顧客の課題を解決するシステムを提供しなければならないソリューションプロバイダにとって、顧客の本音の抽出は最低限の条件である。顧客に胸襟を開いてもらわなければならないが、打ち解けることができない営業担当者が少なくない。今回は顧客と意思疎通を円滑に進めるコツを紹介する。 先日、何気なくテレビを見ていると、ある食品メーカーのテレビ広告を頻繁に目にしました。初めのうちは大して気にもかけなかったのですが、何度か目にするうちにその食品メーカーの製品に親近感を覚えてしまいました。 馴染みがないものに出会うと、違和感を覚えたり、拒否反応を示したりすることが少なくありませんが、何度も見ているうちに少しずつ違和感や拒否反応が薄れ、気が付かないうちに好意的になってしまうことがあります。これを心理学では「単純接触効果」と呼びます。テレビを見ているうちに私がある食品メーカーの製品に好意的になってしまったのも単純接触

前回は，藤井に「理由」の重要性を説明し，理由を上手く使えば「お断り話法」にも利用できることを教えました。さて，今回も説明時に非常に大事になる「理由」に関する話です。 説明は，分かりやすいというだけでは不十分な場合があります。それは，他人を動かすときの「説得力」に関するものです。何かを説明し，相手から「YES」と言ってもらうには「説得力を高める」必要があるのです。今回は説得力ついて話をしましょう。 今回も，“仕事に役立つ7つの科目”の「(3)説得的会話」に関するノウハウがテーマです。なお，今回のPDFファイルでは「芦屋式『説得力を高める』チェックポイント・シート」を付録として用意しましたので，説得力に自信がない方，部下に教えたい方はご活用下さい。 説得力を高めるためには「理由」が重要になる さて，坂本，藤井，一通り説明に関する話をしたのだけど，そろそろ上層部への報告をしようか。今月は僕じゃな

前回は，藤井と坂本の説明方法の違いを説明しました。そして，藤井の説明の何が問題かを具体的に彼の説明記録を見ながら考え，さらに，上手く説明するためには，"質問"を学ぶことが大事だということも説明しました。 1.「何の話？」「報告？，相談？，連絡？」 2.「簡単に言うとどういうことなの？」，「一言で言うと？」 3.「それはなぜ？」，「どうしてそうなるの？」 4.「具体的に言うとどういうことなの？」，「うちの場合で言うと？」 5.「もう少し詳細に言うとどうなるの？」，「もっと細かく説明すると？」 6.「何が原因なの？」，「どこが問題なの？」 7.「私はどうすればいいの？」「俺がやる事あるの？」 8.「いつまでにやるの？」「スケジュール感は？」 9.「ところで君は何をするの？」 10.「これで上手くいくの？」，「これで大丈夫なの？」 話が上手くない人の説明は，相手の評価が上の表の"質問"として返っ

前回は，"話が分からない"と言われたことがある人向けに，「上手く説明するために，どんなチェック・ポイントがあるか」を藤井と坂本の説明力を比較しながら見ていただきました。 さて，今回も前回の続きとして，藤井に説明力についてアドバイスした際のエピソードを紹介します。今回も，“仕事に役立つ7つの科目”の「(3)説得的会話」に関するノウハウがテーマです。なお，PDFファイルで「"話が上手くない人"が説明時に受ける質問10例と原因，対策表」を用意しましたので，会社の研修，教育にご活用いただければと思います。 「話が分からない」と言われる人は，どんな質問をされているか。

前回は，藤井との人間関係に困っている坂本へのアドバイスとして「言われて嬉しかった"褒め言葉"10事例」を説明しました。人は誰でも自分を認めてほしいと思っています。しかし，日本人の多くは，その民族性からでしょうか，褒めるのが上手くないと言われています。これは，非常に残念なことだと思います。 適切に，上手いタイミングで心から染み出た"褒め言葉"には，人を感動させる力があります。このことを理解し，上司の立場にある人は，もっと「褒める」を考えるべきでしょう。 さて，今回のエピソードには，藤井が登場します。藤井の育成は坂本にお願いしていましたが，当然，私はすべてを坂本任せにするつもりはありませんでした。そこで，今回は，坂本同席のもと，藤井に販社との提案活動の進捗報告をしてもらったときの話を紹介しましょう。 今回は“仕事に役立つ7つの科目”の「(3)説得的会話」に関するノウハウがテーマとなります。 P

前回は，坂本に“仕事に役立つ7つの科目”について説明しました。坂本は，はじめての部下である藤井と揉めていました。その理由は，藤井の文書力に関することでした。 坂本は，藤井の書いた文書は「分かりにくく，バランスが悪い」と指摘しましたが，藤井はそれを受け入れず，坂本に反感を持ちました。藤井も坂本も負けん気が強いので，次第に2人の雰囲気は悪くなっていきました。 そこで，私は坂本を呼んで話を聞き，彼に 「部下にはもっと具体的に課題を指摘し，納得してもらえるように論理的に説明しなくてはならない」 「上司と部下は仕事が上手くいくようなルールを共有化しなくてはらない」 「上司は“仕事に役立つ科目”を体系化し，それを部下に責任を持って伝えなければならない」 という話をし，坂本に上司の役割，責任についてアドバイスしたのです。 さて，今回は，藤井の文書をどう添削していけばよいかを坂本に教えた際のエピソードを紹

■商談や開発の打ち合わせで重要になるのがヒアリング。上手なヒアリングのためには、質問力を高めなければいけません。質問力を高めるための具体的な方法論として、今回は相手が心地良く思う質問のやり方を紹介します。 ヒアリングとは「質問攻め」とも言える。 前回のお話のように医師の問診であれば、聞かれる側に目的があるので、少々ぞんざいな聞き方で質問攻めにされても問題はない。警察の尋問も基本的には同じだ。 しかし、商談などのヒアリングでは、聞き手はあくまで協力してもらう立場だ。質問攻めにして、こちらの聞きたいことを何でもしゃべってくれるとは限らない。 相手から情報を引き出すときに、必要なのは、聞かれる立場として心地良いかどうかと、答えることで報酬があるかどうかだ。 質問攻めにしながら、心地良いとは、質問攻めと思わせないことだ。すべての質問が、「～ですか？」という質問句だと、尋問のようで心地良くない。聞き

「見込案件を抱えているが、なかなか決まらずにズルズルと見込みを引きずってしまう」「最後のひと押しが苦手で、商談を締結させることがうまくできない」「自社に決まると思っていたにもかかわらず、失注してしまうことが少なくない」――。このような悩みを抱えた営業パーソンのために、クロージングの促進と締結率を高める方法をご紹介します。 ソリューション営業のプロセスでは、「プレゼンテーション」の次は「クロージング」のプロセスです。ここで言うクロージングとは、商談を締めくくり、契約を締結することを指しています（図1）。 営業パーソンとしては、全部の案件を契約締結までもっていきたいところです。しかし、クロージングがうまくできないために成果が上がらない営業パーソンが多いことも事実です。 そこで、クロージング技術の解説をする前に、クロージングが弱い営業パーソンの特徴とその原因を考察してみることにします。 クロージ

ウェブデザイン作業には、びっくりするくらいイライラすることがある。 何をどこに表示するか無限の可能性があるのだから、真っ当なデザインがいとも簡単にできあがると思うじゃないか。でも、正常に表示できないデザインに何時間も手を焼いたり、今どき流行らないピクセル調整をするはめになったりとか、誰でも何らかの形で行き詰まった経験がある。 これから紹介する8つのノウハウは、そうした厄介な状況から抜け出すために、私が取る作戦だ。 先に中身からデザインする これは、今までに聞いたウェブデザインに関するアドバイスの中でも、最良の部類に入るものだ（Cameron氏に感謝を）。 多くのデザイナーが、まずヘッダーに力を注ぐ。でもたいていの場合、見映えのするページになるか否かは、ページの中身で決まる。ヘッダーは付け足しだ。とりあえずヘッダーのことは忘れて、中身の要素に取り組んでみよう。すると、しっかりした中身があれば

リーダーに昇進しました。それはうれしいのですが、私が率いるグループにはベテランが多く、部下の半数が私より年上です。中でも、50歳代の部下は私を子供扱いするんです。上司としてどう対処すべきでしょうか。 (外資系ベンダー、グループリーダー／男性・34歳) A：　エリートぶらず相手の警戒心を解け 私が初めて課長職を経験したのも30歳代前半のころ。あなたと同じように，部下の半数は年上でした。その経験から言えば，そうしたベテランエンジニアにとってあなたは，「世間知らずだが，頭がよくて世渡りがうまいエリートの若造」なのです。 日本企業は欧米と違って，たとえIT業界であっても年功序列の文化を持っています。いわゆる「村社会」というやつで，これは外資系企業であっても同様です。そんな組織文化の中で若いエリートが周囲とうまくやっていくには，「自分をどこまで落とせるか」がポイントになります。 もし，あなたが「自分

3．マインドマップの応用例（続き） 前編「マインドマップで『伝わる』プレゼンを」では、マインドマップの基本ルールを説明したうえで、応用としてプレゼンテーションにおけるマインドマップ活用例を示しました。後編に当たる今回は、よりITエンジニアの皆さんの仕事に関連の深い応用事例を紹介します。 3.2　WBS作成 WBS（Work Breakdown Structure）とは、プロジェクトマネジメントで計画を立てる際に用いる手法の1つです。プロジェクトの成果物を中心に置き、成果物を作るために必要な作業をその下層に配置することで、プロジェクトの構成要素を細分化していきます。ツリー構造の下層にいくに従って、より詳細な作業が定義されます。細分化された個々の部分を構成する一連の作業のことを、通常「ワークパッケージ」と呼びます。 WBSの作成方法はいろいろですが、1つの方法として、「すべてのワークパッケージ

TRICHORDチームでは，チームの1週間の時間割（以下「週作業時間割」と呼ぶ）を壁に張り出している。月～金の5日間について，9時45分～18時45分までをコマ割りし，各メンバーの作業内容を書き込んだものだ。 コマ割りは，2時間×3＝6時間を中心として，朝15分，夕方15分のスタンドアップ・ミーティング，1.5時間の昼食，および30分のインターバルを2回で構成している。一般に，人間の集中力がもつのは90分だと言われている。大学などの授業が90分で構成されているのもその理由らしい。もちろん個人差はあるが，集中力はそれほど長く続かないということであろう。2時間（＝120分）という時間は90分と比べて長いと感じるかもしれないが，120分の中でトイレ休憩などをすることを考えると，とりわけ長いとは言えない。 また，2時間×3＝6時間は「ボーッとしている時間がほとんどない，非常に濃密な時間である」こと

前回は，私が添削で指摘した内容のうち，約半分が「説明に問題あり（説明不足・意味不明）」であることを紹介しました。 ・指摘項目表 人間は意識して文書を書かないと「説明不足や説明漏れ」になることが多いこと，「なぜ，説明不足になるのか」もあわせてお話ししました。今回は，これらをもう少し詳しく説明します。 顧客が"嫌がる"文書 表の『A説明に問題あり。（説明不足・意味不明）』の内訳を見ると， の2つがそれぞれ9で，多くの割合を占めていることが分かります。上記(2)と(3)のケースは今回のサンプルでも非常に多いのですが，私がいままで添削した文書の多くでもこの傾向は一致しています。 つまり，駄目な文書の原因の多くは，主張（何をしたいのか）と理由（なぜするのか）が弱いということです。これは，言い換えると主張や理由が「不明確である」か，「まったく説明できていない」ということなのですが，これは本人が思う以上

複数の仕事を同時進行させるだけではなく、1つの仕事も細切れの時間で作業しなくてはならないのが、現代のビジネスマンだ。戦国時代の「長篠メソッド」に解決策を見る。 今回の課題：作業を中断させられてもすぐに元の作業に戻れるようにする 状況説明：前回は、「タスクの性質に合わせて最適な時間帯に固める」ということで、取り組もうとしているタスクに対して自分がそのタスクにふさわしいモードになれる時間帯を選ぶといい、というアイデアをご紹介しました。 とは言え、せっかく集中したい午前中に会議が入ったり外出の予定が続いたりと、なかなか自分の思うように時間を取れないこともあります。また、作業途中で急に呼び出されたり、込み入った電話の対応に追われたりすると、元の作業に復帰するのに余計な時間がかかってしまうこともあるでしょう。 このような、自分の意志とは無関係に時間を分断された場合でも、うまく対応できるようにするには

吉川さんの「私にしかできない仕事というのは組織では幻想」を読んで、ちょっと思い出したことがありました。 以前勤めていた会社に、尊敬する方がいらっしゃいます。その方がよく言っていたのが「付加価値を出せ」というセリフでした。仕事は結果を出してあたりまえ、付加価値を出してこそ、自分の存在意義が生まれる -- という意味です。 例えばかつての同僚に、常に完璧な資料を作る女性がいました。もちろん資料作り「だけ」に勢力を傾けるのではなく、全ての仕事をこなした上で、その報告やプレゼン用の資料を見やすく・分かりやすく仕上げるのです。そんな丁寧な仕事をする部分が評価され、「次のプロジェクトには彼女を呼びたい」というマネージャーが増えたために、彼女は自分の望むキャリアを選べるようになっていきました。 「付加価値」という言葉から連想されるものとはズレているかもしれませんが、彼女の「資料を完璧に仕上げる」というの