Personel Yönetimi

Assessment center (AC) veya diğer bir ifadeyle " değerlendirme merkezi (DM) " , farklı bir personel seçme yöntemidir. Özellikle yöneticilerin seçiminde veya geliştirilmesinde sağladığı yüksek düzeyde güvenilir verilerle işletme ve kuruluşların yönetiminde önemli işlevler üstlenen değerlendirme merkezi, kendi içinde barındırdığı esneklik ve değişime açık yapısıyla hemen tüm sektörlerde kullanılmaya uygundur. Çeşitli grup içi veya bireysel eylemlerin yeterli sayıda deneyimli yönetici ve uzmanlar tarafından gözlemlenip ayrıntılı bir şekilde değerlendirilmesini içeren bu personel seçme yöntemi, güçlü yönlerini sergilemek için çok sayıda ve değişik formatlarda sunduğu fırsatlar nedeniyle 'pozisyonunu arayan yönetici adayları'na da önemli avantajlar sunmaktadır. Türkiye'de henüz çok tanınmayan değerlendirme merkezi, dinamik yapısıyla giderek karmaşıklaşan iş süreçleri nedeniyle gelecekte önemli bir personel seçme ve geliştirme yöntemi olmaya aday görünmektedir. Bu çalışmanın amacı DM'nin tarihsel süreçte yaşadığı değişim ve gelişim ile birlikte yöntemin içeriğini ve personel yönetimi (insan kaynakları yönetimi) alanına sağladığı katkıyı ortaya koymak, akademisyenlere ve profesyonel yöneticilere-güncel bilgiler ve gelişmeler ışığında-DM'nin değerlendirme teknikleri ve uygulama aşamaları ile ilgili teorik bilgi aktarımı sağlamaktır.

21. Yüzyıl başta iletişim ve ulaştırma teknolojilerinde yaşanan gelişmeler sayesinde toplumları siyasetten ekonomiye, sağlıktan kültüre pek çok alanda dönüşüme zorluyor. Bilgisayar, internet, yapay zekâ, birer küçük bilgisayara dönüşen cep telefonları, cep telefonlarının internet ve yapay zekâ ile buluşarak akıllı aygıtlara dönüşmesi ve robot teknolojileri son çeyrek asırda giderek tüm vatandaşların günlük hayatına girdiler ve neredeyse her şeyi baştan aşağı değiştirdiler. Her alanda yaşanan dijitizasyon, vatandaş tercihlerine ait yönetsel verilerin artış göstermesi ve ortaya çıkan büyük veriyi değerlendirecek analiz tekniklerinin gelişmesi dijital değişimi tetikleyen temel sebepler arasında yer alıyor. Şu an odağında yapay zekânın olduğu dijital bir dünyadan bahsediliyor. Açıkçası hem akademik bir disiplin hem de uygulama olarak kamu yönetimi bir kez daha değişim talebiyle karşı karşıya ve anlaşılıyor ki bu kez değişim eskisinden çok farklı ve daha yoğun bir biçimde teknolojiden geliyor.
Dijital dünya çok hızlı bir şekilde kamu yönetimindeki bilindik yönetim işlevleri ile iş görme biçimlerini dönüştürüyor, yeni örgütlenme tarzlarına, örgüt-içi ve örgütler-arası yeni ilişkilere kapı aralıyor. Çok daha önemlisi, değişim talebi eskiden olduğu gibi kamu yönetiminin kendi değer ve iş yapma biçimlerini değiştirmesiyle sınırlı değil. İstenen, kamu yönetimin içsel bir dönüşüm geçirmesi ve bununla beraber her zamankinden daha yoğun ve bütüncül bir şekilde tüm ekonomik ve toplumsal alanlarda yaşanacak (tabii ki!) etkili ve etkin bir dijital dönüşüme (digital transformation) öncülük edip politikalar geliştirmesi. Devletin yürütme erkini temsil eden kamu yönetimi sahip olduğu anayasal rol ve fonksiyonlarla dijital dönüşüm için kamu yönetimini önemli hale getiriyor. Bu yüzden değişimi anlayacak ve ardından onu kuşatıp kavrayacak yeni yönetsel kavramlara ve teorik yaklaşımlara ihtiyaç bulunuyor. Örneğin Avrupa Birliği (AB) Komisyonu tarafından 2019 tarihinde yayımlanan rapor kamu yönetiminde yaşanan dönüşümü karşılamak üzere "Dijital Devlet" (Digital Government) kavramını öneriyor. Rapora göre Dijital Devlet kavramı, dijital teknolojilerin daha açık, daha katılımcı ve daha yenilikçi bir kamu yönetimi için sahip olduğu potansiyelin altını çizdiğinden e-devlet kavramından daha fazla yeni dönemi tanımlamak için kullanılmayı hak ediyor.
Bu bölümde, yaklaşık iki yüzyıldır modern devlet yönetiminin 'sert çekirdeğinde' yer alan bürokrasi ve bürokrat gibi kavramları yerinden oynattığı dahi ifade edilen yapay zekâ odaklı dijital teknolojik gelişmelere, bunların yarattığı dijital dönüşüme ve bu dönüşümün kamu yönetimi uygulama ve teorisinde ortaya çıkardığı değişimlere odaklanacağız.

Özet: Kamu kurumlarının başarısını belirleyen en önemli faktörlerin başında kurum içerisinde çalışan personel ve bu personelin sistem içerisindeki hak ve sorumluluklarının belirlenmesi gelmektedir. Ancak durağan bir yapıya sahip olmayan, ülkenin toplumsal koşullarına ve gereksinimlerine bağlı olarak değişen bu sisteme kamu kurumlarının çoğunda gerekli değer verilmemektedir.
Küreselleşmenin beraberinde yaşanan değişim ve dönüşümün bir boyutunu da kamu yönetiminin insan kaynağının en etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilmesi oluşturmaktadır. Türk Kamu personel sistemine bakıldığı zaman, binlerce farklı uzmanlık alanına sahip olan personelin etkin ve verimli bir şekilde istihdam edilmesi sorunu kapsamlı bir reform ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. Türk kamu personel sisteminde gerçekleştirilmeye çalışılan reform çalışmaları öncelikle kamu yönetiminin liyakat ve kariyer ilkelerinden uzak yapısının değiştirilmesini ve ücret dağılımındaki dengesizliklerin önüne geçen düzenlemelerin gündeme getirilmesini kapsamalıdır. Tüm bunların gerçekleştirilmesi kamu yönetiminde etkin ve verimli hizmet anlayışına da önemli katkılar sağlayacaktır.
Bu çalışmada son dönemde Türk kamu personel sisteminde yapılmaya çalışılan reform çalışmalarını önceki düzenlemelerden farklarını da ortaya koyarak tartışmalı bir bakış açısı ile ele alınmaya çalışılacaktır. Bu noktada öncelikle kamu personelinin kavramsal çerçevesi ele alınacak, ardından kamu personel yönetimimizin belli başlı sorun alanları incelenecek ve son dönemde gerçekleştirilmeye çalışılan reform çalışmalarının önceki dönemlerden ayrıldığı noktalar ve değişim sürecine dahil edilen konu başlıklarına yer verilecektir.
Anahtar Kelimeler: Kamu Personel Yönetimi, Türk Kamu Personel Yönetimi, Reform Çalışmaları 
*************
Abstract: The most important factors which determine a public institution’s success are the staff working for the institution and the designation of their rights and responsibilities within the system. Nevertheless, this instable system which changes in accordance with the countries social conditions and needs is not given the required level of attention. 
A dimension of the change and transformation in line with globalization is formed by employing the human resources of the public administration in the most efficient and effective way.  When exploring the Turkish Public Personnel System, the problematic lying behind the employment of the personnel that have thousands of different areas of expertise effectively and efficiently exposes the need for comprehensive reform. The reform efforts in Turkish Public Personnel System that has been in process of change, first of all, should be focused on the structure that is far from having carrier principles and merit of public administration as well as the regulations that prevents distributions of salaries from being balanced. Realizing all these will play an important role in understanding of effective service in Public Administration.
The aim of this study is to address the recent reform efforts in Turkish Public Personnel System considering the differences with the previous regulations in a controversial point of view. At this point, the conceptual framework of public personnel will be discussed first, and then the major problem areas of public personnel management will be examined. Finally, the departure points of the attempted reform efforts from the previous periods and the headings included in the transformation procedures will be addressed.
Key Words: Public  Personnel  Administration, Turkish Public Personnel Administration, Reform Studies

Mülki idare, mülkileşme, mülki yönetim, teritoryal, teritoryal yönetim, merkezi idare, taşra yönetimi, mahalli idare, merkezileşme, adem-i merkezileşme, merkezsizleşme, yerel yönetim, yerelleşme, kamu yönetimi reformu, mülki idare amiri, mülki idare amirleri, mülki idare amirliği mesleği, mülki sistem, vali, kaymakam, yetki genişliği, halkın beklentileri, kamu yararı, yönetime katılma, kamu hizmeti, meslek, kamu yöneticileri, üst düzey kamu yöneticiliği, bürokrasi

İnsan kaynakları istihdamı örgütlerin etkinlik ve verimliliği açısından çok önemli bir yönetim sürecidir.  Polis hizmetlerinin etkin ve verimli sunulması için en uygun personel sayısının belirlenmesi,  yönetimler ve yöneticiler için çok kritik bir karar sürecini ifade etmektedir.  Emniyet Teşkilatı yönetimine katkı sağlaması amacıyla çalışmada örneklem olarak belirlenen 256 ilçenin özel durumları, teşkilat yapıları ve risk faktörleri ile  “Çok Faktörlü Personel Dağılım Modeli”  geliştirilmiş ve Emniyet Teşkilatının personel dağılımının etkin ve verimli yapılmasına katkı sağlanması amaçlanmıştır.  Çalışmada kalitatif ve kantitatif yöntemler bir arada kullanılmıştır.
Personel dağılımlarında 1) birimler için minimum personel sayısı,  (2) nüfus değişkeni ve diğer risk faktörüne göre personel, (3) ilin özel durumundan personel ve (4) benzer özellikte diğer birimler ile kıyaslama yapılması olmak üzere temelde dört unsurun birlikte değerlendirilerek planlama yapılmasının yararlı olacağı bulunmuştur. Bu bulgu doğrultusunda geliştirilen Çok Faktörlü Personel Dağılım Modelinde bu temel dört unsur birlikte yer almıştır.

Human resources employment is a very essential management process for effectiveness and efficiency of organizations. Determining the optimal number of staff represents a very essential management and decision-making process to provide effective and efficient policing services. In this study, the personnel allocation of Turkish National Police (TNP) to 256 districts in respect to their organizational structure, special situations, and risk factors was simulated with developed Multifactorial Personnel Distribution Model. A combination of qualitative and quantitative methods was used in this study. In Multifactorial Personnel Distribution Model, basically four elements were found to be useful for the planning. Those are; (1) minimum number of staff for units, (2) the number of staff based on population and other risk factors, (3) the number of staff based on special situation of province, and (4)benchmarking with other units that have similar characteristics.
Keywords:
Police, Employment, Human Resources Planning, Turkish National Police

ÖZ Personel yönetiminin nasıllığına ilişkin normatif cevaplar sunan bir çerçeve belirlemek için öncelikle alandaki sorunların saptanması gerektiği düşünülmektedir. Saptanan sorunların tek tek reforma tâbi tutulmasıyla aşılacağı varsayımı üzerine kurulan bu düşünce, Türkiye'nin idari reform pratiğinde de somutlaşmıştır. Ancak bu, sorunları teknik boyuta indirgeme riskini beraberinde getirdiği gibi resmin bütününü görmeye engel oluşturmaktadır. Çünkü bir yandan personel yönetimini devlet mekanizmasından ayrı işleyen bir makine algılamaya diğer yandan personel sisteminin kendi içerisinde yer alan unsurların birbiriyle olan ilişkisini gözden kaçırmaya sebep olmaktadır. Çalışmada reformların yöntemi tartışılmakta, personel sisteminin tikel reformlar üzerinden değil-tarihsel ve diğer reform alanları bağlamında-kapsayıcı şekilde incelenmesi önerilmektedir. Abstract Primarily it is thought to be determined a frame that represents normative answers about how personnel system should be. The assumption that based on determined problems are reformed particularly is also practiced administrative reform of Turkey. But this view takes the risks for reducing to technic dimension of problems. In addition to this, it prevents to see all of the frame. Because it provides to see as if the state is a machine works apart and overlook relations of elements each other in personnel system itself. In the study it is argued the method of reforms and it is suggested to examine-historical and in the other reform field context-by compherensive way, not studying reforms partly.

Rekabet ortamının artması ile resmi ve özel kurumlarda performansa yönelik kadrolaşma ve kurumsal odaklı düşüncelerin artması ile Kurumsal hedef bağlılık son dönemlerde araştırmacıların ilgi odağı olarak dünya çapında bir kavram haline gelmiştir. Araştırma, üniversitede görev yapan idari personellerin kurumsal hedef bağlılıklarının incelenmesi amacıyla yapılmıştır. İdari personelin kurumsal hedef bağlılıklarını ölçmek amacıyla "Hollenbeck, Williams ve Klein (1989)'un 9 madde halinde geliştirdiği, Klein, Wesson, Hollenbeck ve Wright (2001) tarafından ise 5 madde halinde yeniden düzenlenen, Türkçeye uyarlaması ve geçerlilik güvenirlilik çalışmaları Şenel ve Yıldız (2016) tarafından yapılan Hedef Bağlılık Ölçeği" kullanılmıştır. Kullanılan ölçek 5 sorudan oluşan "(1) kesinlikle katılmıyorum, (2) katılmıyorum, (3) kararsızım, (4) katılıyorum, (5) kesinlikle katılıyorum" cevaplarını içeren 5'li likert tipi ölçektir. Araştırmaya Düzce üniversitesinin farklı birimlerinde görev yapan 96 idari personel gönüllü olarak katılmıştır. Ölçekteki sorulara kendi kurumlarını taban alarak cevap vermeleri istenmiştir. Araştırmada verilerin analizlerinin yapılması ve tablolar haline getirilmesi için bilgisayar ortamında SPSS (21.0) istatistik paket programı kullanılmıştır. Yapılan analiz sonucunda elde edilenler sonuçlar bulgular kısmında, tablolar halinde yorumlamaları ile verilmiştir. Sonuç olarak; yaş, cinsiyet ve medeni durum değişiklikleri açısından anlamlı farklılık görülememiştir. Katılımcıların kıdem yılı ve aylık geliri değişkenleri ile hedef bağlılık düzeyleri arasında anlamlı ilişki tespit edilmiştir.

Assessment center (AC) veya diğer bir ifadeyle " değerlendirme merkezi (DM) " , farklı bir personel seçme yöntemidir. Özellikle yöneticilerin seçiminde veya geliştirilmesinde sağladığı yüksek düzeyde güvenilir verilerle işletme ve kuruluşların yönetiminde önemli işlevler üstlenen değerlendirme merkezi, kendi içinde barındırdığı esneklik ve değişime açık yapısıyla hemen tüm sektörlerde kullanılmaya uygundur. Çeşitli grup içi veya bireysel eylemlerin yeterli sayıda deneyimli yönetici ve uzmanlar tarafından gözlemlenip ayrıntılı bir şekilde değerlendirilmesini içeren bu personel seçme yöntemi, güçlü yönlerini sergilemek için çok sayıda ve değişik formatlarda sunduğu fırsatlar nedeniyle 'pozisyonunu arayan yönetici adayları'na da önemli avantajlar sunmaktadır. Türkiye'de henüz çok tanınmayan değerlendirme merkezi, dinamik yapısıyla giderek karmaşıklaşan iş süreçleri nedeniyle gelecekte önemli bir personel seçme ve geliştirme yöntemi olmaya aday görünmektedir. Bu ça...

Personel değerlendirme, personel yönetiminin temel unsurlarından biridir
ve kamu yönetimindeki değişim ve dönüşümlerle birlikte yeniden
şekillenmektedir. Türkiye’de 2011 yılına kadar sicil sistemi uygulanmış, 2011 yılı
itibariyle sicil sisteminden performans değerlendirme sistemine geçiş için adım
atılmıştır. Bu konuda Milli Eğitim Bakanlığı (MEB) öncü kurumlardan biri
olmuştur. Öğretmenlere yönelik performans değerlendirmelerinin bir kısmı yargı
kararları sonucunda iptal edilince uygulama bir süre durdurulmuş ve daha sonra
yeni bir değerlendirme modeli ortaya konmuştur. Yeni model 360 derece
performans değerlendirme esasına dayalıdır. 360 derece performans
değerlendirme sistemi ile değerlendirme sürecine öğrenci ve veliler de dahil
edilmiştir. Ancak düzenleme eğitim camiasından, sendikalardan ve sosyal
medyadan gelen tepkilerle karşılaşmıştır. Bu doğrultuda araştırmanın amacı,
sicil sisteminden performans değerlendirme sistemine geçişe neden ihtiyaç
duyulduğu, performans değerlendirme sisteminin sicil sisteminden farklı bir
uygulama getirip getirmediği, performans değerlendirmesinin öğretmenleri nasıl
etkilediğini incelemektir. Çalışmada belge analizi ve yarı yapılandırılmış
görüşme yöntemi kullanılmıştır. Araştırma, İzmir ili ile sınırlandırılmıştır ve Milli
Eğitim Bakanlığı özelinde yürütülmüştür. Araştırma güncel gelişmeleri içermesi
ve sendikaları kapsaması bakımından önemlidir. Araştırma sonucunda elde
edilen verilere göre, öğretmenler çoğunlukla performans değerlendirmesi hakkında olumsuz görüş taşımaktadır. Performans değerlendirme sistemi, sicil
sisteminden önemli bir fark yaratmamıştır. Uygulandığı biçimiyle performans
değerlendirme sistemi, sicil sisteminin gerisinde kalmıştır.
Anahtar Kelimeler: Eğitim, Öğretmen, Performans Değerlendirme,
Personel Değerlendirme, Sicil.

İş hayatında gerçekleştirilmesi en zor şeylerden biri de çalışan katılımını sağlamaktır. Bu konu üzerinde çok fazla araştırma yapıldı ve sürekli “çalışan katılımını sağlamalıyız” ifadelerini pompaladılar. Ama nasıl? Çalışan katılımı ile ilgili daha da sık duyduğumuz şey ise, "mavi yakalı bir ordu var ve bu orduyu artık harekete geçirmeliyiz" ifadesidir. Çalışan katılımı sürecini gerçekleştirmek için de çalışanların önerisini almaları gerektiğini söylerler. Ama bu hiçbir zaman olmaz. Kimse çalışanların önerisini almakla işe başlamaz. Sürekli bir sistem kurmaktan bahsedilir ama bu sistemdeki asıl sorun sistemsizlik haline gelmiştir.

Ne yapmalıyız?
Biraz önce çalışan katılımı süreci demiştim. Çalışan katılımı sağlamayı bir süreç olarak görmek gerekiyor. Bu süreç diğer yaptığımız işlere benzemez. Baştan itibaren tasarlanması gerekir. Aynı zamanda çalışan katılımı süreci iyi yönetilmelidir.

Çalışan katılımı hakkında bilmeniz gerekenler:
İlgi çekici şeyler, cazibeli olaylar ve gala etkinlikleri yüksek bir katılım sağlamaz. Doğal olarak iş deneyimini ödüllendirmek sağlar.
Aşırı korumacı ebeveyn modelinin yönetimsel eşdeğeri olmak yüksek işveren katılımı sağlamaz, çalışan yeterliliği sağlar.
İş çalışan katılımı konusuna geldiğinde her şey önemlidir. Her şey önemlidir çünkü her etkileşimin, her iletişimin, her kararın çalışan katılımı uygulamasını etkilemeye potansiyeli vardır. Daha iyisi veya kötüsü için...
İşveren yönetimi inşa edilir-veya zarar görür- her defasında bir konuşma ve bir karar.
Çalışan katılımı çalışanlarınız arasında nasıl geliştirileceğine dair olan sorular oluşur... O zaman sorun.. ve sonra harekete geçin.
Eğer çalışan geri bildirimi istemezseniz o zaman bela arıyorsunuzdur.
Tabii ki sadece kullanacaksanız girdi isteyin.
Eğer siz onlara, onları umursadığınızı gösteremiyorsanız çalışanların sizin amaçlarınızı veya sizi umursamasını beklemeyin
Çalışanlarınıza sanki önemlilermiş gibi hissettirmeye çalışmayın, onlara iş ve yeterince otonomi verin ki DEĞERLİ olduklarını hissetsinler.
Siz bir işletmesiniz, bir rehabilitasyon merkezi değil.
Siz bir yöneticisiniz, terapist değil.
Belirsizlik korku getirir. Korkak çalışanlar işverenlerinin amaçlarına odaklanmazlar; çünkü kendilerine odaklanmışlardır. Zayıf iletişimden kaynaklanan gereksiz belirsizliğe yer vermeyin.
Çalışanlar güçlü bir nedene sahip olduğunda hemen hemen her şeyle başa çıkabilirler.
Eğer çalışan katılımını arttırmak istiyorsanız o zaman aynaya bakmaya istekli olmalısınız- özellikle üst bir yöneticiyseniz.
Eğer alt seviye bir yöneticiyseniz ve çalışan yönetimini geliştirmek istiyorsanız, ne kontrol edebileceğinize ve edemeyeceğinize odaklanırsanız yapabileceğiniz çok şey var.