チーム（組織）のパフォーマンスは何で決まるか、という問題を、このところずっと考えている。 組織の業績はリーダーで決まる、というのが現在、世に広く受け入れられている言説である。言説というより、最も分かりやすい直感というべきかもしれない。ひいきのスポーツ・チームがリーグでこのところ連勝している。監督がかわったばかりだ。だから新しい監督が良いのだ。あるいは、隣国の巨大メーカーは、オーナー経営者が超優秀な人材を本社に集めて、近頃なかなか業績がいいらしい。かたや、昔から製品を買ってきた国内の巨大電機メーカーが、何年間もひどい不振にあえいでいる。ならば、これは経営者がわるいにちがいない・・ どんなに長期的な業績であれ短期的な戦績であれ、あるいは数十人のチームから十数万人の組織まで、すべてリーダーの性格や良し悪しだけで、決定的に決まる。これが世間に流布する受け取り方だ。この方法にはいくつかの利点がある。

先日弊社副社長との会食時にメモった内容なんですが（少し酔っ払っていたのでウル覚えなのが悔やまれる・・・）。 サイバーエージェントはまさに「雰囲気の良い」会社であり、「雰囲気作りがうまい会社」だとも思うのですが、それについてどういう工夫があるのかを副社長に伺ったところ、タイトルのような返答を頂いたのでした。 何を褒めて何を褒めないか。 褒めた方向に組織の雰囲気は傾くわけで、何を褒め何を褒めないかの方向付けは非常に重要である、ということ。これは本当にこのフレーズが全てなんだけど、文字以上の意味合いを持つ気づきだなぁ、と。 むしろ組織のトップとしては、この雰囲気付けに成功すれば、あらゆるマネジメントがしやすくなり、メンバーは自走し始めたりするわけなので、ここに気づかせて頂いた価値は非常に高かったです。 メモメモ。

帝王之業，草創與守文，孰難？ 一括りに「経営者」と言ってみても、業態や会社の規模感、ステージによって、実際に取り組んでいる課題や業務の内容は大きく異なる。この点、我流の解釈ではあるのだけれど、僕は「経営者」という職業を、ステージによって異なる呼称に分類している。 まず、全く何もない所から事業を起ち上げる人。いわば0→1の仕事(みんな大好きピーター・ティール！)なのだけど、こういう経営者のことを「起業家」と呼んでいる。 次に、1に育った事業を10の規模感まで育て上げる人、転がり始めた事業を一人前の事業まで育て上げる人のことを「事業家」と呼んでいる。 最後に、事業が10まで育った会社のステージを100まで持っていく人。これを狭義の意味での「経営者」と呼んでいる。ここで、「10を100にする」の意は、単一の事業の規模感を10から100にするということではなく、10まで育っている事業を×10個並行

「新版　組織行動のマネジメント」 スティーブン P.ロビンス (著), 高木 晴夫 (翻訳) ○まさしく「組織行動学の定番教科書」 今まで読んでいなかったことが恥ずかしい。 ・２００９年 （・引用／要約　○関根の独り言） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 第Ｉ部　組織行動学への招待 ●１章　組織行動学とは何か ・マネジメントを成功させるためには、対人関係スキルが必要。 本書はこうした対人関係スキルを開発していく手助けをするために書かれた。 ・組織行動学（ＯＢ：Organizational Behavior）は、組織内で人々が示す 行動や態度についての体系的な学問である。 ・従業員の業績を決定づける行動 １）生産性 ２）常習的欠勤 ３）転職率 ４）組織市民行動 ・態度＝職務満足感 ・組織行動学の関連分野 －心理学、社会学、社会心理学、人類学、政治科学 ・組織行

以前から読まれている方はお気づきのことと思うが、このサイトでは個別の会社批評や経営者論は、まったく書かないことにしている。本サイトの記事は、外部からは「経営」とか「ビジネス」に分類されることが多いが、特定の会社や経営者の批評をしない点が、たぶん他との一番の違いかな、と思う。ついでにいうと、ビジネスマンの居酒屋トークでもっとも好まれる話題の一つは、よその経営者批評だろうが、懇親会や飲み会で人と話すときも、その種の話題のときは、わたしはずっと黙って聞き役に回ることにしている。 数ヶ月前、昔からの友人と一緒に飲んだときにも、日本を代表する超有名企業S社の業績不振が話題になった。というのも、彼はその会社に長らく勤めた後で、少し前に辞めたばかりだったからである。抑えた口調だったが、業績悪化の理由は経営者にあった、と彼はいう。かつて自分が勤め、また好きでもあった会社を、外人社長がいかに壊していったか、

Livy, History of Rome (Livius, Ab urbe condita) （英訳： "Everyman's Library", Translator: Canon Roberts, 1905） ローマは紀元前753年に建国されてから、ずっと戦争が絶えなかったのは、以前『些細なことから大戦争』でも述べたように、平和時には閉ざされるという、ヤヌス神殿の扉がわずか２回しかなかった事からもわかる。 その中には、強敵カルタゴとのポエニ戦争のように国家の命運をかけて20年近くも死闘を尽くした戦いもあった。結果的にはこれら全ての戦争に隈なく勝利し、最終的には巨大な世界帝国を築いたローマではあったが、長い歴史の中では実は敗戦も数多い。私は、ローマは決して無敵というには程遠かったが、敗戦後の処置が他の都市・国に比べて上手であったのが、このような結果につながったのだと思っている。敗戦の兵

GMOインターネット会長兼社長 グループ代表 1963年長野県生まれ。東証一部上場の GMOインターネットを中心に上場6社やGMOクリック証券を含むグループ70社、スタッフ約3533名を率いる。「すべての人にインターネット」を合言葉に、WEBインフラ・EC 事業、インターネットメディア事業、インターネット証券事業、ソーシャル・スマートフォン関連事業を展開する。 そして、宗教にはいくつかの共通点があることに気づきました。宗教にある5つの共通点を見出して、それを今の組織に仕組みとして導入しています。 一つ目の共通点は、「定期的に集っている」こと。例えば、キリスト教だと週に一回必ず教会に集うじゃないですか。 二つ目の共通点は、「同じものを読んだり、歌ったりしている」。聖書だったり聖歌だったりです。 三つの目の共通点は、「同じモノを身につけている」。クロスだったり、数珠だったりです。

小田嶋 隆 コラムニスト 1956年生まれ。東京・赤羽出身。早稲田大学卒業後、食品メーカーに入社。1年ほどで退社後、紆余曲折を経てテクニカルライターとなり、現在はひきこもり系コラムニストとして活躍中。 この著者の記事を見る

1969年早稲田大学商学部卒。資生堂、リクルートを経て、教育コンサルタントとして独立。現在、五十嵐コンサルタント（株）代表取締役。（株）自己啓発協会インストラクター。専門分野はＭＢＯ－Ｓ（目標管理）研修やマネジメント・システムの構築支援活動。セミナー受講、講演受講者はのべ10万人超。著書に『個人、チーム、組織を伸ばす　目標管理の教科書』（ダイヤモンド社）などがある。 個人、チーム、組織を伸ばす　目標管理の教科書 「目標管理」は人事考課の道具じゃない！　ドラッカーが提唱した「部下のヤル気を引き出し、業績を伸ばす」という、本当の目標管理（ＭＢＯ－Ｓ）の実践法を解く。 バックナンバー一覧 人事評価に対する過剰な期待 この会社の人事評価制度のどこがおかしかったのでしょうか。 それは、人事評価をモチベーションアップの仕組みと勘違いしたことです。 （実はこの会社にはもう一つ、個人面接への頼り過ぎという

日本経済新聞の電子版。日経や日経ＢＰの提供する経済、企業、国際、政治、マーケット、情報・通信、社会など各分野のニュース。ビジネス、マネー、IT、スポーツ、住宅、キャリアなどの専門情報も満載。

中間管理職になってからそれなりの時間がたつが、人の評価というのはいまだに不得手である。毎年回ってくる、人事評定と呼ばれる仕事のことだ。部下を面接し、その目標や達成度や希望やら不満やらを聞いて、それからおもむろに机に向かって、その人の評点をつける。面接自体はそれほど苦にならないが、評価がいつも難しい。その昔、面接で自分が上司に訴えるだけですんだ頃に比べると、とても気の重い仕事である。自分の評価した結果が、直接、その人のボーナス査定や昇進につながるからだ。 まあ、わたしの職場の場合、自分の決めた評点が最終値となるわけではなく、さらに上司やもっと上での調整・決定が行われるので、少しは責任が軽いと言えるかもしれない。ただ、査定が決まった後、今度は管理職は部下にそれを伝えなければならない。当然、（なぜ自分の努力はこれしか報われないのですか？）と、全員の目が訴えてくる。自分だってそうだったのだから、も

将棋の第54期王位戦は、羽生善治・現王位の先手・第一勝ではじまった。第2戦も羽生が勝ったが、第3戦は挑戦者の行方尚史八段が逆転勝利。第4戦はまた羽生が制して、まさに王位に「王手」をかけた状態にある。さて、羽生と行方八段は、どちらの方が能力が上だろうか？ 将棋という競技は、ポーカーや麻雀などと違って、偶然性に左右される部分がまったくないゲームである。そこでは純粋に知力だけが勝負を決める。麻雀のように偶然が支配的なゲームの場合にも、もちろん上手下手は存在するが、その能力はただ1回の勝負だけでは決められない。下手がその時だけ運にめぐまれて勝つことがあるからだ。しかし、囲碁や将棋はちがう。だったら、なぜプロの将棋のタイトルは7連戦もするのか。放映権を持つTV局の陰謀なのか。 もちろん、ファンはその理由を知っている。たとえプロの棋士といえど、その日その時々での調子のブレがあるのだ。将棋は盤面が狭く、

「『僕は、自分の部隊の命を最優先する。僕は、アフガニスタンで友人を二人亡くした。戦場では、正しい倫理観よりも、一緒に戦っている仲間との信頼関係の方がはるかに大切だ』と語ったんです。何よりも説得力のある発言でした」 この授業では、経験を話している学生も、それを聞いている学生も、泣いてしまうこともあるという。 「僕はこの授業を受けるまで、『リーダーが倫理的に判断する』、とは、どこかに存在する正しい答えを客観的に選択することだと思っていました。 でも、この授業を通して、自分の信念を確立し、それをさらけ出すことによって、人を動かすことこそが、リーダーシップなのだということを学びました」 この授業の後、客観的な事実や論理的に正しい内容だけではなく、その背景にある「自分の信念」を堂々と伝えることに注意を払うようになり、発言のしかたや授業への取り組み方が大きく変わったそうだ。 君たちには挑戦する権利と責

「何でも3点にまとめようと頑張らない。物事が3つにまとまる必然性はない」、本書『不格好経営』にはこんなコンサルタントあがりが思わずほくそ笑んでしまう言葉があふれている。 不格好経営―チームDeNAの挑戦 作者: 南場智子出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社発売日: 2013/06/11メディア: 単行本この商品を含むブログ (48件) を見るコンサルタントして、A案にするべきです、と言うのは慣れているのに、Aにします、となると突然とんでもない勇気が必要になる。コンサルタントの「するべき」も判断だ。しかし、プレッシャーのなかでの経営者の意思決定は別次元だった。 『不恰好経営』　第7章 人と組織 P.202 筆者南場智子は言わずとしれたDeNAの創業者。創業前、マッキンゼーのトップコンサルタントであった筆者がDeNAを創業し、「コンサルタントの考える経営」と「経営者として取り組む経営」の溝に