2年くらい前，システム開発を手がけているITベンダーの決算説明会を取材したり，決算関連資料を読んだりすると，「PMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）による不採算案件の受注前審査により，営業利益が○○億円改善しました」という話をよく聞いた。見積もりやプロジェクト・マネジメントのエキスパートが案件を厳格に審査し，赤字になるリスクが高いと判断した案件の受注を拒否した結果，大手ベンダーでは数十億円もの赤字回避に成功したのだ。かなり華々しい成果である。

　それ以来，PMOに注目しているが，ここに来てPMOの専門家からは「来年あたりから，PMOには大きな試練が待っているのではないか」という声も出てきている。

PMOの真価が問われるとき

　PMOは，大まかに言えば「プロジェクト（特にプロジェクト・マネジャ）を支援する，プロジェクト・マネジメント専門の常設組織」である。赤字撲滅のため，客観的な立場でプロジェクトを点検し，問題が見つかれば即座に助言や立て直しをするなど，早期に手を打つのが主な任務となっている。プロジェクト管理標準の普及やプロジェクト・マネジャの育成を担うこともある。いまや，大手ベンダーなら，ほとんどがPMOを設置していると言われている。

　ただし，「PMO」という仕事には実にさまざまな解釈があって，各社各様の取り組みをしている。そのため，「ここからここまでがPMOの仕事」と明確に示せるような定義は存在しない。どのITベンダーも手探りの状態といえる。

　それゆえに，PMOの専門家にはその実際の活動内容が不十分に映るようだ。ITベンダーの経営環境が変われば，ほころびが一気に表面化するのではないかと懸念している。

　というのも，「不採算案件の受注前審査」でPMOが名をあげたころから現在まで，金融業界を中心にシステム開発の特需があり，元請けのITベンダーにはリスクの小さい案件を選ぶ余地があった。しかし，これから特需がひと段落すれば，ユーザー企業からのコスト削減圧力が再び強まり，安全な案件ばかりを選んでいられなくなる可能性がある。経営環境がこのように変化して，赤字すれすれのプロジェクトが増えたとき，今の形のPMOで十分に機能するのかどうか，真価が問われるというのである。

“ありがたみ”のある組織への脱皮

　実態として，PMOは多かれ少なかれプロジェクト・マネジメントに寄与してはいる。無駄なPMOは存在しない。問題は，PMOとしての役割や取り組みがいろいろあるように，その寄与レベルにも大きな差があり，残念ながら多くのPMOが寄与レベルの低いタイプであるということだ。

　多様な役割を担ったPMOを単純に比べられないが，うまく行っているPMOとそれほどでもないPMOには，それぞれ共通点がある。それは，PMOが「管理」する組織なのか「支援」する組織なのか，という点である。どちらも「プロジェクトに危険な兆候がないか目を配り，何かあれば早期に手を打つ」というミッションそのものは同じだが，アプローチが異なる。プロジェクトにほぼ常駐するタイプのPMOで例を挙げてみよう。

　管理型のPMOは，プロジェクトに管理標準を導入し，進捗データなど各種の管理情報をきっちり収集して，「このチームに遅れが出始めている。早く手を打ったほうがよい」などとプロジェクト・マネジャに助言している。それはそれでプロジェクト・マネジャの管理負荷を軽減し，支えることにはなっている。ただし，ややもすると「紋切り型の助言は役に立たない」「現場を知らないのに偉そう」といった反感を招くこともあり，プロジェクト・マネジャにとってありがたみは薄い。このような枠組みの中で，“事務屋”のようになってしまうPMOが非常に多いという。

　一方，支援型のPMOは，「プロジェクトがうまく回るように支援する」という意識が非常に強い。定型的な管理作業もするが，むしろそれを超えたところでプロジェクト・マネジャを支えている。例えば，定型的な管理レポートにまだ表れていないリスクがあったとしても，「何かおかしい」と感じたら行動を起こし，現場と密なコミュニケーションを取りながら実態を解明していくようなタイプだ。プロジェクト・マネジャと同じ目線で行動してくれる支援型のPMOは，プロジェクト・マネジャにとって本当にありがたい存在になるが，残念ながら少数派だという。

　管理型PMOより支援型PMOのほうが，プロジェクト・マネジャにとって“ありがたい存在”であるのは明らかだろう。両者の間には大きな隔たりがあるものの，何を乗り越えていくべきか，道筋は明らかである。それがすぐ可能かどうかの議論はさておき，経営環境が一層厳しくなる前に，PMOの役割を一度見直す時期に来ているのではないだろうか。