Oracle Database Technology Night #87-1 : Exadata Database Service on Exascale Infrastructure(ExaDB-XS)サービス詳細

“見積り” を作成した開発チームと、それを確認したビジネス担当者や経営者が、その内容を巡って対立することがあります。「見積りが大き過ぎる」「いや、これぐらいはかかりますよ」といったあのやり取りです。 これはおそらく、両者がともに “見積り” と “計画” を区別せず、混同しているから発生しています。見積り依頼を受けた時、開発チームが提出するものは、おそらく “見積り” です。しかし、ビジネス担当者や経営者が期待するアウトプットは “計画” なのです。 こうして “見積り依頼” という名のもとに、ソフトウェア組織に対立が日々生じているのではないでしょうか。 “見積り” と “計画” は別物見積り結果の「30人月」という数字（①）は、計画ではなく見積り工数です。そんなことは当たり前ですよね。 工数が明らかになれば計画なのか？それでは、30人月の開発を5人でこなすから「6か月」かかる（②）、とい

つい行動したくなるように仕組みや環境を整え、人間の心理に訴えかける『ナッジ』。自宅で実践できる効果絶大のアイデアナッジ、そして自分や家族を動かすマル秘ナッジとは？今回は、“ナッジ研究”の第一人者・竹林正樹博士完全監修で、目から鱗のなるほどナッジを大特集！日常生活にあふれるナッジに、あなたはお気付きだろうか―。

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SpaceX、Tesla、X、xAIの共通点は2つある。1つはイーロンマスクの会社であること。もう1つはリアルタイムデータ収集装置に転用できる点だ。AIの学習データが枯渇した世界で枯渇しないリアルタイムデータを持つことの意味を考えてみる。 人工知能系のトップカンファレンスNeurIPSで元OpenAIのIlyaがキーノート発表をした。 "We have but one internet" Ilya Sutskeverという言葉から、Ilyaは学習フェーズが終わったと認識している事がわかる。著作権関係で外に出てない高品質なデータもあるはずだがそこも含めてデータを集めて学習をするフェーズ自体が終わったという意味だ。これはfine tuningを基軸とした希少データの利活用さえも過去のものであるという示唆を与えている。 今後は推論スケーリング（一度出した答えを反芻しより精度の高い答えを出すこと）

ソフトウェアエンジニアの間でも一般的な言葉になった「機械学習」。本書では、その機械学習やデータ分析の道具をどのようにビジネスに生かしていけば良いのか、また不確実性の高い機械学習プロジェクトの進め方などを「仕事で使う」という観点から整理し… オライリージャパンさんからは、売れ行きがとてもいいという話を伺っており、これで新しいノートPCを買う足しになるかなぁと思っています。 物理本については少数ですが、Cloudera World Tokyo2017で限定販売されるそうです。CWT2017申し込みが始まったので、物理版がほしい方は申し込むとよいんじゃないでしょうか。 書評もいくつか届いており、勝手ながら紹介させていただきます。

こんにちは。シナップの飯山です。シナップのグロースチームでは、ウェブサイトのグロース支援を通じてこれまでに年間500本以上のABテストを運用し、数多くの成功事例を積み重ねてきました。これらの豊富な経験をもとに、今回は効果的なサイト改善施策やナレッジを厳選して20個ご紹介いたします。実施してみると思った以上に成果を上げる施策が発見できるかも!? FV（First View）のナレッジFVは、ページ訪問者が最初に目にすることで注目されやすく、ページ下部の要素に比べてABテストの影響が顕著に現れやすい要素です。ユーザーの第一印象を左右し、 エンゲージメント率や離脱率にも直結します。 1：流入元に合わせてパーソナライズして表示する流入元に合わせてコンテンツをパーソナライズすることで、ユーザーにとって最適な情報を提供することができます。広告やSNS、検索エンジンなど、異なる流入元から訪れたユーザーに

疾走するディストピア。ボール型警備ロボは未来の警察官？2024.12.20 07:0051,735 岡本玄介 SF映画で見たような？ ロボット開発が盛んなこの時代、メカの形状や機能も多種多様です。人型や鳥型などいろいろですが、中国杭州の｢Rotunbot｣はまん丸の球体型。 水陸両用で探索も、防犯用のパトロールや犯人追跡もできる多目的ロボなんです。 球体は意外と万能ボールのようでも重心があるので転がるのはタイヤ部分だけ。ノイズは低めで地面とは点で接地しているので、移動時の騒音も静かです。 どんな地形でも遠隔操作／自動運転で、時速30kmに達するまでたったの2.5秒と爆速。長距離移動も問題ありません。 The Chinese company #Logon Technology has recently presented the RT-G spherical police robot, de

誰かの何かの行いに対して、至らない点が気になってしまうことは誰でもある。 たとえば、ソフトウェアの不具合を報告してくれた時に、「正直もう少し事象を整理したり原因の切り分けをして伝えてほしいな」と感じてしまったとか。不具合を見つけいち早く報告してくれたこと自体は素晴らしくて感謝すべきなのに、至らなかった点の方が気になって指摘してしまったりする。 何かの提案の内容がそこまでよくなかった時なども同じ。"よくなかった" という結果に目が行ってしまって、たたき台を作って準備してくれたことや提案してくれたことに対するリアクションが希薄化してしまったりする。 相手の行いのよかったところとよくなかったところを無意識のうちに "平均" した印象で評価してしまいがちなのだと思う。よくなかったところは目立って印象に残りやすいので当然と言えば当然である。 先の例で言えば、まずは「報告してくれてありがとうございます

この記事で書きたいことは、大体以下のようなことです。 ・「タスクを実行する能力」は大事ですが、「タスクを適切に振る能力」もとても大事です ・「タスクを振るのが苦手」という人は、かなりのベテランでも珍しくありません ・管理職になった頃、私も「タスクを人に振る」ことが大の苦手で、しばしば自分で仕事を抱え込んだり、タスクを偏らせたりしてしまっていました ・「タスクの意味や優先順を明確に言語化出来ておらず、タスク振りに説得力がないこと」が最大の原因だったと思っています ・解決する為に、「タスクを徹底的に言語化すること」「誰にお願いするか、その理由も明確化すること」「それをチームで共有すること」などを習慣化しました ・その結果、以前よりはだいぶマシなマネジメントが出来るようになった気がします ・言語化大事ですよね。今後も精進します 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書い

1か月ほど前に以下の記事を書いた。ある人が、短期ではなく5年や10年のスパンで見たときに成長できるかどうかを分ける重要な要素として、「1つの経験から多くの学びを引き出せるかどうか」が重要だと説明した記事である。 「示唆抽出力」とも言える、経験から多くの学びを引き出す力を高めるにはトレーニングが欠かせないと書いたところ、「そのトレーニング方法が気になる」というコメントを頂戴したため、今回はその点を説明してみたい。 前提：「短期的成果を捨て、長期的成果を取る」という方針にコミットする本論に入る前に、トレーニングに取り組むうえでの前提を合わせておくことが重要だ。トレーニングに期待することとその結果がズレていると、トレーニングは継続し得ないからである。 前回の記事でも述べていることだが、はっきり言って「示唆抽出力」はすぐには高まらない。故に、短期的には成果に直結しない。時間が掛かるプロセスであり、

自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対

あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて

「その価格では厳しい、30％下げてほしい」 と、初手から無理な数字をふっかけてくる。それは難しいと答えると、 「なぜですか？どの程度なら下げられますか？」 と畳みかけてくる。答えに窮すると、 「できるのか、できないのか、答えてください。できないなら議論は終わりです」 と言い放つ。 価格交渉や要件定義の場で、高圧的な態度で話す人がいる。相手を説き伏せ、自分の思い通りの結論に持っていきたがる。一方的にまくし立てて、質問に質問を重ね、相手に話す機会を与えない。 典型的なパワープレイ、二分法、アンカリングの交渉術である。これらはビジネス上の技法であることを、そもそも知らなかった若いころは、さんざんやられたものだ。顧客だけでなく営業や上司からもやられたことがある。 そして、交渉の「術」だから対策がある。『戦略的交渉入門』には、こうした交渉「術」への対策がふんだんに盛り込まれている。 「なぜ30％下げ

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マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役

A：“呪われちまった”という序盤のページから引き込まれた。随所に遊びがあるのがいい！B：遊び心持ちつつ、キャラのギャップの面白さが描かれている。これから本当のペアになっていくのが楽しみ！C：諦めていた心を突き動かす人物の熱さ。描き込みの細かさ、濃さ！D：本当の意味で人を守り救うことを知り、心変わりした主人公の未来が楽しみ！E：ミステリアスで最強な人を翻弄する純粋な子供、こういうコンビは心惹かれる！

話が盛り上がらない人は「抽象化」が苦手 久保彩氏（以下、久保）：荒木さんはよく著者の方と対談されますけれども、本を1回ばーっと読んでおいた上で、「ここを聞きたいな」というポイントをあらかじめ定めている問いもあるし。もし相手の方の問いがおもしろかったら、設計した問いは捨てて、その方の話をぐっと深掘りするみたいな柔軟性を持っていますね。 荒木博行氏（以下、荒木）：僕は問いすら用意していないですね（笑）。 久保：そうなんだ。もうそれは習熟ですね（笑）。 荒木：その人の自己紹介とか、「この本についてちょっと軽く話してもらえますか？」という話をして、「なるほど。この点はめっちゃおもしろかったです」と、最初の5分くらいでラポール（信頼関係やリラックスできる関係）を築く。その上で、「でも、今おっしゃったところですごくおもしろい予想外のポイントがあったんですけど、そこからいきましょうか」という感じでやって

はじめに「マネージャーは尊敬される人柄じゃないと無理ですよね」 「マネージャーは対人感受性がないと」 「そもそも、人として向き不向きがあるよね」 経営者の方と議論していると、マネージャーを誰にしようかと悩む時、あるいは自社のマネージャーについてコメントをする時、こういうご意見はよく伺います。 これらの問いに対して私の答えは「No」です。 マネジメントはフローもやり方もはっきりと言語化できる"業務"であり、そこにはマニュアルが存在します。訓練すれば誰でも一定程度のレベルで実行可能なものだと考えます。 今回は私が代表を務める会社、EVeMが提唱するマネジメント”業務”の実行方法「THE MANAGEMENT PATTERN」と、それを実行可能にする訓練方法について書きたいと思います。 マネジメントは"業務"であるドラッカーの言葉に「仕事を生産的なものにし、人間を活かすことが、マネジメントの役割