbar ist sie dort, wo die
StUckzahlen nicht ausreichen, ein hinreichendes Vertrauen in die
Statistik zu rechtfertigen, und dort, wo das Vertrauen des Kunden
in sie nicht ausreicht. Dies trifft z.B. fUr die Luftfahrtindu-
strie zu. Dort bleibt die lOO%-Messung, die natUrlich vom CIM-Sy-
stem auch unterstUtzt wird.
184

4.4.3 warenausgangsprUfung

Mit SPC kann im Rahmen der attributiven Erfassung die Sauberkeit

eines WerkstUcks kontrolliert werden; dennoch kann auf eine Wa-
renausgangsprUfung nicht verzichtet werden. Diese muB zumindest
SichtprUfungen (Sauberkeit, Qualitat der Verpackung, etc.) sowie
die Messung bestimmter Merkmale beinhal ten. Auch die Warenaus-
gangsprUfung wird bei der Erstellung der PrUfplane erfaBt; ihre
Ergebnisse werden ebenfalls archiviert.

4.5 zusammenfassung

1m CIM-System von JUNG wird zur Sicherung der Qualitat neben dem
Versuch, Fehler bereits bei der Produktionsplanung zu verhindern,
eine weitgehende QualitatsprUfung und -archivierung betrieben.
Dies muB durch konsequente Anwendung der o.a. modernen Techniken
erfolgen.

5. Erfahrungen

Durch die Ublichen Probleme, die bei der Inbetriebnahme neuer

Produktionsanlagen auftreten, war ein gleichzeitiges Hochfahren
von Steuersystem und Produktion nicht moglich. Dies fUhrte dazu,
daB zunachst nur Teilbereiche der QS zum Einsatz kommen konnten.
Dort sind die Ergebnisse auch durchaus zufriedenstellend. Es kann
aber bei JUNG zum heutigen zeitpunkt noch nicht von einer umfas-
senden QS-Kontrolle durch das CIM-System gesprochen werden.

So muB zunachst die Abdeckung aller Prozesse erreicht werden (zur

zeit kommt bei fUnf Prozessen SPC zum Einsatz). Als groBes Pro-
blem erweist sich im integrierten System, daB die Auftrage zum
Uberwiegenden Teil noch auBerhalb des Systems geplant wurden und
somit wichtige Voraussetzungen fUr eine umfassende Kontrolle feh-
len.
185

JUNG wird in Zusammenarbeit mit der IBM versuchen, dem QS-System

innerhalb des Gesamtkonzepts weitere Funktionen hinzuzufUgen.
WAS LEISTER PPS-SYSTEME HEUTE, MORGEN?
NEUESTE ERHEBUHGEN DER LEISTUHGSPROFILE HAMHAFTER ANBIETER

Dipl.-Ing. Rainer Hartner

Ploenzke Informatik
competence Center
CIM-Anwendungen und Standardsoftware
Am Hahnwald 1
D-6229 Kiedrich/Rheingau

INHALTSVERZEICHNIS

1. PPS-Auswahl und EinfUhrung als kritischer Erfolgsfaktor fUr

einen erfolgreichen PPS-Einsatz
2. Inhalt der PPS-Studie der Ploenzke Informatik
2.1 Untersuchte PPS-Systeme
2.2 Aufbau der Studie
3. Gegenwartiges Leistungsangebot von PPS-Systemen
3.1 Vergleichende Einzelbetrachtung konzeptioneller Ansatze
3.2 Gesamtbewertung des heutigen Leistungsumfangs von PPS-
Systemen
4. ZukUnftige Entwicklungen bei PPS-Systemen
4.1 ZukUnftige Entwicklungen aus funktionaler Sicht
4.2 ZukUnftige Entwicklungen aus systemtechnischer Sicht
5. Gesamtkonzeption der betrieblichen Informationsverarbeitung
als Voraussetzung fUr PPS-Auswahl und -Einsatz
188

1. PPS-AUSWAHL UNO EINFUHRUNG ALS KRITISCHER ERFOLGSFAKTOR FUR

EINEN ERFOLGREICHEN PPS-EINSATZ

Ein System zur Produktionsplanung und -steuerung (PPS) stellt

heute einen wichtigen Erfolgsfaktor fur ein Industrieunterneh-
men dar. Als zentrales Anwendungssystem beim Einsatz moderner
informationsverarbeitender Technologie muB ein solches System
daher umfassende Anforderungen abdecken. In vielen Unternehmen
ist dabei eine Abkehr vonselbst erstellten Programmen hin zu
Standard-PPS-Systemen erkennbar. Die Einfuhrung eines neuen
PPS-Systems stellt dabei eine herausragende Aufgabe dar, da

damit meist ein hoher Erwartungshorizont verbunden ist,

h~ufig umfassende ablauf- und aufbauorganisatorische Ande-
rungen notwendig werden,
Arbeitsinhalte und -schwerpunkte der einzelnen Mitarbeiter
ver~ndert werden,

der Ubergang auf eine neue Losung eine Phase der Instabili-
t~t darstellt,

der erfolgreiche Einsatz eines neuen PPS-Systems entschei-

dend in der Einfuhrungsphase gepr~gt wird.

Urn sicherzustellen, daB der hohe Einfuhrungsaufwand fur ein

neues PPS-System zielgerichtet zum Tragen kommt, ist es daher
notwendig, den AuswahlprozeB methodisch so zu gestalten, daB
ein den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens ad~quates
PPS-System ausgew~hlt und eingefuhrt wird. Dazu besteht die
Notwendigkeit, die auf dem Markt angebotenen PPS-Systeme bezug-
lich ihres Leistungsvermogens zu kennen und moglichst ver-
gleichbar zu machen.
Die Ploenzke Informatik leistet dazu mit ihrer PPS-Studie einen
wichtigen Beitrag.

PPS-Studie dient der Markttransparenz

Die Studie gibt anhand eines umfassenden Kriterienkataloges
sowie einer einheitlichen Produktbeschreibung
(konzeptionelle Ans~tze, Hauptst~rken und -schwachen) einen
189

herstellerneutralen Einblick in die Leistungsfahigkeit ver-

schiedener PPS-Produkte.

PPS-Studie als integraler Bestandteil der methodischen Aus-

wahl eines anforderungsgerechten PPS-Systems fur ein Unter-
nehmen
Von Ploenzke Informatik wurde ein umfassender Projektleitfa-
den zur Auswahl eines PPS-Systems entwickelt, der die fol-
genden Projektphasen enthalt (siehe Bild 1):

o 1st-Analyse
(Erhebung und Analyse des Ist-Zustandes, Schwachstellen-
analyse, Erarbeitung alternativer Losungsansatze)
o SolI-Konzept
(Fachkonzept mit Festlegung der Methoden, Funktions-,
Kommunikations- und Informationsstruktur sowie des DV-
Konzeptes)
o Anforderungskatalog
(Ermittlung des unternehmensspezifischen Anforderungspro-
fils auf der Basis des Fachkonzeptes und des Kriterienka-
taloges der PPS-Studie der Ploenzke Informatik)
o Bewertung der PPS-Produkte
(Ermittlung des Funktionserflillungsgrades - DV-gestlitzt
auf der Basis der PPS-Studie, Bewertung des Systemumfel-
des, Festlegung der Systeme flir die Feinauswahl)
o Auswahl eines PPS-Systems
(Sensibilitatsanalyse, konzeptionelle Bewertung, Grober-
mittlung des Anpassungsaufwandes und der Gesamtkosten der
Einflihrung der PPS-Systeme)
o Realisierungsplan
(Prlifung, ob Softwareanpassung oder organisatorische Lo-
sung flir nicht abgedeckte Anforderungen, Stufenplan zur
Einflihrung des neuen PPS-Systems)
o Kosten-/Nutzen-Betrachtung
(Kosten-/Nutzenschatzung als Orientierungshilfe flir den
Entscheider)
190

BUd 1

Projektphasen
PPS-Auswahl

~ 1ST-ANALYSE

~ SOLL-KONZEPT
_ Fachkonzept
_ DV-Konzept

~ ANFORDERUNGSKATALOG
_ Funktionsumfang
_ DV-Umfeld

W BEWERTUNG DER
PPS-SYSTEME

~ AUSWAHL DES PPS-SYSTEMS

~ REALISIERUNGSPLAN

IGr KOSTEN/NUTZEN
191

2. INHALT OER PPS-STUDIE OER PLOENZKE INFORHATIK

2.1 Untersuchte PPS-Systeme

Die PPS-Systeme, die in der 3. Auflage der PPS-Studie der

Ploenzke Informatik untersucht wurden, sind in Bild 2 aufge-
fUhrt.

2.2 Aufbau der Studie

Nukleus der Studie ist ein umfassender, ca. 2000 Einzelkrite-

rien umfassender Kriterienkatalog, der wichtige Entscheidungs-
kriterien fUr ein PPS-System enthalt. Dieser Kriterienkatalog,
der nach den PPS-Teilfunktionen gegliedert ist (siehe Bild 3),
wurde von unseren Mitarbeitern aufgrund langjahriger Projekt-
erfahrung kontinuierlich entwickelt und stellt die Basis fUr
eine Vergleichbarkeit der unterschiedlichen PPS-Systeme dar.

Dieser Kriterienkatalog wurde von den Anbietern der untersuch-

ten PPS-Systeme beantwortet und von uns anhand der Dokumenta-
tion und getesteter Geschaftsvorfalle am Bildschirm kritisch
UberprUft.

Die PPS-Studie gliedert sich im einzelnen in:

Management Summary

Tabellarische Ubersicht der Produkte auf der Basis des Kri-

terienkatalogs

Einzeldarstellung pro Produkt

o Verbale Produktbeschreibung mit der Planungsphilosophie
des Systems, den wichtigsten konzeptionellen Ansatzen 50-
wie den Hauptschwachen und -starken
o Beantworteter Kriterienkatalog pro Einzelprodukt mit Be-
merkungen/Kommentaren
192

PPS
Bild 2

Studie
Eine detaiIRerte Untersuchung
van Praduktians-Planungs-
und -Sleuerungssystemen

Untersuchte Produkte
- Stand August 1989 -

CAS - CAS
CAS/CMS - CA
COMET-TOP - SNI
COPICS II - IBM
FAS II - IBM
FORMAT - Markwart Polzer
ILAS - ADV/ORGA
INTEPS - Brankamp
MM II - Hewlett Packard
PIUSS-O - PSI
PROFIS - debls
PSsystem - SCS
PSK2000 - Strissle
RM-PPS - SAP
SILINE-IS - SNI
SILlNE200 - SNI
VAX-ProFI - Digital
193

Bild 3

Funktionsumfang integrierterPPS·Systeme

I
-
Vertrlebsabwicklung
PPS Marketing
und
Vertrieb
Produktlonsprogrammplanung
I
Material- Bedarfsennittlung und Disposition
und
Zeitwirt-
Material
schaft
Kapazitlit

MaterialverwaHung
~
Bestellwesen
I
Fertlgungssteuerung
I
Grunddatenverwaltung

Ingenieur-
wesen
r - - - - - - - -~~~~~~ -- - - - - - - -l
F+E,
P1anung I·········································.
:.. ~~i~p.I~~~~~ ~'. :~~~~~!,!.~9.....:
;::~~~~~P!~:~):::::::::::::::::::~
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..........................................
: •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 0'.
,

~ .. ~~~j.~~~P'I~.~,>...................~
...........................................
:...~~~.~. ~.~.!~t~~~~~~~.~......:
;::~~~~~~:~~~~::::::::::::::::~
Feinplanung :···BDE·································:
und :..........................................
..........................................
Sleuerung
: Lagerverwaltungssystem :
...........................................
I ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •

;...~.~~~~~!f!~.~~~~~ll~Y.~~~.... ~
Controlling I t·········································.
194

3. GEGENWARTIGES LEISTUNGSANGEBOT VON PPS-SYSTEMEN

3.1 Vergleichende Einzelbetrachtung konzeptioneller Ans!tze

Das Leistungsangebot heutiger PPS-Systeme solI anhand ausge-

wahlter, aus unserer Sicht wichtiger konzeptioneller Ansatze im
PPS-System beurteilt werden (siehe Bild 4). Eine vergleichende
tabellarische tibersicht zu diesen Ansatzen befindet sich im
Management Summary unserer PPS-Studie.

Stucklistenstrukturen

Die folgenden in einem PPS-System abbildbaren Stucklistenstruk-

turen sind fur die Darstellung der Produktstrukturen haufig von
Wichtigkeit:

Konstruktions-Stuckliste (z. B. fur CAD-Schnittstelle)

Fertigungs-Stuckliste
(Kunden-)Auftrags-StUckliste
Alternative StUcklisten bzw. -positionen
Unterschiedliche Anderungszustande zu StUcklisten bzw. -po-
sitionen
Zuordnung StUcklistenposition zu Arbeitsgang

Bild 5 zeigt die insgesamt recht gute Funktionsabdeckung dazu

durch die einzelnen PPS-Systeme, wobei das BemUhen erkennbar
wird, bestehende LUcken moglichst noch zu schlieBen.

Arbeitsplanstrukturen

Entsprechende Bedeutung analog zu StUcklisten kann den

Arbeitsplanstrukturen zukornrnen:

Arbeitsplan- bzw. Arbeitsgangalternativen zur Abbildung

unterschiedlicher Bearbeitungstechnologien/Arbeitsablaufe
fUr ein Teil

FUhrung von GUltigkeitszeitraumen fUr Arbeitsplane

195

Blld 4

Relevante Konzeptionelle Ansatze

in einem PPS-System - Beispiele

o StOcklistenstrukturen
o Arbeitsplanstrukturen
o Variantenlosungen
o Produktionsprogrammplanung
o Grobplanung uber Netzplan
o Auftragsvernetzung
o Bedarfsverursachernachweis
o Flie Bfertigerlosung
o ChargenfOhrung
o Netchange {MateriaI/Kapazitat}
o Simultane Planung von Material, Kapazitat,
Betriebsmitteln
o Kapazitatsabgleich/Mittelpunktterminierung
o Belastungsorientierte Auftragsfreigabe
o Simulation
- Uefertermin
- Produktionsplanung
- Fertigungsauftragseinlastung
o Rahmenvertrage (Vertrieb/Einkauf)
o VDA-Schnittstelie/EDIFACT
196

Blld 5

MANAGEMENT SUMMARY
Tabelle9 Stiicklistenverwaltung
AllBmativan fOr mehnllll
SlIlckIistanartan pro Artikel Ferligung AnderungssIInda VSuA
K.onstruk· Fertigung AufIrag SlIlckIislBn Position S1IlckIislBn PosiIon
aon
CAS X X X X X X X

CMS X X X X X X X

COMET-TOP X X

COPICS II X X X X

FASII X X X

FORMAT X X X

ILAS X X X X X

INTEPS X X X X X

MMII X X X

PIUSS-O X X X X

PROFIS G X X X X X X

PSsystem X X X X X X X

PSK2000 X X X X X

RM-PPS X X X X X X X X

SILINE-IS X X

SILlNE200 X X X X X

VAX-ProFi X X X X X X

VSuA = Verbindung SUlcklislBnposition unci Arbeitsgang

G = geplanl
197

Auswahl von Arbeitsplanen

o nach LosgroBe
o im Dialog

Die Funktionsabdeckung kann hier ebenfalls als recht gut be-

trachtet werden.

Variantenlosung

Die Anforderungen an Industrieunternehrnen hinsichtlich einer

groBen Variantenvielfalt bei moglichst kurzen Lieferzeiten
schlagen sich in hohen Anforderungen an Variantenlosungen im
PPS-System nieder. Eine moglichst durchgangige mehrstufige Va-
riantenlosung von der Vertriebsabwicklung tiber Pro-
duktionsprograrnrnplanung, Materialbedarfserrnittlung bis zur Be-
standsftihrung kann erforderlich sein.

Die folgenden Auspragungen wurden untersucht:

Variantenlosung tiber eine oder tiber mehrere Fertigungsstufen

Auswahl tiber Merkrnale oder Stticklistenpositionen
AnstoB der Vorfertigung ftir Gleichteile und Variantenteile
tiber Einsatzwahrscheinlichkeiten

Eine einstufige Variantenlosung wird fast von allen untersuch-

ten Systemen angeboten, eine mehrstufige mit Merkrnalsauswahl
und Planung der Vorfertigung nur von einigen wenigen Systemen
(siehe Bild 6).

Produktionsprograrnrnplanung

Umfassendere Losungen zur Produktionsprograrnrnplanung, die z. B.

eine mehrstufige Planung auf Produktgruppen- und Endprodukte-
bene, eine Simulation von Produktionsplanen mit automatischer
Einlastung von Ressourcenbedarfsprofilen und/oder eine expli-
zite Freigabe von Produktionsplanen erlauben, sind nur in Ein-
198

Bild 6

MANAGEMENT SUMMARY
Tabelle 12 Variantenlosung
Planung
Auswahl iiber Einsatz-
einstufig mehrstufig
wahrscheinlich-
Ober Merkmale: positionsweise
ke~en

CAS X X X X

CMS X X X
COMET-TOP X X X

COPICS II X X X

FAS II X X X X

FORMAT X X X

ILAS X X X

INTEPS X X X

MMII P P X

PIUSS-O X X X
1) :
PROFIS X X X

PSsystem X X X

PSK2000 X X X

RM-PPS X X X X

SILINE-IS

SILlNE200 P P P

VAX-ProFi X X X X

P = Partnerillsung
1) = Kundennummer oder Variantenkennzeichen bzw. ·menge
199

zelfallen in den untersuchten Systemen zu finden (siehe Bild

7) •

Grobplanung fiber Netzplan

Bei kundenauftragsorientierter Fertigung komplexer Endprodukte

mit hohem Engineering-Anteil und langeren Durchlaufzeiten be-
steht die Notwendigkeit, in Form eines Netzplans die Abwicklung
eines Kundenauftrags von der Konstruktion tiber Beschaffung, Ar-
beitsvorbereitung bis zur Teilefertigung, Montage und Ausliefe-
rung terminlich und kapazitatsmaBig zu planen und zu tiberwa-
chen, wobei im Sinne eines 'simultaneous engineering' eine meg-
lichst hohe Uberlappung bzw. parallele Bearbeitung erfolgt (mit
hohen terminlichen Abhangigkeiten). Entsprechende Netzplanfunk-
tionen sind vorrangig bei den Systemen zu finden, die die Ziel-
gruppe der Einzel- und Einmalfertiger im starken MaBe in ihren
konzeptionellen Ansatzen berticksichtigt haben.

Auftragsvernetzung

Eine Vernetzung von unter- und tibergeordneten Fertigungs- bzw.

Montageauftragen hinsichtlich ihrer terminlichen Verkntipfung,
wie sie ebenfalls z. B. bei kundenauftragsorientierter Ferti-
gung sinnvoll ist, wird ebenfalls nur von einer begrenzten An-
zahl von Systemen untersttitzt (siehe Bild 8).

Bedarfsverursachernachweis

Ein ein- oder mehrstufiger Bedarfsverursachernachweis ohne und

mit Bedarfszusammenfassung stellt heute in PPS-Systemen eine
wichtige Information ftir Fertigungssteuerung und Disposition
dar, urn Auswirkungen z. B. bei Terminverzug oder AusschuB auf
tibergeordnete Fertigungsauftrage bzw. Kundenauftrage analysie-
ren zu kennen. Fast durchgangig wird von allen Systemen ein
Bedarfsverursachernachweis tiber aIle Stufen angeboten - solange
eine Bedarfszusammenfassung nicht erfolgt. Ein vollstandiger
Bedarfsverursachernachweis (auch bei Bedarfszusammenfassung)
tiber aIle Fertigungsstufen - falls gewlinscht - ist nur in Ein-
200

Bild 7

MANAGEMENT SUMMARY
Tabelle 13 Ausgewiihlte Merkmale Teil1
Produktions-
Netchange Simultanplanung belaslungs-
Programmplan""l:
Material und orientierte
(umfangreich
Material Kapazttiit KapazitAt Auftragsfreigabe
ausgebaut)

CAS X X X G X

CMS X X
COMET-TOP X X

COPICS II X X X X

FAS II X X

FORMAT X X

ILAS X X G X

INTEPS X X X

MMII X X

PIUSS-O X X X A

PROFIS X X X A X
lQAQ

PSsystem X X

PSK2000 X X X
2)
RM-PPS X X X X
1)
SILINE-IS X
1)
SILlNE200 X X X

VAX-ProFi X X

A = Arbeitsgang 1) = innerhalb der WerkstaUsteuerung BORA-X

G = goplanl 2) = weiterer Ausbau goplant
201

Bild 8

MANAGEMENT SUMMARY
Tabelle 16 Ausgewahlte Merkmale Teil4

Rahmenvertrage
F1ieBfertiger- Vemetzung
IOsung Vertrieb Einkauf von
AuftriQen

CAS X X geplant

CMS X X X
COMET-TOP

cOPies II X X X

FASII X X

FORMAT X X

ILAS X X X

INTEPS X X X
MMII X X X
PIUSS-O 1989 X X

PROFIS 1989 X

PSsystem X X X

PSK2000 X 1989

RM-PPS X X X

SILINE-IS X X X

SILlNE200 1990 X

VAX-ProFi X X X
202

zelfallen moglich, wobei dies vorrangig als Beauskunftungsfunk-

tion im Dialog stufenweise (Fertigungsstufe fUr Ferti-
gungsstufe) geschieht. Die angebotenen Funktionen weisen eine
unterschiedliche Benutzerfreundlichkeit auf.

Fliefifertigerlosung

Vereinzelt werden bereits heute auch Losungen fUr FlieBfertiger

angeboten. Anstelle einer Betrachtung von Auftragslosen steht
die periodenorientierte Produktionsplanung (Monats-, Wochen-,
Tageslose) im Vordergrund. Die Freigabe eines Produktionsplans
fUhrt zu einer automatischen Belegungsplanung von Fertigungsli-
nien. Dazu sind teilespezifische Produktionsraten pro Fer-
tigungslinie zu fUhren. Des weiteren sollte eine Uberlappte
Fertigung zwischen einzelnen Fertigungslinien bzw. zur vorgela-
gerten Teilefertigung (Auftragsliberlappung) erfolgen. RUckmel-
dungen aus der Fertigung an bestimmten I-Punkten fUhren zu ei-
ner Entlastung der Periodenlose und bewirken eine retrograde
Abbuchung der verbrauchten Materialien - soweit gewlinscht.

UnterstUtzt werden sollte des weiteren eine FUhrung der Materi-

albestande in den Fertigungslinien sowie eine rechtzeitige
NachfUhrung von Materialien aus den Vorratslagern, aus der Tei-
lefertigung bzw. von Lieferanten.

Entsprechende Losungsansatze sind heute erst begrenzt in eini-

gen wenigen Systemen implementiert (siehe Bild 8).

ChargenfUhrung

Der FUhrung von Chargen zu einzelnen oder allen Materialien

kommt mit zunehmender Bedeutung der Produkthaftung und ver-
scharf ten Anforderungen an die Qualitatssicherung eine zuneh-
mend wichtigere Rolle in fast allen Branchen zu. Eine durchgan-
gige Teileverfolgung von Rohmaterial bis zum Endprodukt und um-
gekehrt sollte moglich sein.
203

Die angebotenen Losungsansatze in den Systemen - soweit Uber-

haupt vorhanden - wei sen eine sehr heterogene Funktionsab-
deckung auf bei mehr oder weniger groBem Handlingsaufwand.

Netchange-Verfahren fUr Materialbedarfsermittlung und

Kapazitatsbedarfsermittlung, Durchlaufterminierung

Ein Netchange-Verfahren fUr die Materialbedarfsermittlung ist

durchgangig in allen untersuchten Systemen vorhanden (bei un-
terschiedlicher Qualitat). Ein Netchange-Verfahren fUr
Kapazitatsbedarfsermittlung/Durchlaufterminierung ist ebenfalls
fast durchgangig in allen Systemen realisiert.

Simultane Planung von Material, Kapazitat und Betriebsmitteln

Eine simultane Planung von Material und Kapazitat (anstelle

einer Sukzessivplanung Material - Kapazitat) ist in einigen we-
nigen PPS-Systemen realisiert (siehe Bild 7). Der Vorteil einer
sofortigen Aussage Uber die Machbarkeit eines Kundenauftrags
oder von Fertigungsauftragen mit der Moglichkeit einer Anpas-
sung z. B. der LosgroBe ist fUr bestimmte Unternehmen eine sehr
wichtige Anforderung (schnelles Reagieren auf Kundenanfragen
und verbindliche zusage eines festen Liefertermins).

Kapazitatsabgleich / Mittelpunktterminierung

Unterschiedlich in den PPS-Systemen sind die Methoden, einen

Kapazitatsausgleich durchzufUhren, unterschieden werden konnen:

Kapazitatsterminierung, d. h. eine Durchlaufzeitterminierung

mit Einlastung gegen begrenzte Kapazitat, die bei nicht mehr
verfligbarer Kapazitat zu einer terminlichen Verschiebung des
Auftrags bzw. Arbeitsgangs flihrt.

Ein entsprechender Kapazitatsabgleich kann automatisch oder

manuell erfolgen.
204

Die Moglichkeit, einen manuel len Kapazitatsabgleich fur

einen Engpafiarbeitsplatz durchzufuhren, erfolgt mit Hilfe
der Mittelpunktterminierung.

Die in den PPS-Systemen implementierten Ansatze zu einem Kapa-

zitatsabgleich sind unterschiedlich gelost, je nach Planungs-
philosophie wird teilweise ein automatischer oder ein manueller
Kapazitatsabgleich unterstutzt. Eine Mittelpunktterminierung
wird nur in einem Teil der Systeme angeboten.

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

Das Verfahren der belastungsorientierten Auftragsfreigabe wird

heute von einer grofieren Anzahl von PPS-Systemen unterstutzt
bzw. deren Einsatz ist geplant (siehe Bild 7). Die folgenden
beiden Ansatze werden unterstutzt:

Auftragsfreigabe belastungsorientiert
Arbeitsgangfreigabe belastungsorientiert
Simulation

In verstarktem Mafie finden Simulationsmoglichkeiten Eingang in

PPS-Systemen, z. B.:

Lieferterminermittlung (Regellieferzeit, Abgleich gegen

produktionsplan)
Aufstellung eines Produktionsplans mit Ressourceneinlastung
Terminierung und Einlastung eines Fertigungsauftrags

Damit besteht fur den Anwender die Moglichkeit, unterschiedli-

che Handlungsalternativen durchzuspielen, deren Auswirkungen zu
analysieren und die sinnvollste Alternative festzulegen.

Rahmenvertrage fur Vertrieb und Einkauf

Fast durchgangig werden heute Rahmenvertrage im Rahmen der

Kundenauftragsabwicklung und des Einkaufs unterstutzt (siehe
Bild 8).
205

VDA-Schnittstelle / EDIFACT

Die Moglichkeiten des elektronischen Datenaustausches tiber of-

fentliche Netze zwischen Geschaftspartnern (Kunde-Lieferant)
gewinnen zunehmend an Bedeutung. Bei einigen Anbietern von PPS-
Software befindet sich eine entsprechende Schnittstelle in Pla-
nung, einige wenige Systeme besitzen bereits eine VDA-Schnitt-
stelle.

3.2 Gesamtbewertung des heutigen Leistungsurnfangs von PPS-

Systernen

Verglichen mit den von uns durchgeftihrten Untersuchungen (1.

Auflage der PPS-Studie in 1983/84, 2. Auflage in 1985/86) laBt
sich generell eine deutlich verbesserte Funktionsabdeckung der
PPS-Systeme feststellen (bei unterschiedlicher Entwicklungsin-
tensitat der einzelnen Anbieter). Ebenfalls deutlich verbessert
hat sich die Benutzerfreundlichkeit der angebotenen Systeme
(Funktionstasten, Match-Code, Helpfunktion, Ausflugstechnik,
etc.).

Deutlich wird auch, daB sich die meisten PPS-Anbieter darurn be-
mlihen, PPS-Gesamtlosungen anzubieten, die entsprechend den An-
forderungen in vie len Unternehmen sowohl die Ansprtiche hin-
sichtlich Einzelfertigung als auch Varianten- und Serienferti-
gung abdecken.

Eine branchenspezifische Ausrichtung (z. B. Chemie, Anlagenbau,

Automobilzulieferer) der einzelnen, untersuchten PPS-Systeme
existiert kaurn.

Deutlich erkennbar ist auch der Trend, zumindest gemeinsam mit

Partnerlosungen ein CIM-Gesamtangebot (siehe Bild 9) anzubie-
ten. Entsprechende Schnittstellen zu anderen CIM-Teilsystemen
existieren bereits teilweise - sei es als generalisierte oder
spezifische Schnittstelle. SchwerpunktmaBig konzentriert sich
dabei die Integration bzw. die Schaffung von Schnittstellen auf
206

Blld 9

PPS-Umfeld

Projektplanung Investitions-
und -steuerung planung

CAD Personalwesen
Produktionspla-
nung u. -steue- I I
rung (PPS)
Finanzbuchhaltung
• Vertriebsabwicklung
• Produktionspro-
grarnmplanung
CAP

I I
• BedarfsermiUlungl
Disposition Kostenrechnung
• Materialverwallung
• Bestellwesen
• Fertigungssteuerung
a CAQ
i~
::::I'ii Werkstatl- Material- Lager-
a.c
e-a
::::Ie
steuerung/ fluB- verwaltung
1:(1 Leitstand steuerung/
~1 Transport

Betriebsdaten-
erfassung (BOE/MOE)
207

Leitstande
BDE
CAD
Kosten- und Leistungsrechnung
Finanzbuchhaltung
Personalwe sen

Um fehlende kundenindividuelle Anforderungen abzudecken, sind

bei den PPS-Anbietern zwei Strategien zu erkennen:

m5glichst vollstandige Funktionsabdeckung durch das PPS-Sy-

stem (mit der M5glichkeit, kundenspezifische Auspragungen
uber Parameter in Systemtabellen zu steuern)
Separierung des PPS-Systems in ein Kern-System und einen
User-Teil. Kundenspezifische Programm-Anpassungen, die im
User-Teil erfolgen, sollen dabei bei Release-Wechsel weitge-
hend problemlos ubernehmbar sein. Dazu existiert in vielen
Fallen eine Tool-Unterstutzung.
Beide Wege erweisen sich heute in der Praxis als noch recht
muhsam und zeitaufwendig.

4. ZUKfiNFTlGE ENTWlCKLUNGEN BEl PPS-SYSTEMEN

GroBe Xnderungen bezuglich der generellen Planungsphilosophien

bei PPS-Systemen sind im Moment nicht erkennbar. Die Weiterent-
wicklung sowohl aus funktionaler als auch aus systemtechnischer
Sicht wird wohl in kleinen, aber kontinuierlichen Schritten er-
folgen.

4.1 Zukfrnftiqe Entwicklungen aus funktionaler Sicht

Verwirklichung eines umfassenderen Logistik-Ansatzes inner-

halb der PPS-Anwendungen, d. h. bessere und schnellere Ange-
botsabwicklung m5glichst dezentral, schnelleres Auffinden
von ahnlichen Kundenlosungen, Verlagern des 'point-of-sales'
m5g1ichst nahe an den Kunden mit der Moglichkeit, fruhzeitig
eine Bedarfserkennung zu erreichen, Fuhren von Vertriebsla-
208

gern und deren dispositive Planung und Steuerung (siehe Bild

10).

Eine starkere Fertigungssegmentierung bei gleichzeitiger Re-

duzierung der Fertigungstiefe und Verklirzung der Durchlauf-
zeiten muB in PPS-Systemen hinsichtlich Planungs- und Steue-
rungsansatzen eine starkere Berlicksichtigung finden, z. B.
Unterstlitzung von
o Werkstattfertigung
o Fertigungsinseln
o Flexiblen Fertigungssystemen
o FlieBfertigung

Verbesserte Abdeckung der Anforderungen bei

o Serienfertigung
o Variantenfertigung
o Kundenauftragsspezifischer Fertigung
(einschlieBlich Einmalfertigung)

Durchgangige Planung und Steuerung aller flir die betriebli-

che Leistungserstellung relevanten Ressourcen wie z. B. Kon-
struktion, Arbeitsplanung, NC-Programmierung, Werkzeug- und
Vorrichtungsbau (eigene Regelkreise), nicht nur Betrachtung
der Material- und Arbeitsplatzverfligbarkeit

Berlicksichtigung von Anforderungen aus Produkthaftung und

verbesserter Qualitatssicherung
o Teileverfolgung
o Chargenflihrung
o Schnittstellen zu CAQ-Systemen

Verbesserte und durchgangige Abwicklung des Anderungswesens

bei
o Konstruktion/Zeichnungserstellung
o Stlicklisten- .und Arbeitsplanerstellung
o Bestandsflihrung und Fertigungsauftragsabwicklung
o Kundenauftragsabwicklung
209

Bild 10

Logistik

Zahlungs-
elngang

Waren-

laststeU.

ref
210

Verbesserte Manipulationssicherheit
o zugriffsschutz
oWer darf welche Anderungen durchfuhren?
oWer hat welche Anderungen durchgefuhrt?

Umfassendere Archivierungsunterstutzung durch unterschiedli-

che Archivierungsstrategien, z. B. kundenauftragsbezogene
Archivierung aller fur einen Kundenauftrag relevanten Infor-
mationen im Anlagenbau (Stucklisten, Arbeitsplane, Zeich-
nungsnummern, Fertigungsauftrage, Bestellauftrage, Quali-
tatsdaten, ProzeBdaten, Chargen etc.)

Bessere Klassifizierung von Problemlosungen und deren Wie-

derauffinden

Gemeinsame Engineering Data Base (logisch/physisch) fur mog-

lichst aIle CIM-Anwendungen

Auswirkungen auf PPS-Funktionalitat durch Direktkommunika-

tion (EDIFACT) mit externen Systemen (logistische Kette
(Kunde - Hersteller - Lieferant))

Auslagerung von PPS-Funktionen, wie z. B. Angebotserstel-

lung, Stucklistenerstellung, Arbeitsplanerstellung in auto-
nome Systeme

Partielle Durchdringung von PPS-Anwendungen mit wissensba-

sierten Systemen fur dedizierte Anwendungsfalle, z. B.
Schnittoptimierurng oder LosgroBenbildung

Mandantenlosungen zur Abbildung von unterschiedlichen Kon-

zern- und Unternehmensstrukturen, z. B.

o eigenstandige Firmen
o Profit Center/Geschaftsbereiche
o Werke
211

4.2 Zukfrnftige Entwicklungen aus systemtechnischer Sicht

Es erfolgt eine (zusatzliche) Ausrichtung bestimmter PPS-An-

bieter auf das UNIX-Betriebssystem

Der Einsatz relationaler Datenbanken kommt im starkeren

MaBe zum Tragen

Grafik-Benutzeroberflachen werden auch bei PPS-Systemen zum

Standard werden (einschlieBlich WINDOW-Technik)

Verteilte Verarbeitung bei moglichst zentralem

Datenhaltungskonzept, z. B. automatische Arbeitsplanerstel-
lung

Kommunikation mit allen Teilsystemen einer unternehmensspe-

zifischen CIM-Anwendung und deren Synchronisation
(Regelkreise)

Verstarkte Direktkommunikation mit externen Systemen bei

Kunden und Lieferanten (EDIFACT)

Durchgangigere Mehrsprachigkeit (Masken, Fehler- und

Helptexte, Bezeichnungen und Zusatztexte zu Kundenauftragen,
Bestellungen, Stlicklisten, Teilestammen, etc.)

Mandantenlosungen

5. GESAMTKONZEPTION DER BETRIEBLICHEN INFORMATIONSVERARBElTUNG

ALS VORAUSSETZUNG FUR PPS-AUSWAHL UND -EINSATZ

Unklarheit und Unsicherheit liber die zuklinftige Entwicklung ei-

nes Unternehmens, die zuklinftige Informationsverarbeitung sowie
die Anforderungen an ein PPS-System flihren dazu, daB ein nicht
den unternehmensspezifischen Anforderungen eines Unternehmens
angemessenes PPS-System ausgewahlt wird, sondern haufig ein Sy-
stem, das mit einer hohen Funktionsabdeckung moglichst aIle zu-
klinftigen 'Eventualitaten' abdeckt.
212

Sinnvollerweise sollte der Auswahl- und EntscheidunqsprozeB fur

ein neues PPS-System in einer strateqischen Informationsplanunq
einqebettet sein.

Auf der Basis einer strateqischen Unternehmensplanunq sind An-

forderunqen an die strateqische Informationsplanunq abzuleiten,
die dann zu einer unternehmensweiten Gesamtkonzeption der DV-
Unterstutzung und zur Festlequnq der einzelnen Realisierunqs-
schritte fuhren mussen. In diese Gesamtkonzeption muB die PPS-
Einfuhrunq und der PPS-Einsatz einqebettet sein (siehe Bild
11).
213

Slid 11

Die Positiv-Spirale

Wettbewerbsvorteile ~
dorm ;~
i>'1
Informations- ;.~
technololie A
ri.;
~--------------

Stratelisc:he
Unternehmens-
planUDI

koordinierte
Entwic:k1unIS-
Stratelisc:he planUDg
Informations-
p1anuna

unternehmens-
..........__ weite Gesamt-
konzeption
Die strategische Bedeutung von elM - ein Erfahrungsbericht

Dr. Michael Heinrich

und Jochen Adenau
Vorwerk & Co. Teppichwerke KG
Kuhlmannstr. 11
3250 Hameln

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
2. CIM: wirtschaftliche Investition oder Zeitgeist?
3. Das Unternehmen
4. Die strategische Bedeutung von CIM
5. Das CIM-Konzept der Vorwerk Teppichwerke
6. Das PPS-System und seine Funktionen
7. Die Hardware
8. Die EinfOhrungsstrategie
9. Erfahrungen und Ausblick

1. Einleitung

"CIM" scheint die Zauberformel fOr die EDV-Entwicklung in der

mittelstandischen Industrie der 90er Jahre zu sein. Dieser Ein-
druck drangt sich auf, wenn man Veroffentlichungen und Tagungs-
programme der letzten Jahre studiert. Die Beschaftigung mit
CIM ist fOr den mittelstandischen Unternehmer ein 'MuB'. CIM,
d. h. die Integration der Rechneranwendungen in der Fertigung,
scheint auf den ersten Blick mehr Aufmerksamkeit zu erfahren,
als es der Inhalt dieses Begriffes eigentlich verdient.
SchlieBlich ist die Integration von DV-Anwendungen an sich
kein neues Thema. Dies gilt insbesondere fOr die kaufmanni-
schen und administrativen Bereiche. Hier ist die IV-Integra-
216

tion von der Fakturierung uber die Debitorenbuchhaltung bis

zur Kosten- und Ergebnisrechnung langst Stand der Technik.
Wenn CIM dennoch zum zentralen Diskussionsthema geworden ist,
dann offensichtlich deshalb, weil CIM-Konzepten ein besonderer
strategischer Stellenwert fur die WettbewerbsfKhigkeit der mit-
telstandischen Industrie beigemessen wird. Der folgende Bei-
trag versucht die strategische Bedeutung von CIM-Konzepten am
Beispiel eines mittelstandischen Industrieunternehmens darzule-
gen. Weiterhin berichtet er uber Erfahrungen bei der Entwick-
lung und Einfuhrung von CIM.

2. CIM: wirtschaftliche Investition oder Zeitgeist?

Fur die Entscheidungstrager im Unternehmen ist die Entwicklung

und Einfuhrung eines CIM-Konzeptes zunachst eine Investition
wie jede andere auch. Da die meisten Unternehmen mehr gute Ide-
en haben als Mittel und Zei~ sie zu verwirklichen, sollte
sich auch ein CIM-Konzept letztlich an den gleichen Entschei-
dungskriterien messen lassen wie Investitionen in Anlagen, Ver-
fahren, Personal- und MarketingmaBnahmen. Aber kann man tat-
sachlich uber CIM in gleicher Weise entscheiden wie uber die
Anschaffung von Anlagen oder das 'Computerintegrierte Rech-
nungswesen'? Kann man auch fur CIM Kosten und Nutzen meBbar ma-
chen und uber eine geeignete Bewertungszahl (z. B. den Return
und Investment) die Priori tat dieser Investition in der Rang-
folge verschiedenster Investitionsvorhaben festlegen?

Die Erfahrung lehrt, daB sich CIM-Vorhaben den rationalen Wirt-

schaftlichkeitskriterien zu entziehen scheinen. Dieses Schick-
sal teilen sie allerdings mit zahlreichen anderen Investiti-
onen wie etwa Personalentwicklung, Werbekonzeptionen oder gar
Investitionen in die Verbesserung der Unternehmenskultur. Die
Erfahrungen unseres Unternehmens lehren uns auch, daB sich die
CIM-Einfuhrung in einem Punkt von vielen anderen Investitionen
in der Tat deutlich unterscheidet: gemessen am Kapitaleinsatz
217

ist die Bindung personeller Ressourcen und der Zeitaufwand un-

gewohnlich hoch. Aber gerade weil Kosten und Nutzen der CIM-
Einfuhrung so schwer zu greifen sind, scheint es uns besonders
wichtig zu sein, CIM in einen Wettstreit mit anderen lnvestiti-
onen urn die Ressourcen des Unternehmens zu zwingen, urn vernunf-
tig daruber entscheiden zu konnen. Die intensive Beschaftigung
mit ClM war fur den Erfolg in unserem Unternehmen von besonde-
rer Bedeutung, weil CIM bei uns, wie wahrscheinlich in vielen
anderen mittelstandischen Produktionsunternehmen, mit gewohn-
ten Denkmustern bricht.
Wir haben gelernt, in neue Maschinen und Verfahren zu investie-
ren und verfugen auch uber die entsprechenden Entscheidungskal-
kulen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen. In den Ausbau und die
Integration von IV-Systemen im Fertigungsbereich zu investie-
ren, war fur ein Unternehmen, daB im Gegensatz zu vielen Auto-
mobilzulieferbetrieben dazu von auBen nicht gezwungen wird, un-
gewohnt. Ein betrachtlicher Teil der investierten Mittel blieb
unsichtbar, verschwand in Beratungsleistungen und Softwareent-
wicklung. Fur die Fuhrungskrafte in den Produktionsbereichen
stellte sich elM zunachst einmal als ein gigantisches burokra-
tisches Werk dar, das kleinste Vorgange und Handreichungen
strukturieren, systematisieren und katalogisieren sollte. Der
Nutzen dieser Ubung lag weit in der Zukunft und wurde teilwei-
se auch als bedrohlich empfunden, weil das geplante System die
Entscheidungskompetenzen der technischen Fuhrungskrafte zu be-
schneiden drohte.

Die Mitarbeiter in den administrativen, kaufmannischen Abtei-

lungen leben seit Jahrzehnten mit integrierten Informationssy-
stemen und hagen gelernt, daB sie ohne diese Systeme die Kom-
plexitat ihrer AUDgabe nicht bewaltigen konnen. Die techni-
schen Fuhrungskrafte un seres Unternehmens haben mit elM Neu-
land betreten. Dies mag auch an den Besonderheiten eines Tex-
tilunternehmens mit ehargenfertigung liegen, weil in unserem
Unternehmen ein wesentlicher Stellenwert von elM in einer ande-
ren, namlich systematischen und geplanten Reaktion auf Abwei-
chungen im FertigungsfluB (Farbausfall und ProzeBzeiten) liegt.
Weil der Erfolg jeder organisatorischen Veranderung letztlich
218

von der Uberzeugung der an der Umsetzung beteiligten Menschen

abhangt, haben wir in unserem Unternehmen sehr viel Zeit und
Muhe darauf verwandt, den Stellenwert von CIM fur die Unterneh-
mensstrategie zu analysieren und mit den Beteiligten zu disku-
tieren.

3. Das Unternehmen

Die Vorwerk & Co. Teppichwerke KG ist ein Unternehmen der Vor-
werk-Gruppe. Der Teppichbereich der Vorwerk-Gruppe realisiert
einen Umsatz von 215 Mio DM (1989) und beschaftigt 700 Mitar-
beiter. Das Unternehmen produziert am Standort Hameln ca. 9
Mio m2 getuftete und gewebte Teppichboden, die uber den Fach-
handel in Europa und einigen Uberseemarkten vertrieben werden.
Vorwerk hat durch anspruchsvolle Farbgestaltung und innovati-
ves Design, in Verbindung mit einem eigenstandigen Kommunikati-
ons-Markenartikelkonzept sowie besonderen Serviceleistungen
fur den Handel, eine marktfuhrende Stellung erreicht und er-
zielt seit Jahren in dem stagnierenden Teppichbodenmarkt uber-
durchschnittliche Wachstumsraten. Der FertigungsprozeB fur die
wichtigste Produktgruppe, Tufting-Teppichboden, wird in Abbil-
dung 1 dargestellt.

Tufting
FertigungsstUfen

Tuften

Drucken

Farben

Trocknen

Scheren

Beschichten

Konfektionieren
' - - - - , - - - - - - - ' Ab b. 1
~____
V_e_ffi_a_n_d____---' Fertigungsstufen Tufting
219

4. Die strategische Bedeutung von CIM

1m Gegensatz zu operativen MaBnahmen, die auf die kurzfristi-

gen Erfolgsfaktoren "Liquiditat" und "Rentabilitat" ausgerich-
tet sind,dienen strategische MaBnahmen der Sicherung und Ver-
besserung des "Erfolgspotentials" der Unternehmung. Das Er-
folgspotential, d. h. die Fahigkeit, Liquiditats- und Rentabi-
litatsziele auch in Zukunft zu erreichen, wird wesentlich da-
durch bestimmt, ob ein Unternehmen Uber verteidigungsfUhige
Wettbewerbsvorteile verfUgt. Wettbewerbsvorteile konnen durch
Produkte, Serviceleistungen und Image reprasentiert werden.
"Verteidigungsfahig" sind sie in der Mehrzahl der FaIle nur
dann, wenn sie in den Ressourcen der Unternehmen verankert
sind.

Die Vorwerk Teppichwerke bieten mit ca. 2000 lagerhaltenden

Produkten eines der breitesten Sortimente in der europaischen
Teppichindustrie. Urn die Produktvielfalt wirtschaftlich erfolg-
reich produzieren und distribuieren zu konnen, hat Vorwerk ne-
ben dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen im Produktionsbereich
vor allem an der Verbesserung aller Logistikressourcen gearbei-
tet. Die Vorwerk Teppichwerke bieten heute ihren Partnern im
Handel einen besonderen 24-Stunden-Zuschnittservice an, der
diesen die Moglichkeit eroffnet, ohne eigenes Risiko der Lager-
haltung, die fUr einen Auf trag geforderten Mengen eines Produk-
tes kurzfristig vom Hersteller abzurufen. Da dieser schnelle
Lieferservice nicht aus der Produktion sondern aus einem Fer-
tigwarenlager bedient wird, liegt eine wesentliche strategi-
sche SchlUsselgroBe in der Minimierung der Fertigwarenbestande
durch optimierte Fertigungssteuerung und kurze Durchlaufzei-
ten. Diese Ziele sollten durch das CIM-Konzept der Vorwerk
Teppichwerke erreicht werden.
220

5. Das CIM-Konzept der Vorwerk Teppichwerke

1m Jahre 1988 wurde entschieden, aIle CIM-Anwendungen von dem

zentralen Konzernrechner der ZEDA Gesellschaft fUr Datenverar-
beitung und EDV-Beratung mbH loszulosen und auf einen dezentra-
len Rechner der mittleren Datentechnik in Hameln zu fahren.

Die CIM-Konzeption der Vorwerk Teppichwerke besteht im wesent-

lichen aus vier groBen Teilbereichen:

- dem Vertriebsinformationssystem (VIS)

- der Kundenauftragslogistik (KAL)
- dem PPS-System und
- dem CAD-System
VIS -Vertriebsinformationssystem

Kunden- Aussendienst- Termin-

information steuerung verfolgung Statistik

t f
CAD PPS - Produktions- KAL - Kunden-
Design planung u. auftrags-
Konstruktion ~ logistik
Steuerung

,
Stiicklisten-
I Stammdatenverwaltung I
,j
generator
~ I Angebots- IJ
Vertriebs- bearbeitung
Bestands-
programm 10- ffihrung
planung
~ I Auftrags-
Produktions- erfassung
programm- f- (Serien-
1
j
planung fertigung)

I~l-:J L
I optimierung
Auftrags-

I Arbeits- ~
vorberei-
tung
I u.Konfektions-
Versand-
j
CAP steuerung

l 1
Fertigungssteuerung
CAM lKomissionierung I
1 u. Fakturierung
IQualitatssicherung I
CAQ

Abb. 2 Das elM-Konzept der Vorwerk-Teppichwerke

221

mit den in Abb. 2 dargestellten Teilfunktionen. Durch die

schon oben erwahnten, sich widersprechenden Anforderungen, nam-
lich hohe Lieferbereitschaft im 24-Stunden-Lieferservice und
gleichzeitige Reduzierung der Fertigwarenbestande, muBten im
ersten Schritt folgende Ziele verfolgt werden:

- erhohte Planungsgenauigkeit
- kUrzere Durchlaufzeiten fUr Teile und Informationen
- stark automatisierter Dispositionsablauf.

Deshalb bot sich fUr den ersten Realisierungsschritt des CIM-

Konzepts die EinfUhrung eines PPS-Systems an.

6. Das PPS-System und seine Funktionen (Abb. 3)

Ais Basis fUr die gesamte CIM-Konzeption muBte das PPS-System

den groBten Anteil der Stammdatenverwaltung beinhalten. Diese
Stammdatenverwaltung umfaBt im wesentlichen:

- die Artikelgruppenverwaltung mit Kalkulation

- die Artikelstammverwaltung
- die StUcklistenverwaltung
- die Arbeitsplanverwaltung und
- die Kapazitatsgruppenverwaltung.

Der schnelle InformationsfluB ist Uber ein elektronisches

Briefkastensystem gewahrleistet.
In der Vertriebsprogrammplanung werden Uber verschiedene Prog-
nosemodelle die Bruttobedarfe rollierend fUr 12 Monate pro Ar-
tikel (Fertigerzeugnis) maschinell ermittelt. Um eine schnelle
und rationelle Bearbeitung zu ermoglichen, werden diese Ergeb-
nisse auf Artikelgruppenebene verdichtet und nach einer mogli-
chen manuel len Korrektur der verdichteten Werte auf die einzel-
nen Artikel anteilig verteilt.
222

In der Produktionsprogrammplanung werden auf Grundlage der Ver-

triebsprognosen und der BestandsfUhrung die Nettobedarfe ermit-
telt. Dieser Nettobedarf wird den technischen Gegebenheiten
(LosgroBen, Urlaubszeiten) angepaBt. Mit dem so ermittelten
AuftragsgroBen wird eine Kapazitatsgrobplanung zur Langfrist-
planung der Kapazitatsentwicklung durchgefUhrt.

Die darauffolgende Disposition beinhaltet die Funktion der be-

darfsgesteuerten StUcklistenauflosung mit entsprechender Be-
darfszusammenfassung auf jeder Fertigungsstufe sowie der char-
gengenauen BestandsfUhrung.

Innerhalb der Fertigungssteuerung werden die Fertigungsauftra-

ge terminiert, die Kapazitatsfeinplanung durchgfUhrt, die Abar-
beitungsreihenfolge pro Kapazitatsgruppe ermittelt, die Ferti-
gungsauftragspapiere gedruckt und die RUckmeldungen aus der
Fertigung verarbeitet.

PPS
Produktionsplanung u. Steuerung
Stammdatenverwaltung:
-Artikelgruppen - Stucklisten - Kapazitiits-
-Artikelstamm - Arbeitspliitze gruppen

1 1 1 1 1
Vertriebsprogramm Bestandsfiihrung:
planung:
- Prognoserechnung - Chargenfuhrung
-Verdichtung I - - Stuckfuhrung
- Korrektur
-Verteilung
1 1
Produktions- Disposition:
programm
- Nettobedarfe - StUcklistenauflasung
-LosgrOBen - Bedarfszusammen-
- Urlaubsverschiebung fassung
- Kapazitiitsgrob- - Bestellvorschlags-
planung wesen
J 1
Fertigungssteuerung
-Terminierung -Papierdruck - BOE
-Kapazitatsbelastung -Abarbeitungsreihenfolge
Abb. 3
Das PPS-System und
I CAQ - Qualitatssicherung
I seine Teilfunktionen
223

Innerhalb der Qualitatssicherung werden die einzelnen Befund-

meldungen pro Fertigungsauftrag zur Nachkontrolle und Nachbes-
serung umgeleitet.

Die Fertigungsplanung und -durchfUhrung stUtzt sich auf ein

Konzept, das eine zentrale Fertigungsplanung und eine dezen-
trale Arbeitsverteilung und RUckmeldeorganisation verlangt. Da-
her muBte eine Hardware ausgesucht werden, die den vorgenann-
ten hohen administrativen Anforderungen gerecht wird, eine gro-
Be Auswahl an Standardsoftware bietet sowie die Forderung ei-
ner groBtmoglichen Kommunikationsfahigkeit mit dezentralen An-
wendungen (BDE, CAD, etc.) erfUllt.

7. Die Hardware

Durch das oben genannte Anforderungsprofil fiel die Wahl auf

eine IBM/AS 400. 1m September 1989 wurde als Erstkonfiguration
ein AS/400 B30 mit 16 MB Hauptspeicher, 2,4 GB Plattenkapazi-
tat, 10 Bildschirmen und 3 Druckern installiert. Ais Verkabe-
lungssystem wurde das IBM-Verkabelungssystem Typ 1 gewahlt, da
aIle geplanten und vorhandenen Netzwerkeinrichtungen mit die-
sem System betrieben werden konnen. Diese Konfiguration diente
zur Umstellung des alten RJE-Betriebes mit einer 3777-Datensta-
tion, zur Installation und Inbetriebnahme des geplanten Netz-
werks und der Installation der geplanten PPS-Standardsoftware.
1m Laufe der Realisierung und EinfUhrung der einzelnen Teilkom-
ponenten des CIM-Systems wird die Hardware den Anforderungen
angepaBt und die Hardwarekonfiguration, wie in Abb.4 darge-
stellt, aufgebaut.

Sie besteht dann aus folgenden Teilkomponenten:

AS/400 B 50
28 MB Hauptspeicher
3,2 GB Platte
224

1 Bandeinheit
1 Diskettenlaufwerk
20 Twinax-Bildschirme
10 PC's
3 Steuereinheiten mit insgesamt 56 Bildschirmen
14 Drucker.
10 Drucker
Barcodedrucker

20BS
3x

Twlnax
Twinax
Twinax
AS/400 B50
28 MB HS
SDLe 3,2 GB PS
Twinax

3
BDE 3270
Steuereinheiten

BDE Koax 24BS

Terminals
24BS
BBS

Abb. 4 Hardwarekonfiguration des dezentralen CIM-Rechners

8. Die EinfUhrungsstrategie (Abb. 5)

Ais erster EinfUhrungsschritt wurde im Oktober 1989 die Ablo-

sung der veralteten RJE-Hardware und des Lochkartensystems zur
Jobcontrolsteuerung durch die AS/400 angegangen. Dieser
Schritt stellte sich als absolut problemlos dar und wurde Ende
November 1989 abgeschlossen.
225

Da fUr das geplante PPS-System eine groBe Anzahl von Stammda-

ten (Arbeitsplane, StUcklisten, Teilestamme der unteren Ferti-
gungsstufe etc.) nicht maschinell verfUgbar waren, muBten im
zweiten Realisierungsschritt diese Daten ermittelt und manuel I
erfaBt werden. Hierzu wurde ab dem 4. Quartal 1989 die Stammda-
tenverwaltung installiert und angepaBt. Die Ermittlung und Er-
fassung der fehlenden Stammdaten wurde im August 1990 abge-
schlossen, so daB allen Fachbereichen die abteilungsbezogene
Stammdatenverwaltung ab Oktober 1990 zur VerfUgung gestellt
werden konnte. Durch geeignete Schnittstellen zu den Altsyste-
men wurde sichergestellt, daB eine Pflege der vorhandenen Da-
ten durch die neue Stammdatenverwaltung abgedeckt war. Paral-
lel zu diesen Aktivitaten wurde die BestandsfUhrung und Ferti-
gungssteuerung installiert und angepaBt.

FUr die EinfUhrung der BestandsfUhrung bot sich der Inventur-

termin zum Jahresende 1990 an, da zu diesem Zeitpunkt aIle er-
forderlichen Daten gesammelt und erfaBt werden muBten und so-
mit kein Zusatzaufwand erforderlich war. Auch hier wurde durch
geeignete Schnittstellen sichergestellt, daB nur auf einem Sy-
stem die Bestande gepflegt werden mUssen. Gleichzeitig wurden
bis zum Jahresende aIle ablauforganisatorischen MaBnahmen in-
nerhalb der Fertigung abgeschlossen, so daB am 2. Januar 1990
die Fertigungssteuerung mit der dezentralen Arbeitsvertei-
lungs- und RUckmeldeorganisation gestartet werden konnte.

AKTIVrrAT 1989 1990 1991 1992

SoIlkonzeption
Hardwareauswahl
Softwareauswahl
Ablosung der L..ochkarten
Stammdatenermittlung
Einfiihrung Stammdatenverwaltung
Einfiihrung Bestandsfuhrung
Einfiihrung Fertigungssteuerung
Einfiihrung Prograrnmplanung
Einfiihrung Disposition
EinfiihrungCAD
Einfiihrung Kundenauftragslogistik
EinfiihrungVertriebsinformationssystem o
Abb. 5 Phasengliederung der EinfUhrungsstrategie
226

Der letzte EinfUhrungsschritt, die Aktivierung der Planungsmo-

dule fUr Vertrieb und Produktion sowie der Disposition,ist fUr
April 1991 vorgesehen.

9. Erfahrungen und Ausblick

Die EinfUhrung eines CIM-Konzepts stellt eine herausragende

Aufgabe dar. Die GrUnde hierfUr sind:

- Eine hohe Erwartungshaltung im Hinblick auf die Leistungsfa-

higkeit steht einem groBen MiBtrauen bezUglich der Abh~ngig­
keit von standardisierten Vorgehen gegenUber.

- Umfassende ablauf- und aufbauorganisatorische MaBnahmen sind

erforderich und stellen die gewachsenen Strukturen in Frage.

- Der Ubergang auf eine neue Losung stellt eine Phase der In-
stabilitat dar.

Durch die o. g. Faktoren kann der erwartete Nutzen nur dann er-
zielt werden, wenn in der Vorbereitungsphase eine hohe Motiva-
tion der Beteiligten erzielt wird und der Anwender in der Pha-
se der EinfUhrung von einer kleinen Gruppe von Spezialisten um-
fassend betreut wird.

Auch wir haben die Erfahrung gemacht, daB das beste System nur
so gut ist wie die Qualifikation der Personen,die das System
nutzen.
Das Konzept, die Ausbildung von wenigen Spezialisten einer
groB angelegten Schulungsphase aller Beteiligten vorzuziehen,
hat sich sehr gut bewahrt, so daB wir heute davon ausgehen kon-
nen, daB das Nutzenpotential des CIM-Systems voll ausgeschopft
werden kann.
Zur wirtschaftlichen Bewertung von CIM-Investitionen
- Von der Wettbewerbstrategie zur Produktauswahl -

Dipl. -Ing. Dipl. -Wirt.Ing. Rainer Upmann

Lehrstuhl und Institut fUr Arbeitswissenschaft
der RWTH Aachen
Bergdriesch 27

5100 Aachen

Inhaltsverzeichnis
1. Unzureichende Bewertungsverfahren - ein Innovationshemmnis
2. Anforderungen an ein ClM-Bewertungsverfahren
3. Erste Stufe: Strategische Bewertung von ClM
4. Zweite Stufe: Konzeptspezifische Bewertung von CIM
5. Dritte Stufe: Produktspezifische Bewertung

1. Unzureichende Bewertungsverfahren - ein Innovationshemmnis

Seit Beginn der achtziger Jahre werden groBe Anstrengungen zur Entwicklung und EinfUhrung
(rechner)integrierter Produktionssysteme (CIM) untemommen. Zielsetzung ist es hier, Produk-
tionskonzepte zu schaffen, die eine Aufl6sung des herk6mmlichen Rationalisierungsdilemmas
erm6g1ichen, d.h. die neben einer Produktivitatssteigerung gleichzeitig auch eine Erh6hung der
Flexibilitat bei Abbau der Arbeitsteilung bewirken. Die Untemehmen erhoffen sich damit, den
veranderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Wandlung yom Verkaufer- zum Kaufermarkt,
Zunahme intemationaler Wettbewerber aus Niedriglohnlandem) und den daraus sich andemden
Produktionsbedingungen (Verkiirzung der Produktlebenszyklen und Produktentwicklungszeiten,
Erh6hung der Qualitatsanforderungen und der Produktvariantenvielfalt sowie Senkung der
LosgroBen und der Lieferfrist) geniigen zu konnen. Diesen groBen Erwartungen (nicht zuletzt
geschiirt von EDV -Anbietem) steht bislang entgegen, daB der Wirtschaftlichkeitsnachweis fUr
integrierte Produktionssysteme mit den bekannten Methoden der Investitionsrechnung nicht
gelingt. Mehrere Griinde sind dafiir verantwortlich /1/:
228

- Die moglichen wirtschaftlichen Vorteile von CIM resultieren vor aHem aus der konsequenten
Nutzung des "Produktionsfaktors Information". Informationen konnen sich aber erst nach ihrer
Umsetzung in Entscheidungen auf wirtschaftlich relevante Untemehmenstatbestande
(Kapazitatsauslastung von Maschinen, Lagerbestande, ProduktionsausschuB etc.) auswirken.
DemgemaB kann der mogliche Nutzen infolge CIM ungleich schwieriger verursachungsgerecht
zugeordnet werden als etwa bei herkommlichen Rationalisierungsinvestitionen (Fertigungs-
maschinen), bei denen den Kosten (Abschreibungen, Personal- und Zinskosten etc.)
unmittelbar ein mit Marktpreisen bewertbarer AusstoB an Giitem gegeniibergesteHt werden
kann.

- CIM ist ein Produktionskonzept, das mehr als bisherige Automatisierungstechniken nicht
ausschlieBlich auf eine Senkung der Produktionskosten abzielt, sondern mit dem auch
wettbewerbswirtschaftliche Auswirkungen wie erhohte Liefertreue, kiirzere Lieferfristen und
groBere Produkt- und Produktionsflexibilitat angestrebt werden.

- CIM in umfassendem Sinne stellt mehr als eine Rechnerintegration bzw. -vemetzung dar, mit
der EinfUhrung und dem Einsatz von CIM gehen auch veranderte Qualifikations- und
Organisationsanforderungen an das Untemehmen und seine Mitarbeiter einher.

- Der Aufbau integrierter Produktionssysteme laBt sich gerade fUr mittelstandische Untemehmen
nicht in einem Schritt voHziehen. 1m Gegenteil: Der hohe Investitions- und Planungsbedarf, der
groBe Personal- und Organisationsentwicklungsbedarf, aber auch die notwendige Akzeptanz
der Mitarbeiter fUr betriebliche UmstellungsmaBnahmen sowie die Weiterfiihrung des
Tagesgeschaftes lassen ein stufenweises Vorgehen rats am erscheinen. Die Ausarbeitung und
Einfiihrung eines maBgeschneiderten CIM-Konzeptes erstreckt sich laut Expertenschatzungen
iiber drei bis zehn Jahre. Es umfaBt i.d.R. mehrere Investitionsprojekte. Investitionen in CIM
sind daher nie als Einzelprojekte zu betrachten und ausschlieBlich unter diesem Aspekt
wirtschaftlich zu bewerten. Vielmehr bedeutet jede dieser CIM-Einzelinvestitionen einen Schritt
zur Realisierung eines betriebsspezifischen CIM-Konzeptes, der Tatsachen im Unternehmen
schafft (Art der betrieblichen EDV -Landschaft, Kompatibilitat zu anderen EDV -Systemen,
Organisationsstrukturen etc.). Jede CIM-Einzelinvestition kann somit einerseits prajudizierend
und andererseits unabdingbar fUr die Erfolgshaftigkeit nachfolgender Investitionsent-
scheidungen sein.

Die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit von CIM-Investitionen sind fUr Unternehmen un sic her, sie
werden deshalb in der Praxis auch nur zogerlich vorgenommen.
229

2. Anforderungen an ein CIM-Bewertungsverfahren

Die Vergangenheit hat gezeigt, daB in der Praxis haufig verkUrzte Vorgehensweisen zur
Entwicklung und Einflihrung von CIM-Konzepten angewendet werden. Das CIM-Konzept steUt
in diesen Fallen dann ausschlieBlich ein technisches Konzept dar, das Augenmerk wird im
EinflihrungsprozeB fast ausschlieBlich auf die Auswahl der geeigneten technischen Systeme
gerichtet, und es wird der Versuch untemommen, diese Systeme in vorhandene Betriebsstrukturen
einzugliedem, ohne hinreichende organisatorische und qualifikatorische MaBnahmen ergriffen zu
haben. Ablauf- und aufbauorganisatorische Schwierigkeiten, Akzeptanzprobleme auf Seiten der
Belegschaft und ineffiziente Nutzung der CIM-Komponenten machen nachtragliche
KorrekturmaBnahmen erforderlich. Sie stellen den Erfolg und die Wirtschaftlichkeit solcher
Innovationsprojekte in Frage, ebenso wie sie die Ergebnisse der ihnen zugrundeliegenden
Wirtschaftlichkeitsrechnungen ad absurdum fiihren: Auf der Kostenseite solcher
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden haufig nur Anschaffungs- und Betriebskosten flir Hard-
und Software beriicksichtigt, denen auf der Nutzenseite mogliche Rationalisierungs- bzw.
Kosteneinsparungspotentiale infolge angenommener Beschleunigungen bei einzelnen
Arbeitsschritten gegeniibergestellt sind. Gerade bei einer solchen verkiirzten Planung und
Einflihrung von CIM-Technologie konnen die nie a priori exakt bestimmbaren UmsteUungs- und
Anlaufkosten unwagbare GroBenordnungen annehmen.

CIM bedeutet fUr das Untemehmen einen langerfristigen InnovationsprozeB, dessen Ziel es ist, die
Wettbewerbsfahigkeit des Untemehmens mittelfristig zu sichem. Die diesen ProzeB verantwortlich
tragenden Mitarbeiter eines Untemehmens stehen dabei vor einer Reihe von typischen
FragesteUungen:
- Welche wettbewerbswirtschaftlichen Anforderungen hat das Untemehmen in den nachsten
Jahren zu erftillen ?
- Welche organisatorischen und qualifikatorischen Anderungen ergeben sich hieraus ?
- Welchen Schwerpunkt soUte das Untemehmen bei den verschiedenen C-Technologien setzen ?
- Welche CIM-Teilkette soUte das Untemehmen in welcher Integrationsreihenfolge anstreben ?
- Welche EDV-Anbieter bzw. CIM-Produkte stehen flir die Umsetzung des untemehmens-
spezifischen CIM-Konzeptes zur Verfiigung ?

Eine angemessene wirtschaftliche Beurteilung von CIM muB demnach

- differenzierte, auf die einzelnen Innovationsphasen und Probleme zugeschnittene Instrumenta-
rien enthalten,
- mogliche wettbewerbswirtschaftliche Auswirkungen ebenso wie innerbetriebliche Kostenwir-
kungen berucksichtigen,
- notwendige Organisations- und PersonalentwicklungsmaBnahmen in realistischem Umfang ins
Kalkiil ziehen,
230

- die Bedeutung der Einzelinvestitionen ftiT die Erfolgshaftigkeit und Wirtschaftlichkeit vor- und
nachgelagerter Investitionsprojekte beriicksichtigen und zugleich
- keinen unzumutbaren Aufwand fiir die Verfahrensdurchfiihrung erfordern.

Die CIM-Investitionen selbst miissen aufgrund ihrer strukturellen Bedeutung stets zwei Bedingun-
gen erfiillen:

- Sie miissen unter strategischen Gesichtspunkten richtig sein, d.h. sie miissen zur langfristigen
Sicherung der Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens beitragen.

- Sie miissen operativ tragbar und verantwortbar sein, d.h. die mit den Einzelinvestitionen ver-
bundenen Kosten und Leistungen bzw. Ein- und Auszahlungen diirfen den Betriebserfolg oder
die Liquiditlit des U nternehmens zu keiner Zeit nachhaltig beeintrachtigen .

Nachfolgend wird ein dreistufiges Bewertungsverfahren fiir CIM-Investitionen vorgestellt, das auf
die einzelnen Innovationsphasen und die damit verbundenen Problemstellungen zugeschnittenen
Bewertungsinstrumentarien enthiilt, Abb. 1.

Aufgabenzuordnung

Vorstudie
I Hlerarchle
I Bewertungsproblem

Planungsphase strate·
gisch

kon-
zept-
Betrieb mittleres spezi- pro-
Management fisch

~.'.·..•I
dukt-
spezi-
fisch

lJ Anwender I
Abb. I: Bewertungsproblemtypen bei der Planung und Einfiihrung von CIM.

Zielsetzung der ersten Stufe, der strategischen Bewertung, ist die Ableitung einer Unternehmens-
strategie fiir einen mittelfristigen Planungshorizont sowie die sich daraus ergebenden zentralen An-
forderungen an die Produktion und das zu entwickelnde betriebsspezifische CIM-Konzept. Zweck
dieser Bewertungsstufe ist es, die Wettbewerbskonformitat des CIM-Konzeptes sicherzustellen
und die vorhandenen betrieblichen Planungsressourcen schon friihzeitig auf jene Technologien
bzw. CIM-Teilketten zu konzentrieren, die fiir das Unternehmen besonders erfolgversprechend
sind. Das Ergebnis der ersten Stufe dient zur Ausarbeitung detaillierter unternehmensspezifischer
CIM-Konzepte. Sie enthalten detaillierte Aussagen tiber in Frage kommende alternative Aufbau-,
Ablauf- und Arbeitsorganisationsformen sowie veranderte Aufgaben- und Qualifikationsstrukturen
231

der Mitarbeiter. Daneben muB das CIM-Konzept detaillierte Informationen liber die notwendigen
Organisations- und PersonalentwicklungsmaBnahmen sowie Anforderungen an die einzelnen
technischen CIM-Komponenten enthalten. Der zeitliche Ablauf soUte in einem Projektrahmenplan
niedergelegt sein.

Ziel der zweiten Bewertungsstufe, der konzeptspezifischen Bewertung, ist es, die solchermaBen
ausgearbeiteten CIM-Konzepte im Hinblick auf ihre geldlichen Auswirkungen flir das
Unternehmen durch AufsteUen von Zahlungsreihen abzuschiitzen, urn auf diese Weise die
Vorteilhaftigkeit bzw. finanzwirtschaftliche Realisierbarkeit eines CIM-Konzeptes ermitteln zu
konnen.

Auf der dritten Bewertungsstufe, der produktspezifischen Bewertung, werden schlieBlich die in
Frage kommenden CIM-Produkte alternativer Anbieter mit Hilfe der Nutzwertanalyse vergleichend
bewertet. Grundlage hierflir sind Pflichtenhefte und Anforderungskataloge flir technische CIM-
Komponenten, die Bestandteil des ausgewiihlten CIM-Konzeptes sind. Ergebnis der
Nutzwertanalyse sind produktspezifische Nutzwerte, die schlieBlich als Entscheidungshilfe bei der
Produktauswahl herangezogen werden konnen.

3. Erste Stufe: Strategische Bewertung von CIM

Die Planung von CIM muB angesichts der strukturellen Bedeutung und des groBen Realisierungs-
zeitraumes von CIM-Projekten mit einer strategischen Analyse von Unternehmen, Markt und
Technologie sowie deren Wechselwirkungen beginnen. Das zu entwickelnde unternehmensspezi-
fische CIM-Konzept muB sich aus der Unternehmensstrategie ableiten. Eine Untemehmensstrate-
gie beschreibt allgemein den Weg, mit dem ein libergeordnetes Leitziel (z.B. ErschlieBung oder
Verteidigung bestimmter gewinntrachtiger Marktsegmente) erreicht werden soil. Zweck der For-
mulierung einer Unternehmensstrategie ist die Blindelung der Unternehmensressourcen auf die
angestrebten strategischen Zielpositionen, urn die langfristige UberiebensHihigkeit des Unterneh-
mens zu sichern. Flir die Umsetzung der Unternehmensstrategie in der Praxis ist es wichtig, daB
sie in einem internen Papier festgehalten wird, urn die Richtigkeit bzw. Korrekturbedlirftigkeit der
untemehmerischen Grundsatzentscheidung im nachhinein iiberprlifen zu konnen.

Die Ableitung einer CIM-Strategie als Teil der Untemehmensstrategie erfordert eine umfassende
Situationsanalyse, die nicht nur das Unternehmen, sondern auch seine wettbewerbswirtschaftli-
chen Umfeldbedingungen umfaBt, Abb. 2.
232

Unternehmen ~
- Produktionsprogramm - Konkurrenten
- Ressourcen ·StlirkeniSchwllchen
sachliche, personelie, finanzielie Situationsanalyse - KundeniMlirkle
- Organisation ·Nachfrageprofile
- Produkt-/ Produktions- - Marktentwicklung
Know-how - technologische Entwicklung

- Produkte - Marktportfolioanalyse
- Ist-Ziel-Marktportfolio
- Marktsegmente - Marktattraktivitlit
- relative
- Konkurrenten Wettbewerbsposition

krjtjsche Edolgsfaktoren
- Qualitlit
- Produkt-Know-how
- Produktions-Know-how
- Innovationsfahigkeit
- Variantenvielfalt
- Preis

Unteroehmensberejche -Entwicklungszeiten
- Konstruktion - Lielerzeiten
- Arbeitsvorbereitung - Termintreue
- Teilefertigung -Qualitllt
- Montage - Rexibilitlit hinsichtlich
- 8eschaffung Mengenschwankungen
- Lager, Vertrieb - Herstelikosten

Abgleich des Produktions-

Soli-Konzeptes mit
Unternehmens 1st-Daten

Inwieweit unterstOtzen die in-

dividuellen CA-Technologien die
kritischen Erfolgsfaktoren der SGE,
bzw. tragen zum Abbau der geschafts-
feldspezifischen Wettbewerbs-
defizite bei ?
E Technologie-
attraktivitlit
Erfolgschop-
fungskette

Technologieposition

Technologieportfolio

Dee,
Bewern.ngstabelle
CAD TechooloQieportfoljo
1 SGE13.1 j2.3 .3
2.1 I 122 .3
31 .1 .3
I
1.3 .3
2.1 2.3
1 2 3

SG6 Pl'S
'.J
Technologiebewertung und geschaftsfeld .3
Obergreifende Technologieauswahl
3 .3
Gesamt: 2.3

Abb_ 2: Zu beachtende Schritte bei der Ableitung einer CIM-Strategie als Teil der
Untemehmensstrategie_
233

Die Vergangenheit hat gezeigt, daB die Analysephase bei der Planung von elM haufig vernachlas-
sigt wird, insbesondere wettbewerbswirtschaftliche Aspekte nur unzureichend beriicksichtigt wer-
den.

Eine Wettbewerbsanalyse hat allgemein den Zweck, die Wettbewerbsposition des Unternehmens
relativ zu seinen wichtigsten Mitbewerbern aus der Sieht des Marktes zu ermitteln. Ftir mit-
telstiindische Unternehmen verbietet sieh haufig aus Kostengriinden, hierftir ein Marktforschungs-
institut zu beauftragen. Eine brauchbare Wettbewerbsanalyse laBt sieh aber auch auf der Grundlage
der im Betrieb vorhandenen Informationen im Wege einer interaktiven Gruppenexploration durch-
fUhren, Abb. 3.

1. Schrltt
Bildung eines ProJektteams

Kundenservice
lieferbereitschaft
Oualitat

2. Schrltt Erstellung eines Kriterienkataloges Flexibi~Ui.t

zur Spezifizierung der Wettbewerbs- Bonitat Terminwue

Lieferzeiten
position des Unternehmens Produkt-Image
Produktentwlcklungs-
zeitan

3. Schritt Systematisierung des Kriterien-

kataloges

m
4. Schritt
Operationalisierung der
Kriterien

E
5. Schrltt Bestimmung des ErfOliungsgrades 2 0
der einzelnen Kriterien 3 2
4 1

Abb.3: Allgemeine Vorgehensweise bei der Wettbewerbsanalyse.

Hierzu wird eine Arbeitsgruppe gebildet, in der Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen ver-
treten sind, die fUr die Stellung des Unternehmens am Markt mittel- oder unmittelbar von nen-
nenswerter Bedeutung sind. Die Mitglieder der Arbeitsgruppe sollten auf der einen Seite die Vor-
gange in ihrem Unternehmensbereich sehr gut kennen, auf der anderen Seite aber zugleich auch
einen ausreichenden Uberblick tiber die Gesamtsituation des Unternehmens haben
(Geschaftsleitung, Spartenleiter, Abteilungsleiter, Ftihrungskrafte des Vertriebs etc.). Bei einer
Zusammenkunft der Arbeitsgruppe ist dann jedes Mitglied dazu aufgerufen, aus der Sicht des
Marktes bzw. Kunden die seiner Meinung nach wichtigsten Kriterien fUr eine gute Marktposition
des Unternehmens bzw. fUr die Kaufentscheidungen der Kunden zusammenzustellen und die ein-
234

zelnen Kriterien entsprechend ihrer wahrscheinlichen Bedeutung flir den Markt bzw. Kunden zu
gewichten. Die zunachst individuell entwickelten Ergebnisse werden dann in einem zweiten Schritt
innerhalb der Arbeitsgruppe zur Diskussion gestellt, bis sich die Mitglieder auf einen gemeinsamen
Kriterienkatalog einigen konnen. Es hat sich in der Praxis als zweckmiiBig erwiesen, daB eine ex-
terne unabhangige Vertrauensperson als Moderator fungiert, die bei bestehenden Sachkonflikten
im Bedarfsfall schlichtend eingreifen kann. Aus der Vielzahl autonomer, nicht aufeinander abge-
stimmter Kriterien der Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen wird im Verlauf der
Diskussion ein bereichs- und aufgabenlibergreifender Kriterienkatalog zur Bestimmung der Wett-
bewerbsposition des Unternehmens /2/. 1m nachsten Schritt gilt es, den von der Arbeitsgruppe er-
arbeiteten Kriterienkatalog zu systematisieren, indem sachverwandte Kriterien zu Gruppen zu-
sammengefaBt werden, Abb. 4.

Liegt schlieBlich eine von der Arbeitsgruppe erarbeitete Systematik der wichtigsten Wettbe-
werbskriterien des Unternehmens vor, so gilt es die darin enthaltenen Kriterien zu operationalisie-
ren, d.h. eine Umschreibung zu finden, die sich gleichzeitig auch als MeBvorschrift flir die Be-
stimmung des Erflillungsgrades der einzelnen Kriterien eignet. Mit dieser MeBvorschrift konnen
die Arbeitskreismitglieder die Marktleistung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu ihren
wichtigsten Mitbewerbern einordnen. Ais Resultat erhalt man schlieBlich eine umfassende, auf
operationalisierten Kriterien fuBende Beschreibung der relativen Wettbewerbssituation des Unter-
nehmens. Eine detaillierte Beschreibung der Wettbewerbsanalyse findet sich in /3/. Dieses Ergeb-
nis dient schlieBlich unter Berlicksichtigung der zu erwartenden Marktentwicklungen als Grund-
lage flir die Auswahl der strategischen Geschaftsfelder (SGE), in denen das Unternehmen seine
Ressourcen langfristig einsetzen will. Derartige Geschaftsfelder lassen sich Ld.R. durch relativ
eindeutig abgrenzbare Produktgruppen und Marktsegmente bestimmen. Sie stellen flir das Unter-
nehmen somit eine von anderen Planungseinheiten unabhangige Marktaufgabe mit klar bestimmba-
ren Konkurrenten dar.

1m Hinblick auf die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens ist es
sinnvoll, die Ressourcen vorwiegend in Geschaftsfeldern mit hohen zuklinftigen Gewinnchancen
einzusetzen.

Flir die einzelnen Geschaftsfelder sind anschlieBend geeignete Wettbewerbsstrategien zu ent-

wickeln. Darin ist festzulegen, mit welchen Leistungsmerkmalen bzw. Nutzenversprechen das
Unternehmen am Markt auftreten und sich gegenliber den Konkurrenten abheben will. Da in den
einzelnen Geschaftsfeldern i.d.R. unterschiedliche Marktbedingungen herrschen, weisen die ge-
schaftsfeldspezifischen Wettbewerbsstrategien in aller Regel eigene kritische Erfolgsfaktoren bzw.
strategische Erfolgspositionen auf. Aus derartigen Erfolgsfaktoren lassen sich die Marktan-
forderungen an die Produktion des Unternehmens ableiten. Empirische Untersuchungen zeigen,
daB sich die Marktanforderungen an ein Unternehmen in den Anforderungen an dessen Produktion
widerspiegeln /4/. Sind die zentralen Anforderungen an die Produktion aus der wettbewerbs-
235

wirtschaftlichen Analyse hergeleitet, so konnen die bestehenden Leistungsdefizite anhand eines

Abgleichs von Produktions-Soll-Konzept mit Produktions-Ist-Situation ermittelt werden (Abb. 2,
Schritt 5).

Unter-
Ziel- Ober- kriterien
kriterium Operationale
kriterien oder Definition
Indikatoren

-
MaBgenaulgkalt
Produktqualitat
GerAuscharmut

Formgenaulgkeit
:ctS
."!: Zuverllissigkalt
ctS Lebensdauer
::J
0
(/)
c: Servicequalitat
Q)
E
.c:

-
Q)
c:
~ Genaulgkell
Q) betadhermen
c: umfang
:::> Sthheiiigk@if

(/)
Q)
"'C :0
c: ·x
Q)
0
+='
'00
u.
0
a.
(/)
.0
~
Q)

-
~ Zeitbedarf
Q)
.0 fOr die Ein·
fuhrung
Q) neuer,
;: marktreifer
Produkte

··
Abb.4: Ausschnitt aus einem systematisierten Kriterienkatalog (anonymisiertes Beispiel).

Zur wettbewerbskonformen Herleitung einer CIM-Strategie aus der Unternehmensstrategie ist

schlieBlich geschaftsfeldspezifisch zu untersuchen, in weJchem AusmaB die unterschiedlichen
CIM-Komponenten (CAD, CAM, PPS etc.) bzw. CIM-Teilketten unter Beriicksichtigung
geeigneter Arbeitsorganisationsformen zur Erfiillung der zentralen Leistungsanforderungen und
236

zum Aufbau der kritischen Erfolgsfaktoren beitragen konnen. Solche Strategieempfehlungen

konnen aus der Gegentiberstellung von Technologieattraktivitat (Chancen-und-Risiko-Profile) und
Technologieposition (Starken-und-Schwache-Profile) in einem unternehmensspezifischen
Technologieportfolio gewonnen werden /5/. Die geschaftsfeldspezifischen Einzelergebnisse sind
anschlieBend auf Unternehmensebene zusammenzufassen.

Die strategische Auswahl und Bewertung von CIM-Komponenten bzw. CIM-Teilketten darf nicht
schon ffir sich allein zu einer Investitionsmittelfreigabe im Unternehmen rlihren. Vielmehr dient sie
als Voraussetzung daffir, die begrenzten betrieblichen Planungsressourcen in jenen Bereichen
optimal einzusetzen, die sich aus der strategischen Handlungsempfeblung ergeben.

4. Zweite Stufe: Konzeptspezifische Bewertung von CIM

Das Ergebnis der strategischen Bewertung von CIM dient als Grundlage ffir die Ausarbeitung ei-
nes umfassenden CIM-Konzeptes. Darin sind ftir die einzelnen Abteilungen des Unternehmens
detaillierte Aussagen zu etwaigen Organisations- und PersonalentwicklungsmaBnahmen und An-
forderungen an technische CIM-Komponenten durch ein Projektteam festzulegen. Nachdem die
sachliche und terminliche Realisierbarkeit eines solchen Konzeptes gepriift worden ist, gilt es, das-
selbe wirtschaftlich zu bewerten. Hierzu sind die Kosten- und NutzengroBen systematisch zu er-
fassen, ihre geldliche GroBenordnung und der Zeitpunkt ihres Auftretens zu bestimmen, urn dar-
aus schlieBlich eine Zahlungsreihe aufstellen zu konnen, auf die sich die klassischen Verfahren der
Investitionsrechnung (Kapitalwertmethode, ZinsfuBmethode etc.) anwenden lassen.

Voraussetzung fUr eine genaue Kostenabschiitzung ist das frtihzeitige Erkennen moglicher
Kostenquellen und -arten. Sie ergeben sich aus den in dem CIM-Konzept festgelegten
EntwicklungsmaBnahmen ffir die Bereiche Organisation, Personal und Technik. Der Zeitbedarf
und die Kosten fUr die Planungs- und EinfUhrungsphasen ergeben sich aus dem Projektplan. In
ihm sind die einzelnen Arbeitspakete, ihr zeitlicher Umfang und die daran beteiligten Mitarbeiter
aufgefUhrt. Die Erfahrung mit vergangenen CIM-Projekten zeigt, daB nicht nor die Kosten fUr
Hard- und Softewareanschaffungen ins Gewicht fallen. Gerade die Personalkosten fUr
Qualifizierung der Mitarbeiter, organisatorische Vorbereitungs- und AnpassungsmaBnahmen
konnen mitunter sogar den groBten Teil der Investitionen ausmachen. Bei der Ermittlung des
Zeitbedarfs und der Kosten beispielsweise flir externe WeiterbildungsmaBnahmen der Mitarbeiter,
sollte man nicht von von den in der Praxis verbreiteten herstellerspezifischen kurzen
Bedienerschulungen ausgehen, realistischer sind die GroBenordnungen wie sie etwa fUr die
langerfristig angelegten technologiespezifischen Lehrgange (CAD, CNC, SPS-Steuerungen etc.)
tiberbetrieblicher Bildungseinrichtungen gel ten. Grundsatzlich gilt, daB die Kostenabschatzung
umso leichter fallt, je detaillierter der Projektplan zuvor ausgearbeitet worden ist und je groBer die
betrieblichen Erfahrungen im Projektmanagement sind. Die Unternehmen sind gut beraten,
237

einzelne Arbeitspakete, in denen sie iiber kein hinreichendes Know-how verfiigen, von externen
neutralen Instanzen durchfiihren zu lassen. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, daB
Aufgabenstellungen sachgerecht und wirtschaftlich gelost werden konnen und sich keine
unvorhergesehenen Verzogerungen in der Projektabwicklung oder nachtragliche Korrektur- und
AnpassungsmaBnahmen ergeben, die den Zeitrahmen und die Wirtschaftlichkeit des Projekts in
Frage zu stellen drohen.

Die monetare Quantifizierung des Nutzens von CIM-Projekten bereitet im allgemeinen erheblich
groBere Schwierigkeiten, als die Kostenabschatzung, wei! es hierbei unter anderen gilt
- den Wert von Informationen,
- betriebsorganisatorische Veranderungen und
- die Auswirkungen von CIM auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens in Geldeinheiten
zu bestimmen /6/.

Voraussetzung hierfiir ist eine Systematisierung der moglichen NutzengroBen von CIM, wie sie
beispielhaft in Abb. 5 dargestellt ist.Darin wird zwischen den NutzengroBen einer
Datenintegration einerseits und jenen einer Funktionsintegration andererseits unterschieden, erstere
resultieren aus der Schaffung einer bereichsiibergreifenden Datenbasis und letztere entstehen aus
dem Zusammenfiihren von vormals arbeitsteilig ausgefiihrten Arbeitsaufgaben an einem
Arbeitsplatz. In beiden dieser Gruppen lassen sich zwei Arten von NutzengroBen unterscheiden.
Zur ersten Kategorie, den sogenannten direkten NutzengroBen, sind aIle positiven Auswirkungen
einer Integration zu rechnen, die im Betrieb beim physikalischen Vorgang des
Informationsaustausches unmittelbar auftreten (Wegfall redundanter Datenerfassungsvorgange wie
Stiicklisteneingabe in Konstruktion und Arbeitsvorbereitung, Einsparen von Lochstreifen in einem
DNC-Verbund etc.). In groBeren mittelstandischen Unternehmen mit Insellosungen lieB sich in der
Vergangenheit z.B. beobachten, daB in der Arbeitsvorbereitung allein ein Mitarbeiter mit dem
Erfassen und Aufbereiten neu erstellter Stiicklistendaten und Anderungen der Konstruktion
beschaftigt ist. Die zu erwartenden geldlichen Auswirkungen dieser direkten NutzengroBen auf das
Unternehmen lassen sich in einfacher Weise ermitteln, indem man zunachst die effektiven Kosten
berechnet, die in einem Unternehmen mit Insellosungen durch den Informationsaustausch
zwischen den rechnergestiitzten Produktionsinseln anfallen. Davon werden diejenigen
Kostenanteile abgezogen, die sich in einem Unternehmen mit integrierten Produktionssystemen
eriibrigen. Fiir die direkte NutzengroBe "Vermeidung von Mehrfacheingaben gleicher Daten"
bedeutet dies, daB man mit Hilfe einer Tatigkeitsanalyse zunachst die Zeiteinsparungen bestimmt,
die aus einer redundanzfreien Datenerfassung resultieren konnen. Gewichtet man diese ZeitgroBen
mit den spezifischen Lohnkosten, erhalt man das Einsparungspotential an Personalkosten
aufgrund dieser NutzengroBe.
;J:- I\:)
(,.)
CT 00
?"
Ul NutzengroBen einer Integration

en Daten-Integration Funktions-Integration
'<
(t
'"
a direkte NutzengroBen indirekte NutzengroBen direkte und indirekte NutzengroBen
§.
:>I"
fr
..., monetar schwer monetar monetar schwer monetar schwer monetar monetar schwer monetar
quantifizierbar quantifizierbar quantifizierbar quantifizierbar quantifizierbar quantifizierbar I quantifizierbar
a
0:
I Inenwirkun Innenwirkun Innenwirkur Innenwirkung

a.s.. Vermeidung von weniger Unter- hohere Kapa· fertigungs· und hOherer geringerer AUfwand hohere Einsatzflexi· hOherer
n· Mehrfacheingaben brechungen im zitatsauslastung montagegerechtere Flexibilitatsgrad fOr Einarbeitung und bilitlit der Mitarbeiter Flexibilitlitsgrad
::r gleicher Daten Arbeitsablauf Konstruktion "geistiges Rasten" hOherer
g Senkung der ErhOhung des
hoherer
weniger Warte- weniger Routine- Durchlaufzeiten Einbeziehung logis· Senkung der Entscheidungs- und Qualitatsgrad
Qualitlitsgrad
Z zeiten tatigkeiten tischer Aspekte Durchlaufzeit Handlungsspielrau· Verkarzung der Ent·
c Senkung der Verkarzung der
bereits im Planungs· mes je Mitarbeiter wicklungs· und Ein-
geringer_er Auf- geringerer AUfwand Lagerbestande Entwicklungs· und Verringerung des
~ fOr das Anderungs- fOr den Modell· und stadium fOhrungszeit fOr
::l Senkung der Einfahrungszeit Transportaufwandes fertigungs· und
wesen Prototypenbau neue Produkte
Werkstattbe· geringerer Auf· fOr neue Produkte montagegerechte
wand fOr das Produkte Erhohung der Aus- Konstruktion EinfOhrung von
8: Vermeidung oder erhOhte Standardi· stande
Anderungswesen fOhrungsqualitat kunden· bzw. markt-
W
::l drastischer Ver· sierung hOhere Aus· kClrzere erleichterte Ein· orientierten Organi·
f1) ringerung des fahrungsqualitiit Verkarzung der Pro- geringerer Bedarf fOhrung eines Mehr· sationsstrukturen
hOhere System· hOhere Termintreue an nachrichtentech-
Unterlagenflusses duktanlauf· und schichtbetriebes eher m6glich
~. sicherheit Produktionsausfall· nischen Instru-
Einsparung an Oberwindung von hOheres Aktionspo-
zeiten bei EinfOhrung mentarien
Sachmitteln fOr Verminderung oder Abteilungsdenken !entia! fOr marktge-
: :l neuer Produkte
Informationsaber· drastisch~Verringe- leitete MaBnahmen
- mittlung auf her· rung von Uber·
tragungsfehlern
Oberwindung von
Abteilungsdenken
1 kommliche Art
o.
15
,.......
i:i"
;J:-

~
::l
C
::l
(Jq

§
~ Senkung der Kommunikations- und
Senkung der Autonomiekosten Autonomiekosten
239

Dabei ist zu beachten, daB mit dem Wegfall redundanter Datenerfassungstatigkeiten auch indirekte
oder Folgearbeitsgange entfallen konnen. Bei der Fertigung von Karosserie-PreBwerkzeugen mit
integrierten CAD/CAM-Systemen fUr die Automobilindustrie, wo die NC-Flachenfrasmaschinen
ihre Daten direkt yom CAD-System der Konstruktion erhalten und unmittelbar in Stahl frasen, ent-
rallt neben der Vermeidung der nochmaligen Geometrieeingabe auch das Anfertigen eines Urmo-
dells (Einsparungen im Bereich Modell- und Prototypenbau). Ebenso kann sich die Fehlerhaufig-
keit bei nachgelagerten Arbeitstatigkeiten dadurch verringern: So reduzierte sich beispielsweise die
Fehlerhaftigkeit von NC-Programmen eines mittelstiindischen Maschinenbauunternehmens infolge
direkter Geometriedatentibergabe tiber Einsatz eines integrierten CAD/CAM-Systems urn ca. 30%.
Zugleich lieBen sich eine Senkung der AusschuBquote, Verringerung der Maschinenstillstandszei-
ten und eine sptirbare Senkung der Nacharbeiten beobachten.

Zu der zweiten Nutzengruppe gehoren die indirekten NutzengroBen, Abb. 5. Sie entstehen aus
einer verbesserten Informationsbasis der betrieblichen Entscheidungstrager infolge einer Integra-
tion. Bei dieser Nutzengruppe wird der Aspekt des physikalischen Kommunikationsvorgangs be-
wuBt unberticksichtigt gelassen. Nutzen dieser Kategorie kann erst mittelbar tiber die Umsetzung
in Mitarbeiterentscheidungen infolge einer hoheren Entscheidungsgtite wirksam werden (z.B. ho-
here Maschinenauslastung, ktirzere Durchlaufzeiten und bessere Produktionsqualitiit infolge online
rtickgemeldeter Betriebsdaten). Zur geldlichen Bewertung dieser Nutzenkategorie wird bestimmt,
inwieweit sich die Informationsbasis der betrieblichen Entscheidungstrager infolge einer Integra-
tion verbessert. AnschlieBend wird untersucht, inwieweit sich das Entscheidungsverhalten bzw.
die Entscheidungsergebnisse der Mitarbeiter aufgrund der verbesserten Informationsbasis
verandert. Ftir eine reprasentative Stichprobe von Betriebsdaten kann dann ermittelt werden,
welche Auswirkungen das verbesserte Entscheidungsverhalten des Aufgabentragers auf die
Betriebsablaufe haben kann. Die Veranderung in den Betriebsablaufen und ihre wirtschaftlichen
Auswirkungen stellen ein geldwertes Aquivalent fUr die Verbesserung der Informationsbasis der
betrieblichen Entscheidungstrager dar.

In einem mittelstandischen Maschinenbauunternehmen der Einzel- und Kleinserienfertigung lieB

sich beispielsweise beobachten, daB sich das Entscheidungsverhalten der Konstrukteure und Ar-
beitsplaner bei der Abwicklung von Eilauftragen veranderte, als sie bei der konstruktiven und fer-
tigungstechnischen Umsetzung der Kundenauftrage an ihrem Arbeitsplatz auf PPS-Daten (aktuelle
Lagerbestands- und Kapazitiitsdaten sowie Lieferzeiten ftir Fremdbezugsteile) zurtickgreifen
konnten. Dadurch lieBen sich mogliche Kapazitiitsengpiisse in der Fertigung frtihzeitig erkennen
und durch alternative Planungen in den indirekten Bereichen begegnen. Eine Verringerung der
Termintiberschreitungen und ein sptirbares Ansteigen des Auftragsvolumens (insbesondere von
Eilauftriigen) war die positive Folge.

SchlieBlich sind die NutzengroBen einer Integration noch nach ihrer Innen- und AuBenwirkung zu
differenzieren. NutzengroBen mit AuBenwirkung tragen zu einer Verbesserung der Wettbewerbs-
240

position des Unternehmens bei, sie wirken umsatzerlossteigernd. Die geldliche Bewertung der
NutzengroBen mit AuBenwirkung volIzieht sich folgendermaBen: In Kenntnis des CIM-Konzeptes
wird zunachst untersucht, inwieweit sich die wettbewerbswirtschaftlich relevanten Tatbestande des
Unternehmens infolge einer Integration verandern konnen, indem man fUr eine reprasentative
Sichprobe die herkommlichen Betriebsablaufe mit aus dem CIM-Konzept ableitbaren Referenzar-
beitsablaufen vergleicht. Die Veranderungen im Zielerreichungsgrad ftir die einzelnen wettbe-
werbswirtschaftlichen Tatbestande stellen die moglichen NutzengroBen mit AuBenwirkung dar.
Hier ist es hilfreich, auf den im Rahmen der Wettbewerbsanalyse erarbeiteten Kriterienkatalog zur
Bestimmung der Wettbewerbsposition zurtickzugreifen, Abb. 4. 1m nachsten Schritt sind die
zeitlich und mengenmaBig quantifizierten NutzengroBen mit AuBenwirkung in Geldeinheiten zu
bewerten. Dies erfordert im Grunde, das Marktverhalten der Marktteilnehmer zu prognostizieren
und in Umsatzerlossteigerungen auszudrUcken.

Aufgrund der groBen Schwierigkeiten und Unwagbarkeiten verzichten viele Unternehmen darauf,
mogliche Marktvorteile in die Investitionsrechnung tiberhaupt miteinflieBen zu lassen. Dies kann
jedoch dazu flihren, daB Investitionsprojekte verworfen werden, obgleich sie fUr das Unternehmen
wirtschaftlich lohnend oder gar tiberlebensnotwendig sind. Die Zweifelhaftigkeit von
ausschlieBlich an KostengroBen orientierten Investitionsentscheidungen kann man sich leicht am
Beispiel statischer Investitionsrechnungen vor Augen flihren, wonach Projekte auf der Grundlage
von Kostenvergleichsrechnungen zu verwerfen sind, obgleich sie auf der Grundlage von
Gewinnvergleichsrechnungen flir das Unternehmen vorteilhaft sind. Hieran zeigt sich, daB die
geldliche Bewertung von Marktvorteilen mit Null in aller Regel willktirlicher ist als eine Zahl, die
auf einer sachfundierten Schatzung beruht. Urn dies sicherzustellen, sollte das Abschatzen des
monetaren Nutzens zuvor quantifizierter Marktvorteile einer Integration von Mitarbeitern des
Unternehmens vorgenommen werden, die
- Eifolgs- und Marktverantwortung im Unternehmen tragen und
- tiber detaillierte Marktkenntnisse verftigen.
Je nach Organisationsform des Unternehmens trifft dies beispielsweise auf Spartenleiter, Ver-
triebs-, Produkt-, Markt- und Kundenmanager zu /3/.

Ftir einen mittelstaudischen Industriebetrieb mit kundenauftragsorientierter Fertigung lieB sich zei-
gen, daB ein CIM-Konzept, das primiir auf eine Verktirzung der Lieferfristen sowie eine Erhohung
von Termintreue, Produktqualitat und Kundenservice flir das Unternehmen wirtschaftlich lukrati-
ver war als eine entsprechendes Konzept, dessen primiire Zielsetzung in der Senkung der Produk-
tionskosten bestand.

Die in Abb. 5 dargestellte Systematik der NutzengroBen einer Integration ist betriebsunabhangig.
Das Auftreten einzelner NutzengroBen und ihre geldliche Bedeutung wird in der Praxis flir die ein-
zelnen Unternehmen variieren. Bei der im Rahmen einer Entwicklung eines CIM-Konzeptes
durchzuflihrenden Ist-Zustandsanalyse wird sich jedoch herausstelIen, welche der in Abb. 5 auf-
241

geflihrten NutzengroBen von wirtschaftlichem Oewicht sein konnen und deren genaue Ennittlung
sinnvoll ist. Die flir die einzelnen NutzengroBen ennittelten geldlichen Auswirkungen sind
zweckmaBigerweise in einem Erfassungsschema festzuhalten, das die ennittelten geldlichen Oro-
Ben nach den Planungsbereichen, der Planperiode ihres Auftretens und ihrer
Realisierungswahrscheinlichkeit differenziert, Abb. 6.

integrlerte
Produktionsberelche
Ertragskomponenenten

Sum me der Ertrags-

bzw. Kostenarten

Abb.6: Erfassungsschema flir die monetar quantifizierten NutzengroBen einer Integration

(Ausschnitt) .

5. Dritte Stufe: Produktspezifische Bewertung

Nachdem das CIM-Konzept entwickelt worden ist und eine hinreichend genaue Vorstellung tiber
die damit verbundenen geldlichen Auswirkungen besteht, kann im Falle der Wirtschaftlichkeit die
Freigabe der Investitionsmittel erfolgen. Die einzelnen CIM-Produkte zur Umsetzung des techni-
schen Teils des CIM-Konzeptes sollten auf der Basis von Pflichtenheften oder Anforderungskata-
logen ausgewahlt werden. Diese Unterlagen sind als Teil des CIM-Konzeptes mitzuerstellen. Un-
ternehmensspezifische Praferenzen hinsichtlich Funktionalitat, Benutzungsfreundlichkeit und
Kompatibilitat zu einer vorhandenen EDV-Landschaft etc. lassen sich durch die unterschiedliche
242

Gewichtung von Anforderungskriterien berticksichtigen. 1m Rahmen einer Produkt-Markt-

Analyse konnen dann die Erftillungsgrade zu den jeweiligen Anforderungen fUr die Produkte
alternativer Anbieter ermittelt werden. 1m Rahmen einer Nutzwertanalyse Hillt sich vergleichend
beurteilen, welches der angebotenen CIM-Produkte die unternehmensspezifischen Anforderungen
am besten erftillt, indem man die einzelnen Gewichte mit den jeweiligen Erftillungsgraden
multipliziert und die sich daraus ergebenden Einzelnutzenwerte zum Gesamtnutzenwert
zusammenfaBt. Dieser bildet die Grundlage fUr die endgtiltige Produktauswahl.

Literaturverzeichnis
/l/UPMANN, R.: Zur wirtschaftlichen Bewertung von CIM, in: VDI-Z, 1989,
Nr.8, S. 59-66.

/2/ SIEGWART, H., OVERLACK, J.:Langfristiger Erfolg durch Qualitatsstrategien, in: Harvard
Manager, 1986, Nr.3, S. 64-69.

/3/ SCHREUDER, S., UPMANN. R.: CIM-Wirtschaftlichkeit - Vorgehensweise zur Ermittlung des
Nutzens einer I.~tegration von CAD, CAP, CAM, PPS und
CAQ, Verlag TUV Rheinland, KOln 1988.

/4/ Wll.DEMANN, H.: EinfUhrung und Verbreitung von CIM in den Unternehmen,
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Arbeitssitzung EinfUhrungsstrategien ftir neue Technologien in
Produktion und Logistik, unveroffentlichtes Arbeitspapir,
Universitat Passau, 1988, S. 15-101.

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Zukunftsgeschaftsfelder, Gottingen 1982.

/6/ HACKSTEIN, R., Betriebswirtschaftliche Auswirkungen auf CIM-

UPMANN, R., Entscheidungen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): CIM-Strategie als
SCHREUDER, S.: Teil der Unternah~.ensstrategie, aus der Reihe: CIM-
Fachmann, Verlag TUV Rheinland, Koln 1991, im Druck.
A.-W.Scbeer

Wirtschaftsinformatik
Informationssysteme im Industriebetrieb
3. neu bearb. u. erw. Aufl. 1990. XXIII, 603 S. 411 Abb.
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Funktionsbezogene Informationssysteme. - Das unter-
nehmensbezogene Informationssystem.

" ... Das vorliegende Werk ist ein ausgezeichnetes

Lehrbuch ..."
" ... Neben dem Lehrbuchcharakter ist auch die Praxisrelevanz
hervorzuheben, so daB an sich dieses Werk auch in der
Schublade des Schreibtisches eines von dieser Thematik
betroffenen Praktikers anzutreffen sein sollte.
Durch das Lesen dieses Buches werden aufjeden Fall die
qualitative Auspragung und die quantitative Dimension des
Faches Wirtschaftsinformatik kIar vergegenwartigt ..."
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wirtschaftliche Problemstellungen und Losungskonzepte mit weit-
reichender Wirkung auf Struktur und Marktstellung von Untemeh-
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