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文：瀧口 樹良＝札幌総合情報センター 主任研究員 行政サービス改革の決め手として、「総合窓口」が注目を集めている。住民の利便性や満足度の向上、役所の窓口業務の効率化を実現する手段として、さらには市場化テストの対象となっている窓口業務のアウトソーシングを進めるための第1段階として、「総合窓口」に期待する自治体関係者は多い。 富士通総研では、木下敏之（富士通総研　客員研究員、前佐賀市長）と私との2人で、2006年度から、この「総合窓口」に関する研究を開始し、全国の市以上の自治体に対するアンケート調査を実施し、その実態把握を行った。この調査結果は2007年4月に富士通総研のWebサイトに掲載した（『日経BPガバメントテクノロジー』第15号にも一部先行掲載した）。詳細はそちらに譲るとして、ポイントとしては大きく以下の2点が明かになった。それは、 導入している自治体は、まだまだ多くない（全国の市以上

本コラム第6回でも取り組みの一部を紹介した石川県加賀市の総合窓口について、具体的な取り組みとその考え方をさらに詳しく紹介する。今回は「特別編」ということで、加賀市窓口課企画専門員の代工雅子氏にご寄稿いただいた。（編集部） 加賀市では、2008年4月に市役所の窓口フロアを大幅に改善した。2003年4月から市民課の名称を窓口課と変えワンストップサービス（いわゆる総合窓口）を開始していたが、ワンストップサービスを始めて何年かが経過して、いくつか改善すべき点が出てきていた。 ちょうど2007年早々に新基幹系システムの導入が決まり、基幹系システムの刷新時に合わせて窓口改善を実行することになった。「窓口サービス分科会」が同年5月に立ち上がり、先進地視察を行いながら、対応のスピードアップや職員数が減少したときのことを想定して、新システムを使っての総合窓口の業務フローの作り直しを8月中旬から始めた。 窓口

ここ2～3年，電子政府／電子自治体を含む行政サービスにおいて，“住民視点”であるとか“利用者ニーズ”といった言葉がよく聞かれるようになってきた。サービスの提供側である政府や自治体からこうした言葉が出てくるのは歓迎すべき傾向だが，実際に“住民視点”に立ったサービスがどの程度行われているかといえば，どうにも心許ない。 先日，各種の電子政府ランキングで常に上位に名を連ねるカナダの取り組みについて，前サービス・カナダ長官のマリーアントネット・フルミアン氏にインタビューする機会を得た。 サービス・カナダとは，2005年にサービスを開始した連邦機関だ。「社会保障や行政サービスに対するニーズの違いを基に，国民をいくつかのグループ（高齢者，障害者，家族･児童，学生など）に分けて，そのグループごとに提供するサービスを再編」して，「税金を除く政府，地方公共団体すべての公的サービスに対応」している（注）組織であ

■商談や開発の打ち合わせで重要になるのがヒアリング。上手なヒアリングのためには、質問力を高めなければいけません。質問力を高めるための具体的な方法論として、今回は相手が心地良く思う質問のやり方を紹介します。 ヒアリングとは「質問攻め」とも言える。 前回のお話のように医師の問診であれば、聞かれる側に目的があるので、少々ぞんざいな聞き方で質問攻めにされても問題はない。警察の尋問も基本的には同じだ。 しかし、商談などのヒアリングでは、聞き手はあくまで協力してもらう立場だ。質問攻めにして、こちらの聞きたいことを何でもしゃべってくれるとは限らない。 相手から情報を引き出すときに、必要なのは、聞かれる立場として心地良いかどうかと、答えることで報酬があるかどうかだ。 質問攻めにしながら、心地良いとは、質問攻めと思わせないことだ。すべての質問が、「～ですか？」という質問句だと、尋問のようで心地良くない。聞き

中田課長の指示で、桜井君に同行し菅原機械を訪問した内藤主任ですが、菅原機械の専務と桜井君との親密ぶりに驚きます。しかも1時間、世間話ばかりで仕事の話は一切なし。内藤主任の混乱は深まるばかりです。トイレのため席を立った専務は、競合する琵琶通の提案書を机の上に残します。「見てはイカンぞ」と言われても、見ようとする桜井君。それを止めようとした内藤主任ですが…。 専務がハンカチで手を拭きながら部屋に戻ってきたとき、すでに書類は机の上に戻されていました。 「あー、すっきりしたなあ。君たち、まさか、この書類見てないだろうね？」 「もちろんですよ。専務。なにおっしゃってるんですか。では、僕たちはこれで失礼します」 「そうか、じゃ、また遊びに来てくれ。待ってるよ」 桜井君はさっさと帰ろうとします。専務もいすに座ることもなく、部屋の外に出てしまいました。急いでエレベータホールまで専務の後を追う2人でした。

プレゼンで話すときは分かりやすくが基本 話をするときには、相手にとって聞き取りやすいということが第一のポイントです。プレゼンで顧客に聞き取りやすく話すには、音量・発声・話す速さ・音程に気をつけることが大切です（図2）。 話すための道具1：聞き取りやすい音声 実際のプレゼンで音量に気をつけなければならないのは、複数の顧客に話をする場合です。人数が多くなるほど、話し手と聞き手の距離は広がります。プレゼンターが自分の近くの顧客に話をした場合、自然と声が小さくなり、遠くに座っている顧客が聞き取りにくくなってしまう可能性があります。また、提案書を読みながら説明したり、スクリーンに向かって説明したりしてしまうと、声が顧客に届かなくなることもあるので気をつけるようにしましょう。 営業パーソンの話が聞き取りにくいケースでは、声の大きさよりも滑舌の悪さが原因になっていることの方が多いように感じます。つまり、

「愛社精神」は，SEや営業に欠かせない重要なビジネススキルだと，筆者は断言する。愛社精神を古臭いと考え，一般社員だけではなく，マネジメント層までが愛社精神を持ち合わせていない状況に危機感を募らせる。自分の会社，売り込む製品やサービスを誇る気持ちがないのに，お客に対して素晴らしい営業活動を展開することができるわけがないと断じる。経営者やマネジメント，SE，営業が一体となって「愛社精神」復活に挑戦しようと訴える。 「愛社精神」という言葉は，もはや死語になった感がある。大企業では大規模なリストラが普通となり，転職はごく当たり前。日本も欧米化し，グローバルの常識に近づいてきたともいえる。いまや，社員が会社に対してロイヤリティを持つことは誇らしいことではなくなり，社長からも「就社するのではなく，自分の専門技術を磨いてほしい」といった言葉が出るほどだ。 しかし，筆者はこうした状況に大きな疑問を抱いてい

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回に続き、今、人事部長たちが研修制度に対して抱いている問題意識を紹介する。野々村さんをはじめ企業の人事担当者たちが漠然と感じているのが「最近の企業研修がスキル習得に偏り過ぎてないだろうか？」ということ。 人事担当者の代弁者、野々村さんはこう語る。 「会社に成果主義が導入されてから、会社ばかりではなく社員も自分の携わる仕事の生産性を上げることを気にするようになってきた。だから、スキルの習得への関心が高まっている。これはこれで良い面もある。だからこそ、我々もそうしたスキル研修のプログラムを用意してきた。でも、その一方で、実務に必要なスキルばかり力を入れていていいのか、という疑問もある。社員全員が実務的な能力ばかり伸ばしていてもね、このまま激しい

画面遷移図を作成し，企画書を提出して受注が確定。ところが，その後の折衝が，これまた大変である。顧客側にも，いろいろな事情があるのだ。 顧客の「膨らみすぎる夢」を抑えよう 顧客に企画書一式を提出し，発注が確実となったら，ここからが正念場だ。実装機能，予算，工期の確定，開発用データの整備など，煮詰めることが山ほどある。この段階での折衝が，その後の顧客との関係を決めるといっても過言ではない。 顧客が人格円満な人であっても，スムーズに作業が進むとは限らない。顧客にとってWebは専門外なのだから，Webプランナー側が「わかってくれない」と嘆いても始まらない。「わからない」からこそ依頼しているのだ。問題とその対応方法はケースバイケースなので具体的な助言は難しいが，いくつか例を挙げてみよう。 ITやWebに憧憬や万能感を持ち，夢と社内事情が遊離しがちな顧客はまだいるものだ。中には，Webを「棚からぼたも

問題解決の第2ステップでは，収集した情報を分析し重要問題を特定する。情報の分析には「Tの字」や「田の字」といった手法を利用するとよい。問題に優先順位を付けるための主な観点（切り口）を，3～4通り紹介する。 土井　哲／インヴィニオ 代表取締役 前回は，問題解決の第1ステップとして，「問題の認識」を正確に行うための情報収集の仕方を解説した。まず前回の復習をしておこう。 SEの麻田君が，過剰在庫に悩む機械メーカーX社に対して何らかの提案を行いたいと考えた。麻田君の上司である悠木部長は，まずはX社の問題を正確に認識するための情報収集から始めるように指示した。 ところが麻田君が立てた情報収集の計画は稚拙なものだった。悠木部長は，そのまま情報を集めてもおそらく一面的かつ断片的な情報しか収集できないと予測。麻田君に網羅的に情報を集めるための切り口としてMECE（ダブリも漏れもない）という概念を教えた。ま

前回は画面遷移図の作成方法やと構成といった基本について説明した。今回は，実際に画面遷移図を作成するうえでのポイントと注意点を解説する。 ハイレベル・サイトマップとフローチャートをミックスする 今回説明する画面遷移図とは，リンク関係図のことではない。Excelを使って，1機能を1ワークシートに描く，リンク関係と画面設計とデータベース設計が混然一体となった図のことだ。Webデザイナー出身のプランナーには，ハイレベル・サイトマップ（双方向の詳細なリンク関係図）とフローチャートのごった煮のように見えるかもしれない。 前回述べたように，リンク関係図では「1個の箱」問題が生じる。さらに詳しいハイレベル・サイトマップでも，イベントと処理の関係を示すことは難しい。一方，フローチャートでは画面レイアウトを表現できない。また，技術者の間でのみ通用する表現手法では，顧客側との意思疎通をはかるには不都合だ。顧客と

御社のナレッジマネジメントが役立たない理由―捜査技術の第7条「探索の原点は仮説の立案と検証にあり」：ビジネス刑事の捜査技術（12）（1/2 ページ） 「失敗は成功のもと」と昔からいわれているように、失敗から学ぶことは多い。その良い例がナレッジマネジメントだ。今回は、捜査の技術第7条「探索の原点は仮説の立案と検証にあり」について、原因と結果の関係を探ることの重要性を考える。 失敗から学ぶ人は限られている 「失敗は成功のもと」と昔からいわれている。しかし、実際には失敗の連続や連戦連敗といったケースも珍しくない。 「分かっていても直らないし変えられない」とか、「どう説明しても伝わらない」といった事態は日常茶飯事だ。人はどうしても自分自身の思い込み（よくいえば信念）を固く守ろうとし、人の忠告も目の前の現実も、自分に都合よく意味を変えて理解してしまう傾向がある。こうした執着心がある限り、たとえ目の前

仕様書は，複数のメンバーが共同で作成することが多い。したがって,コミュニケーションを怠れば,「仕様書間の不整合」や「保留事項の連絡不徹底による手戻り」などの問題を起こしやすい。こうしたリスクを避け, 効率的に仕様書を作成するには,どうすればよいだろうか。頻繁に起こる2タイプの実例を通して,その原因と対応策を考えていこう。 実質的な作業メンバーが1人というプロジェクトもあるだろうが，大半は複数のメンバーによる共同作業になるだろう。こうした現場では，仕様書の作成を複数人で分担して行う必要が生じ，プログラム間の仕様の調整に手間がかかる。 これは設計工程全般に言えることではあるが，特に仕様書の作成フェーズでは，基本設計とは異なるレベルでユーザーと仕様の調整を行う。このため，より一層，コミュニケーションに注意を払う必要が生じる。 それを怠ると，誰も気づかないうちに仕様書間の不整合が起きてしまい，後に