こんにちは。 id:skozawa です。 こちらの記事は Gunosy Advent Calendar 2024 の 24 日目の記事です。 昨日は上村さんの 「LLM で Web 検索を効率化！- Web 検索エージェントとブラウザ拡張によるアプローチ」 でした。 背景 エンジニアのマネジメント領域 TL の見直し EM と TL の役割定義 キャリアパスの見直し まとめ 背景 Gunosy にはエンジニアマネージャー（EM）とテックリード（TL）、リードエンジニア（LE）という役職があります。 LE については以前に定義しましたが、EM と TL については役割分担が明確化されておらず、EM に負荷が集中しがちになるという課題があったため、役割を見直すことにしました。 EM と TL の役割を再定義し、TL は役職から役割に変更しました。 また、それに伴いキャリアパスを見直すことにし

タイトルのように「来月からエンジニアリングマネージャーやってくれませんか」と言われた経験が私にもあります。もう3〜4年くらい前のことです。おそらく多くのエンジニアと同じように当時の私はマネジメント業に興味がなく、マネージャーになってみたものの何から手を付ければ良いかも分からず、とりあえずチームメンバーとの1on1をセッティングしてみたりしました。 まさしく”レベル1”だった私ですが、いくらか経験を積み、今では見える景色や解像度が変わるくらいにはレベルアップした実感があります。 当時に戻れるならこんなふうにマネジメント業務に取り掛かろう、というイメージが具体的に持てるようになったので、今回はそれを言語化してみようと思います。少しレベルアップした自分から、レベル1だった当時の自分へのアドバイスのつもりで書いてみます。 ※ちなみに数人のエンジニアで構成されるチームのエンジニアリングマネージャーを

日々仕事のタスクをこなす中で、プライベートの「自分や家族のためにやりたいこと・やらなくてはいけないこと」を後回しにしていませんか。 2021年に独自のタスク管理術を紹介した『あなたの24時間はどこへ消えるのか』を出版し、現在1歳の子どもを育てながら働くスワンさんに「仕事もプライベートも大切にするためのタスク管理術」について伺いました。 「休む」ことをタスク化したら罪悪感が減った ついつい「プライベート」よりも「仕事」を優先してしまうという方は多いと思います。スワンさんも著書で、「無意識に仕事中毒になっていた時期があった」と語っていました。 仕事「以外」も大切にするための「タスク管理術」をまとめた一冊 ▶︎『あなたの24時間はどこへ消えるのか』（SBクリエイティブ） スワンさん（以下、スワン）：会社員だったときは、毎日深夜に仕事を終えタクシーで家に帰り、翌朝は定時に出社するような生活でした。

チームで仕事を進めるうえで、仕事を任せるというのはとても重要だ。 そうしないと事業はスケールしないし、マネージャやリーダーはチームのボトルネックになってしまう。 そこで自分が仕事を任せるうえで大事にしていることを書く。 1タスク単位の話からプロジェクト単位の話まで共通する汎用的なことを紹介する。 裁量の範囲を決め、明確にする 任せる範囲を決めるということでもあるし、任せる範囲が複数の人の場合は役割分担なども明確にする必要がある。 特にプロジェクトの場合はボールのお見合いになることも多い。 そこで チームで仕事をする上で大事なフレームワークを2つ紹介する。 RACIチャート RACIチャートとは以下の4つの頭文字で、それぞれのポジションの役割をまとめるためのフレームワークだ。 Responsible 実行責任者 Accountable 説明責任者 Consulted 協業先、相談先 Info

ホラクラシー組織への誤解近年、ホラクラシー組織という組織形態が注目を集めている。この単語についてネットで調べてみると、 管理職がおらず、権限が個人に分散されている組織上下関係の無いフラットな組織自由度が高く、ルールが少ない組織情報がオープンな組織といった情報がよく見られる。しかし、これらの特徴はホラクラシー組織の本質から派生した一部の特徴に過ぎないか、あるいは悪く言うと誤解、さらに悪く言うとデマである。実際に、上の4つの考え方のうち、3つは間違った考え方を含んでいる。 ここでいうホラクラシー組織とは、ホラクラシー組織という言葉を作り、「HOLACRACY 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント」[1]の原著を書いた Bryan.J.Robertson の提唱するホラクラシー組織に準じている。彼はHolacracy One のファウンダであり、前回このブログでも日本語訳した

上手く行っていませんよね。幻影旅団の組織運営。幻影旅団は頭を含めてメンバーを入れ替え可能な仕組みで運営しようとしている団体です。なぜそうしようとしているかというと、そうなることで初めて組織が持続可能なものになるということでしょう。ある人がいなくなったら続かない仕組みではなく、誰がいなくなっても代わりが出てきて持続していく仕組みが求められています。 それはその目的が、流星街の子供たちを守るためだからでしょう。子供たちが未来永劫守られる仕組みを維持するためには、属人性を排除しなければなりません。 しかしながら、幻影旅団は上手く行っていません。それは団長のクロロを筆頭に、今時点では、とても属人的に運営されているからだと思います。団長がクラピカの念能力によって団員たちと接触できなくなったときにも、クロロの代わりの団長が選ばれるのではなく、クロロを除念によって再び団長にすることが選ばれました。 幻影

決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案

マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役

はじめに「マネージャーは尊敬される人柄じゃないと無理ですよね」 「マネージャーは対人感受性がないと」 「そもそも、人として向き不向きがあるよね」 経営者の方と議論していると、マネージャーを誰にしようかと悩む時、あるいは自社のマネージャーについてコメントをする時、こういうご意見はよく伺います。 これらの問いに対して私の答えは「No」です。 マネジメントはフローもやり方もはっきりと言語化できる"業務"であり、そこにはマニュアルが存在します。訓練すれば誰でも一定程度のレベルで実行可能なものだと考えます。 今回は私が代表を務める会社、EVeMが提唱するマネジメント”業務”の実行方法「THE MANAGEMENT PATTERN」と、それを実行可能にする訓練方法について書きたいと思います。 マネジメントは"業務"であるドラッカーの言葉に「仕事を生産的なものにし、人間を活かすことが、マネジメントの役割

日経BOOKプラスに掲載されている記事、本、著者を任意のキーワードで検索することができます。 ※ISBNも検索にご利用いただけます。ISBNとは出版物固有の13桁の番号で、裏表紙に記載されています。本サイトでISBNを使って書籍を検索する際は、ハイフン（-）を省略し、13桁の数字のみを半角文字で入力してください。

部下育成、トラブル対応、ハラスメント対策…増える管理職の業務負担——ここ数年、「管理職の罰ゲーム化」といった話がよく聞かれるようになっていると思います。部下のマネジメントや後任者の育成、トラブル対応に加え、リスキリングやハラスメント対策など、管理職の業務負担が増大している現状が問題視されています。池田さんはこうした現状についてはどのような課題があるとお思いでしょうか。 池田めぐみ氏（以下、池田）：私自身も本当にそのとおりだなと思っています。研究やデータでも、今の管理職はプレイングもしなきゃいけなくてストレスフルで大変だとわかっています。私の同世代の人たちも管理職になってきてるんですが、彼、彼女らがとても疲弊しているんですよね。 部下を初めて持つことになり、一応研修はある。けれど、どうやって回していくのだとか大事なところはあんまりわからない。あるいは、自分にも上司がいる中で、板挟みにあってす

出世する、より上位の管理職に上がって行くというのは、マネジャーとしての力量や適正も必要だけれど、「どこまで奉仕できるか（どこで降りるか）」によるところが大きいのだろう。その奉仕水準でどこまで行くか／どの辺で止まるか均衡するのだと、会社で仕事をしながらつくづく感じるこのごろ。 ポジション上昇の基本路線 新人→中堅社員→係長→課長→部長→……とポジションが上がるに従って、受け取る仕事の粒度が大きくなってくる。 重要度や影響度から正確にリスクを抽出して優先順位を決められる。 大きな仕事を適切に分割して相互関係を理解できる。 期日から逆算して分割した仕事にマイルストーンを割り当てられる。 情報を整理して他者に状況を正確に説明できる。 自分にない力量を持つ他者・他部門に割り振れる。アウトソースできる。 といった管理能力がより高度に必要になってくる。 逆に言えば、こうした技術・能力が高い人をより高いポ

こんにちは。 最近、社内外からマネジメントの相談を受けることが多くなりました。 「どうすればマネージャーになれますか？」と「どうすればマネジメントができるようになりますか？」の2つが多いです。 結論、知らんし、わからん。です。 ただ、自分なりに2つの真理があります。 マネジメントに最も必要なスキルは胆力。 人は、自分が受けたマネジメントしか他人にできない。 では、概念じゃなくて現実世界の視点で詳細いってみます。 マネジメントに最も必要なスキルは胆力。私が初めてマネジメントというものを受けたのは前職でした。上司はCOOで、zoom画面の端に犬のぬいぐるみを置いてる人でした。私の師匠です。 優秀な方でどの分野の業務をやっても（細かい実務は別として）誰よりもできるので誰の相談にも乗れるし、的確なフィードバックをすることができる。そして、いつも一定のテンションで粛々と仕事をしている。 当時の私は、

1on1ミーティングガイド (1on1ガイド)は組織で働く個人のパフォーマンス向上・維持のために実施する1on1ミーティングの実践的なガイドを目指し、コミュニティメンバーによって、パターンランゲージの形式を取り入れ執筆しています。 本書はコミュニティのメンバーが共同で執筆しており特定の人によって完成されたものではなく、常に更新されるものです。また、出版される書籍の文章に比べて足りないと思うところはあるかもしれません。 よりよい内容となる記載のアイデアがあれば1on1guide.orgにご連絡ください。

プロダクトマネジメントを体系化したクライテリアです。企業がプロダクトを成功に導くために必要な要素を多角的かつ具体的に記載してあります。対象はプロダクトマネージャー個人ではなくプロダクトを取り巻くチームとし、プロダクトマネジメント全体をスコープにしています。 🎉 プロダクトの成功 プロダクトの成功には2つの要素があります。 ユーザー価値と事業収益がバランスを取りながら最大化している状態ビジョンが実現できている状態この2つを満たしたプロダクトの成功を実現するプロダクトマネジメントについて定義します。 🔄 プロダクトマネジメントのフロー 👆🏻2つのテーマ、5つのカテゴリプロダクトマネジメントには大きく2つのテーマがあります。 🎁 A. プロダクトをつくる仕事 👩‍👩‍👧‍👧 B. プロダクトチームをつくる仕事 そして、「🎁 A. プロダクトをつくる仕事」には大きく4つのカテゴ

仕事の進め方がグダグダの会社はどうすればいいのか、「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の著者に聞いてみた 「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」を執筆し、ご自身もプロジェクトマネージャーやプロダクトマネージャーとして23年経験を積んできた橋本将功さん。 橋本さんは、セミナーや著書でプロジェクトマネジメントについての知見を発信されていますが、今回 Agend であえてお聞きするのは「専門のプロジェクトマネージャーがいないグダグダになっている職場で、どう仕事を回していくか」。 「うちの会社は仕事を回すのが下手」と感じている方にこそ読んでいただければと思います。

このnoteでは、プロジェクトマネジメント（以下、プロマネと略記）のおすすめ本をマトリックス図に整理してご紹介します。 ◆変更履歴◆ 2024.05.07　初版公開 2024.06.12　以下書籍を追加 ・プロジェクトマネジメント 最強の教科書 ・驚異のプロジェクト実行術 準備編 ・驚異のプロジェクト実行術 実践編 2024.10.03　分類図追加、以下書籍を追加 ・よりよくわかるプロジェクトマネジメント ◆今後追加予定◆ ※追加のお知らせはX（@coffee_nomimasu）にて行います ・プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本 ・プロジェクトマネジメントの本物の実力がつく本 ・ITエンジニアのためのプロジェクトマネジメント入門 プロマネ本を探すときの悩み筆者の本棚にあるプロマネ本プロマネ本を探すとき、多くの方は「プロジェクトマネジメント　おすすめ　本」などとキーワード検索して、

CoachEd（コーチェット）は、コーチング文化の浸透を中心として、自律的な組織を目指すチーム（経営チーム、ミドルマネジャー、現場チーム）への伴走支援プログラムを提供しています。 ここで言う自律的な組織とは、ひとりひとりがチームの共通の目的に向かって主体性を発揮し、生き生きと働いているチームを指します。 環境/技術の変化や、価値観/働き方の多様性が大きい時代に、管理型から自律的な組織に変化していく必要があることは、すでに議論し尽くされているところです。 調査によれば、自律共創型の組織に移行する必要性を感じている人事・管理職は70%にも及びます（マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2023年より）。すでに、昔のようなトップダウンのマネジメントでは、環境の変化に対応できなくなっているのです。 1on1導入やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の見直しなども含め、すでにそのため

もうかなり前の話だ。 ある会社で、「会社案内・パンフレットのリニューアルをする」と言うプロジェクトが持ち上がった。 社長は一人の人物をプロジェクトマネジャーとして任命し、予算を付け、 「後はよろしく」 と、仕事をまかせた。 ところが半年後、ようやく社長は気づいた。 全くプロジェクトが進んでいないことに。 「どうなっているのか」とプロジェクトマネジャーを問い詰めたところ、彼は外注に丸投げしたまま、何もしていなかった。 外注側も、仕様が固まらず、プロジェクトは完全にスタックしていた。 社長は彼に話を聞いたが、彼は「外注から返事が無くて」の一点張り。そこで、社長は彼に要求した。「資料を出せ」と。 ところが彼は「出せない」という。 何か隠しているのではないか、おかしいのでは、ということで、皆でメールのやり取りや資料などを調べると、実質、彼が事実上、「外注に依頼をし、あとは本当に何もしていない」こと

はじめにクレディセゾンに来てちょうど５年が経ったので、これまでの取り組みをまとめてみようかと思う。書き進めていくうちにとても長くなってしまったので、1年につき3トピックに絞ってあとはカットした。それでも5年分なこともありかなり長くなったので、目次から各トピックに飛んでもらえればと思う。社内の関係者も読むかもしれず、「自分のやったことが載ってない！」と思うこともあるかもしれないが、内製開発案件だけでも53案件あり全部載せるととんでもない量になるので許してほしい。それから、振り返ってまとめると退職すると勘違いされるかもしれないけれど、退職するわけではありません！ 2019年：ゼロからのスタート1-1. 内製開発エンジニア募集を始める「日本のそれなりの規模の事業会社の中に、内製開発チームを立ち上げることはできるのだろうか？」 2019年3月、クレディセゾンに来たばかりの私にとってはこの質問への答